1、策反“对手的顾客”Josh Feldmeth 管理层已经行动起来，他们采取惯用的巩固策略应对经济衰退，裁员，设定开支上限、减少预算。然而问题并未解决：危机中的品牌该如何管理？营销者应该使用何种方法应对危机？有趣的是，那些适用于其它业务流程的管理方法并不一定能适用于品牌。你可以裁减员工、内包、外包，但你不能解雇品牌，品牌不会被炒鱿鱼。品牌拥有者只有两种选择去穿越动荡期：忽略品牌(停止开支)或者管理品牌资产，追求品牌价值更大化。监管层“过堂”四大行年报监管层通过了解专业会计师事务所的分析方法，汲取指导性帮助，以更加有效地监管国有银行。 二季度 1.4 万亿资金护航股市？ 钢期货开张“熊出没” 中国
2、“大乙烯”计划重新启动 浙江产业结构转型效果初现 石化行业盈利“回魂” 持续能力存疑 虽然前者看上去是最简单的，但是选择后者的品牌将会在具有挑战性的市场中抓住独特的机会。选择后者的企业大多想要建立起无可匹敌的品牌，而这些品牌通过适应富有挑战性的环境，也许能够脱颖而出，分得更多的全新的市场份额。如何以少博多成功定位的品牌都是通过驱动需求来创造品牌价值的。聪明的品牌拥有者通过塑造能够确保未来收益的强势品牌来管理品牌价值。在目前的经济环境下，对经济回报的急切需求，会迫使品牌拥有者迅速分配其品牌的经济增加值。糟糕的是，即使是那些拥有强势品牌的机构也可能为捕捉品牌的经济增加值而发愁，主要的两个原因是：1
3、. 他们缺少对品牌机制深入细致的理解，比如他们的品牌是如何影响消费者行为和选择的。2. 他们不具备先进的管理方法去处理复杂而棘手的有关资本配置的决定。通过衡量品牌投资回报率，评估风险，预估结果，并且清晰预见最有可能成功的未来场景，能够改善整个决策过程，最优化品牌效率。将效益和效率两者相结合便是品牌拥有者们在经济衰退期所需的良方：以少博多。当然实际操作要比理论知识复杂得多。如何正确地行动依赖于多方面的因素：产业、战略、目标顾客、内部组织和文化。以下是我们目前听到的一些面临着压力的客户的问题：我急需新的收入来源，如何能得到它？我 2009 年的财政预算正岌岌可危，我如何能够改善投资收益率？今年如何
4、能够以更少的支出获得更多的回报？如何通过我的品牌组合，零售网络和全球的连锁饭店中获取更多利润？如何能够弥补行业中的增长衰减？如果顾客减少，我如何能够达到增长目标？ 如何维持我的价格溢价？如果我的品牌是行业中的高端品牌，我该怎么做？我们正在开展一项重要工作，在这个市场中，不允许有任何的差错，我如何确保我们能万无一失？尽管我们的客户都有各自急需解决的商业问题，他们都需要去更好地了解创造品牌价值(效益)的机制。这能帮助品牌创造更多价值，增强品牌决策力(效率)，更明智地使用品牌。一场危机不但会干扰金融和消费者市场,它也会彻底颠覆你曾经对品牌所坚信的一切。新的顾客行为开始显现，竞争者势头不减，规则也会随之改变。由于在稳定的商业环境下所使用的品牌管理知识不再有用，人们应该尽快忘记过时的知识， 继续学习，更新品牌战略。通过使用这些分析工具，品牌拥有者可以尽快适应变化，进行更有把握的投资。捕捉新机会以下是最近一些不同行业中的例子，这些公司都在危机之下重新制定战略，更好地管理品牌。从流动资产中获取价值的品牌一个全球性的，多种经营的银行意识到驱动人们选择品牌的力量正在全球范围内增强，因此决定重组其品牌组合，使其转向更加有效的集中化模式。(详见案例分析 1)
