《业务员生存手册》.doc

1、中国营销人生存手册业务员生存手册认证系列：高级职业经理 CEO 资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、酒店经理、品质经理、生产经理、市场总监、营销策划师等学习认证系列。颁发双证：通用高级经理资格证书MBA 高等教育研修结业证书（含 2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、 电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 元 学校网站： 报名电话：045188723232 咨询邮箱：颁证单位：中国经济管理大学 承办单位：中国教育培训网 美华管理人才学校职业经理 MBA 整套实战教程千本好书免费下载网

2、址 生存定律 定律 1：只要你有做营销的强烈意志，即使你没有任何营销知识和技能，也能生存下去。 美军生存手册开宗明义写道：许多求生的案例表明，坚定、强烈的意志可以克服许多困难。有这样一个案例：一个男子被困在沙漠里 8天，没有水和食物，也没有接受过任何生存技能的训练，所以他没有做对过一件事，可是他想活下去。靠着坚定的意志和信念，他活了下来。训练、装备，再加上求生意志，你就能征服遇到的一切障碍，就能生存。不管遇到什么问题，“生存态度”是极为重要的。对于各种问题和困难事先都要有所准备，不管是精神上的，还是实际上的，都可以为你以后采取“习惯性行为”做准备。因为每当遇到紧急情况时，你是来不及学习甚至请教

3、的。关于生存的知识和训练会给你自信生存态度，会让你对任何突发事件都有所准备，尽管你在当时可能没有完全意识到。一个人若没有积极的态度，身处险境时很容易惊惶失措。 业绩定律 定律 2：普通业务员把客户视为上帝，优秀业务员让客户把他当财神供起来。 客户之所以经销或购买你的产品，是因为你能让他的利益最大化。无论你如何小心伺候客户，可能离客户利益最大化的需求都相去甚远。 要让客户明白：（1）让你经销我的产品，是给你赚钱的机会我不是给你一个产品，而是送给你一个光明的未来；（2）我们要么成为一个战壕的战友，要么成为同行对手你愿意让我成为你强劲的对手吗？如果你不经销我的产品，你就会后悔。 如果你卖的是一枚鸡蛋

4、，那么鸡蛋不值多少钱。但是，如果你卖的是一个“蛋生鸡，鸡生蛋”的养殖事业，一枚鸡蛋就值钱了值钱的不是那枚鸡蛋，而是你对鸡蛋的独特认知。 定律 3：只要帮助客户把产品卖出去，你的产品也就随之卖出去了。 业务员的任务不是解决你自己的问题，而是解决你的客户的问题因为客户需要你，企业才需要你。 一名酒店老板正为生意不好发愁，一名酒厂业务员恰好登门销售，该老板决定狠狠“宰一刀”，多收点进店费。哪知业务员根本不谈销售酒的事，话题一直围绕着酒店的生意。老板听后大受启发，立即摆酒席请教业务员。当然，产品进酒店的事不仅解决了，还因为酒店生意红火扩大了产品销量。 当业务员问我怎样把产品卖给客户时，我告诉他：“只要

5、你帮助客户把产品卖出去并赚了钱，你的产品就卖出去了。”当有人问我怎样才能解决赊销问题时，我同样告诉他：“只要你帮助你的客户解决了赊销问题，客户就会拿现金进你的货。” 定律 4：业绩产生于机会，要做业绩，先找机会。 在众所周知的领域拼个你死我活，固然也有业绩，但代价太大，不值得。做业绩，先要有足够的洞察力发现别人没有发现的机会，这就是所谓的蓝海。 做业绩就像打仗攻城一样，打开一个缺口，整座城池都是你的。而机会就是整座城池的缺口。 定律 5：让工作既能产生现有销量，又能产生未来销量，你的业绩才会让人追不上。 如果你脑子里每天想的只是如何完成当月的销量任务，那么你的工作可能就是在透支未来的销量，你只

6、会走下坡路。 如果你做的是对销量持续增长有贡献的工作，每一项工作都能产生“增量”，每个月的销量都会在上月销量的基础上不断递增。 升职定律 定律 6：选择一个快速增长的公司，比选择一个声名显赫的公司更重要。 一个声名显赫的公司也许会按照“职业生涯规划”按部就班地对你进行培训，等到你岁月沧桑的时候也许能爬到一个不错的位置。但在这样的公司会有一个感觉：没有任何人是不可或缺的，包括你自己。 一个千疮百孔的企业或许对你求贤若渴，或许你不可替代。但请注意：除非你能掌控这家公司，否则，你挽救不了这家公司的命运。 一个快速成长的企业能够不断产生新职位，一个新职位通常能带动 35 个人连环升职，因为每个升职的人

