《职业经理人的核心管理技能》大纲－沈阳.doc

1、职业经理人的核心管理技能（18H-3 天）李老师，您好：经过和张主任的沟通，经确认和整理达成更改如下：3、课程题目和题目更醒目一些。由于客户的思维比较老化，还是希望我们能用传统的名称来命名；5、希望课程中的案例能够贴近客户的行业，在课程提纲和 PPT 中能够对个别的案例进行描述；6、课程中第 2 讲和第三讲作为重点；角色认知、心态、时间管理不作为重点；7、提供课程 PPT，7 号上午特变电工张主任将 PPT 课程上报给总经理后，方可最后签协议。辛苦了，李老师！请尽快！第 1 讲 做人之道 角色与心态（时间：6H）要做事先做人，心态调整最重要这是本讲要回答和解决的问题。能力就是财富 19谁拥有能

2、力谁就拥有未来 19职位和金钱是能力的副产品 20拥有未来时间的价值、知识的价值 20投资自我人生转型期 21知识就是力量知识决定命运，学习成就未来 22有知识没有能力? 22秀才从哪里来？：传统书籍营养不良 22知识是因、能力是果，能力是因、金钱是果 22“万般皆下品，唯有读书高”！ 23人生两个本理论 23读书学习的十一个要点 23知识的完整性=能力：秀才的若干项修炼 24做得与说得之别 24秀才的优势与劣势 25秀才的管理瓶颈何在 26秀才需要霸气 26认识台前与幕后 26善良的前提现实 27什么叫现实 27什么叫筹码 28就事论事是不够的：人际敏感性 28操纵与博弈 28冒险与保险不求

3、绝对保险 29职业经理人的知识结构 29圣灯山模型 29职业经理修炼 30附：国际项目管理 IPMP 认证的能力考核因素 31个人学习和企业培训的意义 31老板们的困惑 31员工培训后会跳槽吗？ 32团队共识桌面化 33学习的速度就是赚钱的速度 33学习是投资 投资头脑收益多 34案例：成长与极限鲨鱼与自然环境 34启示：老总的高度就是企业的高度 34培训开展的十二个步骤（供企业和顾问公司共同参考） 35第 1 单元 危机意识管理激发自动自发 134什么是危机意识管理 134引子：案例与理解 134如何让 30 人变成 36 人 134什么是危机意识没有危机感何来成就感 135案例：不能“格杀

4、勿论”：你可以换人吗？有人换吗 135奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛 136底薪和浮动工资构成上的两种立场 136什么样的工资结构可以让人“关心“ 136讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 137什么叫关心？ 138如何用钱可以让人的心最能“闻风而动“ 138例子：心疼才会关心 139管理者要学会有心 139关心的台阶 139人性化管理 140故事：该死的肚子 140故事：爱哭的孩子 140危机意识管理的目的 141自我危机意识 141放下武器：事本位 141企业文化的一部分 141拿钱买竞争竞争不是浪费 141危机意识的功用 142如何进行危机意识管理 142杰克韦尔奇：勇于处理绩效差

5、的人 142勇于处理绩效差的人 142中国海尔的“三工转换” 143求生企业工作环境需要“强势管理” 143用 10%的投入赚取 50%的回报 143分类淘汰法（孤立少数） 144绩效考核末位淘汰法你的分布点在哪里 144危机意识管理真的可行吗 145香港 HT 家私的顾问组 145任正非：持续不断的危机意识 145选择与权力 145危机意识管理有关的分歧 145单元思考题 145第 2 单元 强势管理营造服从氛围 148问题提出 148管理者：你“能文能武”吗 148三十六计骂为上不得已时学会“骂下去” 149管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策） 149服从：不要讨价还价 149什

6、么是霸气 150武口服心不服 150就是不认错，偏要不讲理 151做主管要凶一些 151惹不起躲得起 152什么叫威严 152权力自觉的管理者 152服与不服有什么关系 152为什么管理技能中应该加上霸气 153管理为什么需要霸气？ 153为什么读书人没有霸气书上只有说得又做得的东西 153有文化的人缺少一种霸气 153道德海关道德安全检查 153书本知识的局限性 154“霸气”管理者“强势”心理建设 154开源与节流主管很难让手下口服心服 154莫要心软：“你的管理失败在太讲情“ 155以个人为参照系还是以公司为参照系： 155莫要“心太软” 156没有人会跟钱过不去 156案例：管理人员“

