《21世纪经济报道》可口可乐本土化的最后堡垒.doc

1、成功经理人 http:/ 提供大量企业管理资源下载以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生. 可口可乐本土化的最后堡垒21 世纪经济报道 2002-11-21 09:46:06 包逸秋出任出可口可乐中国总裁以来，加大对本土业务经理的任命，副总监以上的本土高级经理比例迅速提升。包肯定地指出今后“外籍职员会越来越少” 。见习记者师琰成都、上海报道中国公司新总裁高调亮相首次在国内公开露面的可口可乐（中国）饮料有限公司新任总裁包逸秋（PaulEtchells）在今年正式上任后的 2 至 4 月份，因应新的中国市场战略，进行了一些有针对性的策略调整。“那只是一般的商业运作。 ”10 月 15 日，面对本报

2、记者，刚下飞机的包匆忙地回答。但是包本人的任命，对于可口可乐在中国新战略的寓意，则是不言自明的。在包的经历中，有两点引人关注：一是他曾任香港太古总经理，有多年的可口可乐装瓶集团工作经验；二是他加入可口可乐公司后不久即担任助理副总裁及并购总监，具备丰富的并购经验。另外值得一提的是，与前几任外籍中国总裁不同，这位新派来的英国绅士拥有一位祖籍广东的中国太太。可口可乐全球总裁杜达富（DouglasDaft ）去年在接受美国商业周刊采访时，曾提出可口可乐公司全球新战略的三大要点：一是要打造成一家“全饮料公司” ；二是在全球各地要“Thinkinglocal，actinglocal”（像当地人一样思考、像

3、当地人一样做事） ；三是要调节与装瓶商的关系。包属于完全与公司全球战略对接的中国公司总裁人选并购经验用于发展新的非碳酸饮料；装瓶厂经验用于改善合作伙伴关系；甚至做到“Thinkinglocal，actinglocal”亦有太太优势。包拒绝对此前闹得沸沸扬扬的四川百事风波置评，但十分肯定地表示：“我们在中国与装瓶厂之间的关系是没有问题的。 ”“包的优势在于曾长期任职装瓶厂，熟悉装瓶业务，这有利于可口可乐改善与装瓶厂关系。 ”可口可乐（中国）公司对外事务总监李小筠说。对此，包的心得是：“很重要的一点就是不断地沟通，直至达成共识。就像婚姻一样，需要妥协的艺术。 ”不过，据公司内部知情人士透露，在一些

4、区域，装瓶厂与可口可乐中国公司已经出现了利益分配方面的未公开化冲突，特别是推进新业务上的分歧， “如果不加引导和调整，未来很难避免发生类似成都百事可乐的麻烦。 ”布阵中西部除了与装瓶商继续改善关系、推进新饮料发展，包总裁肩上的另一付重担就是加快开发中西部市场。这在今年可口可乐中国公司内部的一些人事调整上，已有明确反应。原可口可乐北京公司总经理鲁大卫在今年 2 月份被调往中粮可口可乐公司做 CEO。业内人士认为，此举是可口可乐预备未来加强与中粮合作、增大对中西部市场投资力度的一步重棋。鲁年幼时跟随父母在北京度过初中生活，能讲一口流利中文。 “鲁对可口可乐业务很熟悉，对中国文化也有深厚的认识，由他

5、出任中粮可口可乐公司总裁将能帮助这家新成立的合资企业更良性地发展。 ”包最后这样评价。另一方面，为配合拓展华北西南区市场，从前年年底至今，可口可乐史无前例地从成功经理人 http:/ 提供大量企业管理资源下载以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生. 本土员工中相继提拔了三人担任该区域的业务副总经理。去年 11 月，杜达富宣布了一项中国市场“五年计划”斥资.5 亿美元，增设 6家新厂。届时，可口可乐在国内的罐装厂将增加到 34 个，基本覆盖全国。包试图缩短这一时间表，称该计划将可能在未来两至三年内完成。可口可乐（中国）公司对外事务副总监赵彦红透露，目前，位于长沙、长春的两个工厂已建成，明年将开始