7、都会空出原来的职位。有些人升职快并非他更能干，而是有更多的职位等着新人去填补。在快速成长的企业，升职就如同驾着顺风船，你的速度既借助了风力也借助了水流，企业的高速发展必然带动你高速进步。无论是大企业还是小企业，只要没有增长，你的升职就只有下列途径：第一，上司退休如果上司比你还年轻，你就更倒霉；第二，等待上司犯错误上司可能比你还小心翼翼；第三，等待上司高升上司可能比你还犯愁。 定律 7：跟着一个快速升职的上司，你也能快速升职。 要学会选择上司。上司升职了，你才有机会接班。更重要的是，一个快速升职的上司一定有绝招。跟着上司耳闻目睹，也许你也能学几招升职“秘笈”。毕竟，最重要的培训是上司对你的同化。

8、 定律 8：最好不要用业绩来证明自己的能力，要用影响力。 聪明人只用业绩来验证自己的能力，而不是证明自己的能力。因为把能力变成业绩是一个漫长的过程，过程中还有很多不受能力控制的因素存在。 聪明人靠影响力获得上司认同。什么是影响力？就是你还没干，上司就认为你行。有的人还没开始干就坐上了重要位置，有的人业绩出众还是得不到重用，不要怨天尤人，这就是职场规则。 定律 9：选择有增长潜力的市场，比选择好市场更重要。 与选择企业、上司同等重要的是选择目标市场。启动一个差市场不是一时半会儿的功夫，更何况企业老板都有“马太效应”的思维，越是好市场越支持，越是差市场越不支持。做一个本来就不错的好市场，业绩也是“

9、前人栽树后人乘凉”的结果，说不定还会在同事中间形成“巴结领导”的印象。 最佳目标市场应该是“有基础，没销量”的潜力市场，这样的市场稍做努力就能出销量。在“业绩才是硬道理”的结论导向下，上司不一定有耐心等待你去打基础，最好的办法就是在别人的基础上去做销量。 定律 10：如果你多次跳槽还没有解决职业生涯的问题，不妨试试“跳行”。 一个朋友在方便面行业干了十年，跳槽无数次，总是没有提升，职业生涯陷入瓶颈。我对他的建议是：别再跳槽了，赶快跳行吧。哪个行业与十年前的方便面行业相似，你就往哪个行业跳。后来，我介绍他进入一个新行业，他刚一入行就惊呼：“太好做了，简直到处都是机会。”每次召开销售会议，别人都是

10、讲困难，只有他讲机会，老板喜欢的就是讲机会的人，他很快就受到了重用。定律 11：如果你只会抓老鼠，充其量只是一只好猫；如果你善于总结抓老鼠的经验，就可以成为猫的领导。 有些业务员业绩很好，但让他们总结为什么做得好，比让他“生孩子”还难，这样的业务员只是一个优秀业务员而已。所谓领导，就是一个“经验批发商”，把优秀业务员的经验总结出来，然后全面推广变成大家的经验。领导与业务员的差别在于：业务员会解决问题，领导则善于总结经验；业务员善于解决个别问题，领导则善于解决普遍问题。 定律 12：三年不升职，要么换市场，要么跳槽。 一个人对一个市场的激情不会超过三年，超过三年时间就会产生“审美疲劳”对问题视而

11、不见，被问题所同化。同样，当你自认为对市场最了解的时候，却是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。你在三年内都没有解决的问题，不要指望以后能够解决。 定律 13：领导思维比业绩更重要。 业绩不是升职的惟一要素，甚至不是升职的必要要素。升职最关键的是要有上司思维或老板思维。业务员的思维是：老板给我多少钱，我就干多少活。老板的思维是：你干多少活，我就给你多少钱。如果你是员工思维，你将永远是一名员工；如果你拥有老板的思维，你终将成为一名老板。 成功定律 定律 14：成功的机会属于那些“永远正向思维”的人。 所谓正向思维，就是当大家看到困难的时候，你一定要看到机会。抓住了机会，困难可能就消失了。因此，成

12、功的机会总是属于那些“永远正向思维”的人。我曾经问过很多人：“好市场问题多还是差市场问题多？”有些人回答：“好市场销量大，当然问题多。”我的回答是：“差市场的问题经常被拿来小题大做，以证明市场差是有原因的。所以差市场不是问题本身多，而是提出的问题多。当你去做市场时，你是从抓机会入手，还是从解决问题入手？” 定律 15：如果你是个幸运的“倒霉蛋”，那么你可能“被迫成功”。 生物学家的研究已经证明：动物在遇到危险时，才能做出超出极限的发挥。生物学家的结论是：成功属于“倒霉蛋”。如果你总是遭遇“不幸”，比如总是分到最差的市场，享受的政策总是最差，那么，你在危急时刻超出正常能力的表现，可能使你不得不成

13、功。因此，面对不幸，不要总是抱怨，而要说：“让我遇到不幸，真是太幸运了。” 定律 16：有效工作比勤奋工作更重要。 聪明的业务员每天这样问自己：“我今天的工作对销量持续增长有贡献吗？”如果勤奋工作不能对销量持续增长做出贡献，又有何用？很多人的勤奋只是做了太多无效的事。 人的工作可以分为两类：一类创造价值，另一类制造成本。勤奋工作也许只会制造成本，有效工作才会创造价值。对那些总是风尘仆仆地跑市场的业务员，只是“对中国交通事业做出了贡献”，对企业却是在制造成本。 定律 17：拥有“常理”而不只是“常识”，才能让你脱颖而出。 常识是“公共知识”，“112”就是常识。常识只是让你成为正常人，不会产生竞

14、争力。产品卖不动怎么办？降价！做广告！只要是一个正常人都会这么想，因为这是常识。如果营销就是这么简单，营销还是一门学问吗？ 常识会让你走进“合成谬误”的陷阱。最典型的合成谬误就是“丰收悖论”：一个农民丰收了，收入会增加，当所有农民都丰收时，价格会下降，收入可能反而下降。合成谬误反映在营销上就是：率先做铺货的人成功了，大家都跟进时只是找齐了；率先做终端的人成功了，大家跟风时只是增加了成本而已。你要成功，总得知道一点别人不知道的东西吧。 有效的营销办法往往是“出乎意料之外，又在情理之中”，这要靠“常理”的推导。比如，一般人认为“消费者要买便宜的东西”，这是常识，而常理却是“消费者要买占便宜的东西”

15、。 定律 18：如果你不能独立完成任务，一定要学会搬救兵。 搬救兵不丢人，完不成任务才丢人。西游记中的妖怪，没几个是孙悟空打死的，每当孙悟空打不过妖怪时，他就腾云驾雾搬救兵去了。当员工，要学孙悟空搬救兵的本事；当领导，要学观世音在关键时刻出手当救兵。 谁是你的救兵？你的上司、同事，也可以是你的朋友、恩师。什么时候搬救兵？一定要到最关键的时候。定律 19：如果你受过很多培训仍然进步缓慢，不妨试试培训别人。 接受培训固然能让你“站在巨人的肩膀上”，但培训别人才能让你成为巨人。接受培训是效率最低的学习方式之一，而培训别人才是效率最高的学习方式。要让别人听明白，你必须比别人更明白。给听众一瓢，自己必须

16、有一桶。为了在讲台上不出丑，你必须拼命查资料。还没开讲，你已经超越听众了。如果你想当领导，一定要先学会培训别人。对于领导而言，培训无处不在：开会是培训，安排工作是培训，检查工作是培训，总结是培训。 定律 20：每隔三年，全面升级知识结构。 在这个快速变化的时代，当一种做法被总结成经验，那么它已经或正在过时。看一看几年前营销界的风云人物，还有几个在风头浪尖上？ 随时准备“清零”，快速更新自己的知识系统，是在营销界“永葆青春”的不二法门。 定律 21：规划职业生涯战略，就是要做未来不后悔的事。 战略不是不关心现在，而是让现实的事具有未来意义。如果你不知道现在应该做什么，不妨采用倒推法，按照你对未来

17、的期望，倒推现在应该做什么。 职场定律 定律 22：永远不要说自己老东家和老上司的坏话，哪怕他们真的一无是处。 人们不关心你与老东家和老上司的恩怨，但会关心你对待老东家和老上司的态度。如果你不断地说老东家和老上司的坏话，人们可能会想“他们怎么会瞎了眼找上你”。如果你对所有服务过的企业和上司都不满意，人们可能还会想：“你怎么这么有眼无珠，总是找不到好企业？” 人性的弱点就是“高估自己，低估别人”，这是烦恼的根源。同时，人们还容易“低估自己服务的企业”，因为你更容易看到企业的阴暗面，而只看到其他企业的光明面。 定律 23：永远只给上司提供选择题而不是问答题。 上司之所以需要你，不是为了让你给他出难