6、运营，而另外四个尚在筹备的工厂均位于西部。据记者了解，可口可乐在中国有三个主要的装瓶伙伴，分别是英资的太古集团、嘉里集团和内地国企中粮集团。在三家合资公司中，可口可乐各占 12.5、12.5和 35的股份，28 个装瓶厂被划分为四个区域，由控股装瓶集团各自负责。太古的势力范围是华南、华中市场；嘉里包括华北、西南，以及今年 4 月份从中粮区划出的北京；中粮控制的地盘最大，包括西北、东北、湖南、海南等多属于经济欠发达地区，当然，也是未来市场潜力最大的地区。而可口可乐的 6 家新厂选址，多数落脚中粮区。根据中粮集团提供的资料，可口可乐在中国的装瓶厂，目前中粮至少参与了其中 15 家的投资，并控股经营

7、 4 家。中粮方面称，可口可乐明确向其表示，中国加入世贸后，中粮将成为可口可乐全球最重要的装瓶商。本土化的最后壁垒包非常乐意把可口可乐在中国市场目前的成绩归功于“本土化战略” 。在生产经营与品牌形象上，可口可乐也乐于以日益本土化的姿态示人，可口可乐最爱援引的一个数据就是：公司在中国的 2 万余名员工 99来自内地。但有观点认为，可口可乐在“人才本土化”方面，仍过于保守。这种观点的依据是：外籍职员基本占据了可口可乐中国公司内所有高层职位，而本土职员往往只能做到中层，这无疑将影响本土员工的士气。 “没有白皮肤，我觉得提拔无望。”一位不久前离开可口可乐公司的中层管理人员这样告诉记者。包反驳了这种说法

8、。 “公司的人才策略是有能者居上 ，有才干的人在可口可乐有很大的晋升机会。现在已有一些本地员工担任较高层职务。 ”包指的应该是原负责天津市场的业务经理王岩，王岩在可口可乐工作超过 10 年，在今年的人事调整中，很快获升区域执行总经理，顶替鲁大卫留下的空缺，这也是本土职员迄今为止在可口可乐担任的最高职务。另外，近期提拔的华北西南区三个业务副总经理负责西南市场的许立新、负责北京市场的张津和负责东北市场的许勇进，也均是内地职员。尽管这三人的职位仅限于对相关业务负责，但就可口可乐缓慢的人才本土化进程而言，已是迈出了一大步。因为，“五年前部门经理一级的本土员工都很少” 。“从去年开始，公司已经加快了人才

9、本土化速度。 ”一位可口可乐的老员工说。据了解，可口可乐中国公司现有 451 名员工（不包括各装瓶厂） ，其中任职副总经理、副总监以上职位的共 60 人。这 60 人中，已有 18 位本土员工，占到 30，他们均系近一两年内获得提升；而在两年之前，这一级别以上的职位是清一色的外籍职员。在现任总裁包逸秋看来，总部派来的外籍职员拥有“全球化的经验和国际化的视野” ，他们会把自己的经验传给国内员工，帮助他们更快提高，随着本土人才的逐渐成熟， “以后外籍职员会越来越少。 ”包肯定地说。HR 专家、华点通集团首席运营官郭阳道早年曾任可口可乐台湾及北京总经理，他认为，其实每个跨国公司都会希望加快人才本土化的速度，特别是从成本控制的角度考虑，成功经理人 http:/ 提供大量企业管理资源下载以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生. 但太快加速本土化，也会衍生出一些问题：一方面，本地人是否具备承接跟公司核心竞争力相关职位的能力？另一方面，人力资源调配是否与整个公司的战略相适应？郭指出，对于可口可乐这种实质是“卖文化”的公司而言，更需要外籍高级职员代表“美国文化”的象征性意义。