18、题，而是为了让你帮助他解决难题。所以，千万不要给上司提“怎么办”之类的问答题，即使要征询上司的意见，也要多提选择题，表明你已经有选择方案而不是一无所知。 定律 24：最好不要发牢骚，即使提意见也要保持“建设性心态”。 很多企业的销售会都变成了业务员的牢骚会，常见的牢骚不外乎：“对手的质量比我们好，对手的价钱比我们低，对手的政策比我们优惠，对手的广告力度比我们大”遇到这种牢骚，如果上司说“业务员的职责就是通过你们的努力弥补产品的缺陷”，这已经够宽容了。不客气的话，他会这样回答你：“如果产品、价格、广告、政策都比对手好，还要你们干什么？” 牢骚是一种不健康心态，或者叫消极心态。上司通常喜欢以建设性

19、心态面对问题的人，建设性心态就是“正视现实，立足于解决问题”。所以，遇到问题要多提建议，少发牢骚。 定律 25：学会管理上司和总部职能部门。 没有老板和上司的支持，你将一无所成。每个人的权限都是有限的，只有老板的权限是无限的。很多业务员觉得老板最“抠门”，其实老板不是怕花钱，而是怕花出去的钱收不回来，投入没有产出。所以，向老板和上司申请政策时要说：“该做的都做了，只要政策到位，市场立即启动。”老板看到“万事俱备，只欠东风”，政策立即就给了。 每次召开销售会议，职能部门总是众矢之的。业务员的批评似乎情有可原：“老子在前方打仗，你们在后方享福也就罢了，还不断使绊子。”其实，越是这样，职能部门越是不

20、会支持。 定律 26：要综合评价自己的收入，并不断创造收入增长空间。 GE前总裁曾经说过，一个人的工作有两项收入：一项是现在的收入，另一项是未来的收入。现在的收入是薪水，未来的收入是挣钱的本事。未来的收入比现实的收入更重要。 在基层岗位，收入的增长有限，但当职务不断提升时，收入的增长就会无限。从这个意义上讲，收入的增长比收入本身更重要。 忠告：作为一名业务员，如果你不够专业，应该足够聪明；如果你不够聪明，应该足够谦虚；如果你不够谦虚，应该足够勤奋；如果连勤奋也不够，就不要做营销。对于一名普通业务员而言，干好工作就尽到本分了；对于一名期望快速进步的业务员来说，“纸上作业”能力是不可或缺的。 怎样

21、写一份让领导签字的政策申请报告 政策申请不被批准的原因 常见现象 1：企业每次召开销售会议，业务员总是抱怨 POP太少。可是，老板每次到市场视察，却又总是见不到 POP，倒是发现经销商仓库的墙壁上贴满了 POP。 试想，如果老板发现政策资源总是这样被浪费了，当你下次写政策申请报告时，老板会批准吗？ 忠告：如果让老板发现政策资源被浪费掉了，下次申请政策将变得更加困难。 常见现象 2：业务员每申请一次销售政策，销量都能在短期内迅速增加。可是，年底统计销量却没有变化。 忠告：只要销售政策没有带来总销量的增加，老板在审批政策时将越来越慎重。 常见现象 3：企业的销售政策经常被经销商“截留”，比如经销商

22、把促销政策视同利润，销量没增加，利润却增加了。或者，经销商虚报广告费，把广告费装进自己口袋里。 忠告：如果老板发现销售政策被经销商截留，以后申请政策将更加困难。 常见现象 4：有些业务员认为老板害怕“花大钱”，于是采取“钓鱼”的办法，化整为零，每次申请的额度都不高，并且很容易被批准。可是，一旦老板识破这种小把戏，以后申请政策就难了。 忠告：业务员最好不要低估老板，尽量不要跟老板耍小聪明。 老板思维 普通业务员认为，老板最舍不得花钱。申请政策时，老板总是“拦腰砍一半”就是证明。这是典型的“以己之心度老板之腹”。 老板的思维是：不是舍不得花钱，而是害怕钱花不出去。只要花小钱能挣大钱，再多的钱也敢花

23、。因此，老板更关心的是“投入产出比”。 常见误区 1：业务员申请政策的常用理由是：“对手的政策力度很大，我们必须跟进。”“市场销售下滑，不给政策就很危险。”这种威胁带恐吓的做法也许能吓住少数经验不足的老板，但对大多数老板无用。要知道，摆在老板面前的基本上都是这类字眼，老板早已习以为常。再者，公司的政策资源是有限的，有些很危险的市场就随它去吧，反正投入也很难带来产出。 常见误区 2：大多数政策申请报告都说明了为什么要花钱，而极少写明花钱后的效果是什么。老板看不到产出，也许会认为这是一个“政策无底洞”。 让政策申请报告快速获批 推荐做法 1：在申请政策时，给老板一个光明的未来。申请政策，给老板讲机

24、会比给老板讲困难要有效。给老板讲市场机会，老板会兴奋，老板思考的是“多给还是少给”。给老板讲困难，老板会头痛，老板思考的是“给还是不给”。 推荐做法 2：在申请政策时，明确告诉老板：万事俱备，只欠东风政策就是东风。如果不给东风，则“万事俱废”。这样实际上是在暗示老板：该我做的都做了，该轮到老板出手了。老板有时也怕担责任，此时不批更待何时。 推荐做法 3：在申请政策时，告诉老板“经销商准备配合出政策”。害怕经销商“截留”政策是老板们的心病。“只要经销商敢出 20%的费用，企业就敢出 80%的费用”,很多老板都是这样想的。同时，经销商敢出政策配合，说明经销商也有信心，因为在政策使用上，经销商比厂家

25、“更抠门”。 推荐做法 4：告诉老板以前使用政策的效果。业务员申请政策总是“见首不见尾”，使用政策后的效果怎么样，业务员基本上不给老板们汇报，或者说是“不敢汇报”。而有些业务员申请政策，老板“见字就批”，因为这些业务员已经赢得了老板的信任，花钱有结果，花钱有评估。 推荐做法 5：申请做好小范围市场的政策。在政策使用上，老板的思维是“见苗浇水”。这是政策使用上的“马太效应”：越是好市场，老板越愿意给政策，出手越大方。因此，做一大片差市场，不如做一小片好市场。市场有希望了，政策就有指望了。 求人不如求己 企业不是银行，政策不是印钞机。政策资源总是有限的，业务员的政策申请总是被驳回的多。即使有幸被批

26、准了，往往也是“拦腰砍一半”，并且有可能丧失了使用政策的最佳时机。 政策从哪里来？政策来自“价格空间”，或者说政策是价格的有机组成部分。既然如此，求人不如求已，业务员完全可以“创造政策”，即业务员和经销商通过对新产品价格的“二次包装”，为产品留下足够的政策空间。如此，当别人为申请政策发愁时，你却可能有源源不断的政策投入市场。 怎样写一份让领导放心的销售计划 多数业务员都把写销售计划当做苦差事，或者认为这是领导“没事找事”。因此，通常以敷衍的心态写销售计划。多数销售经理也把业务员计划当做可有可无的例行工作。不做吧，好像管理总有缺陷。做吧，好像又没什么用。 典型现象 1：当我们问业务员的销售计划时

27、，经典的回答通常是：“交给经理了。”好像做计划是为了交差。或者回答：“在日记本上。”计划是计划，行动是行动。 典型现象 2：当我们问销售经理每个业务员的销售计划时，经典的回答通常是：“在抽屉里。” 典型现象 3：多数业务员的销售计划只包含两项内容：一是销量分解计划，业务员甚至能像模像样地按时间、按区域、按客户、按品种分解得极为详细。其实，业务员都明白，在中国现实的营销环境下，销量计划分解得越详细，就越是骗人的把戏。二是促销计划或者政策申请计划。似乎只要政策没到位，完不成销售计划就不是业务员的责任了。 典型现象 4：有的业务员的计划做得很详细，精确到每天的行程、工作内容。这同样是一份没有意义的假

28、计划。因为一个小小的意外事件都会使这样的刚性计划完全作废。 理念 1：优秀业务员的特点是会做计划，并能有效执行计划。优秀管理者的特点是会做别人的计划，并监督别人落实计划。理念 2：心中无数，但业绩很好，这样的事不是没有，但没有普遍意义，不能复制，不能推广。 推荐做法 1：没有合格的销售计划，一定不能让业务员下市场。因为他们在市场上可能不是在创造价值，而是在制造成本。销售管理，一定要围绕销售计划展开。过程管理，主要是看过程是否与计划一致。 案例：一家食品企业，一次月度计划会竟然开了 10多天。当公司下达销量目标时，业务员很快就拿出相应的计划。按照惯例，仅仅是一份销量分解和促销计划，没有任何工作方

29、案。而我们要求：“月度工作方案只有详细到一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。”因此，业务员的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结果，做得最好的业务员修改了 3遍方案，最多的修改了 6遍方案。 推荐做法 2：把业务员的销量计划分解成“存量”和“增量”，然后要求业务员分别拿出“保持存量”和“完成增量”的工作计划。分解“销量的性质”比分解“销量的数量”更重要，销售工作是根据“销量的性质”确定的，而不是根据“销量的数量”确定的。 完成存量任务，主要围绕老客户、老通路、老终端、老产品做工作，促销、降价是其主要工作方式。

30、完成增量任务，主要围绕新客户、新通路、新终端、新产品做工作。比如“帮助经销商开发 10个二级商”、“帮助经销商开发 30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等，这些工作才是完成增量的工作。 推荐做法 3：销售计划应该有两个目标，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。 没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”（职务）和“票子”（收入）要受影响。没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”。 “工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实

31、中经常被更紧迫的“销量目标”冲淡，甚至被忘却。 在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成“销量目标”。 营销管理，要根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。过程管理，主要管理“工作目标”执行情况；结果管理，主要考核“销量目标”完成情况。 怎样写一份让自己受赏识的总结 管理者思维 常见现象：有些业务员愤愤不平，凭什么业绩好的不受表扬，而一些业绩一般的业务员却受赏识。有些业务员由此断定，领导喜欢拍马屁的业务员。其实，这是因为不了解管理者思维造成的。 管理者思维 1：很多业务员认

32、为领导最关心销量业绩，其实这只是假象。领导最感兴趣的是工作业绩，即你干了哪些有价值的事。对于销量业绩突出的业务员，领导会给予例行的奖励。对于工作业绩突出的业务员，领导才会给予例外的鼓励。例行的奖励是公司的规章制度要求的，例外的鼓励是领导发自内心的。 管理者思维 2：对有功之人，要给予物质奖励，称之为“酬庸”。对有能力的人，也要给予奖励，称之为“授权”。更通俗的表达应该是：不要拿权力奖励有功之臣。 领导总是奖励有业绩的人，却总是提拔善于总结、提炼之人，因为这种人能够把别人的经验变成自己的经验，把个别经验变成大众经验。有领导能力的人不一定本人有良好的业绩，但一定能带领大家做出业绩。 管理者思维 3

33、：完成销量业绩只是“工作的底线”，就像一个人没有资格夸耀自己“不犯法”一样。完成销量业绩，通常只能保住自己的“帽子”（职务），还不足以让领导赏识。要让上司赏识，就必须理解并领会公司的“战略意图”，“战略意图”就是公司当前“最关心”和“最闹心”的问题。 管理者思维 4：领导总是在公开场合表扬“听话”的业务员，而在私下场合表扬“不听话”的业务员。因为领导需要大批“听话”的业务员，“听话”的业务员能够帮助领导实现目标。领导更需要一小批“不听话”的业务员，“不听话”的业务员才能够帮助领导突破目标。 领导需要什么样的总结报告 常见现象：多数总结报告总是强调“如何执行公司政策”、“如何苦干加巧干”、“如何

34、超额完成公司任务”。这只是一份让领导满意的总结，而不是让领导心动的总结。 推荐做法 1：总结应该尽可能站在公司角度而不是个人角度。对普通业务员而言，总结是例行公事。对领导来说，总结是为了寻找走向未来的途径。对于站在个人角度总结的业务员，如果干得好，领导可能会在表面上有所表示。对于站在公司角度总结的业务员，领导可能就会重用。站在个人角度总结，领导认为你是一个好业务员。站在公司角度总结，领导可能认为你是当领导的好苗子。 案例：一家农资企业开发广东市场之初，10 名业务员当年只完成了 200万元的销售任务，还比不过其他区域一名业务员的销量。但是，老板对他们的工作还很满意，因为他们找到了解决“做广东市场不做赊销是不可能”的方法。如果站在个人角度总结，那点销量根本提不起领导的兴趣。如果站在公司角度总结，解决赊销问题就意味着找到了打开广东市场的金钥匙。