7、强势管理”心理建设 157管理的“革命两手”： 157强势管理与人性化管理 157“霸气”的导入 158与员工约法三章 158如何才能驾驭下属 158怎样让他怕你：不理他 159如何驾驭他：让他不懂你 159吵架的艺术 159领导力与强制力 160什么是最佳权力基础 160影响力的硬基础 160执行没有借口：高效执行，拒约借口 160服从执行力文化 161如何运用惩戒 161强制的必要与风险 161单元思考题 162第 3 单元 主导掌控局面的策略 167管理是一种理性干预 167案例：每个人、某些人、任何人和没有人 167从“计划的目的”看“管理是一种理性干预” 167什么是理性、理性的特征

8、 168个性与条理性 168个性和能力的互动 168什么叫主导骑马与放羊之别 169骑马理论 169管理者的信息中枢角色用表格去骑马 170管理与领导 170如何主导 171文件不要轻易丢出去 171案例：保姆与佣人之别 172主导：授权不授责 172把事做到他家门口 172通过异常报告进行主导 172平级之间的主导 172主导到强有力老板的权力也不是绝对的，你要让别人无法否定 173上司也有待你的跟催 173强势主导：一竿子插到底 173一竿子插到底 173讨论：为什么要一竿子插到底 174案例：沃兹公司的“检察官” 174赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来 175强势主导案例：现场办公 1

9、76主导的运用案例 177案例：一念之差从副经理提拔到经理 177主导者用心第一：管理者“关心与用心”训练 177什么叫关心 178例子：心疼才会关心 179管理者要学会有心 179人类“注意力”的台阶：对环境关注的程度 180“关心技术”从生存意识开始 180单元思考题 180第 4 单元 团建技术打造团队 295引子：没有完美的个人，只有完美的团队 295海豚的观点 295用团队赚钱 295把群体打造成团队（群体的互动） 296什么是群体 296为什么人们会加入群体 296群体的发展阶段 297团队发展五阶段 297基本的群体概念 300理解工作群体行为 301使群体成为高效率的工作团队

10、302高效团队的特征 302从“坏团队”到“好团队” 303帮助管理者构建信任的六条建议 304为什么采用团队形式 305打造执行力团队执行力团队的特征/表现 305认同公司、接受环境 305目标明确、手段到位 306各就各位、做好本职 306积极创新、挑战极限 306团队精神、理解配合 306下线和起点从处理好冲突开始 306什么是冲突 307产生冲突的常见原因 307冲突的管理 307处理冲突的三种思路 308处理冲突的五种策略 308冲突处理方式之竞争策略 309冲突处理方式之回避策略 310冲突处理方式之迁就策略 310冲突处理方式之妥协策略 311冲突处理方式之合作策略 312作为调

11、停者要注意的问题 313追求结果提升士气、打造致胜团队 314为什么缺乏士气？ 314士气=企业文化+ 激励+团队管理 314如何创造一个士气高昂的团队 314成员行为塑造 315团队角色模型 316团队共识桌面化 318心理暗示与群体无意识企业文化建设之“照妖镜”技术 318如何对待非正式的小群体 319鼓励每位成员全程参与 320直言无讳 320如何创造和谐的工作氛围 320团队精神与狭隘的集体主义之别 321团队活动的开展 322群体智慧挖掘技术产生团队奇迹 323头脑风暴法 323名义群体法 324德尔菲法 325电子会议 325标准日程法选出最佳的解决办法 325成长无极限创建学习型

12、组织 325学习型组织的基本特征 326创建“学习型组织”的基本方法 327建立学习型组织的步骤 327如何保证企业持续改善 329如何分享学习成果 329用制度保证学习 330案例：麦当劳的奖励学习措施 330案例：台湾企业如何创建学习型组织 331单元思考题 331END 332第 2 讲 能力之道 管理者能力提升（时间：6H）如何提升管理能力？有没有让人心服口服的捷径？这是本讲要回答和解决的问题。第 1 单元 精明干练管理者核心能力打造 181敏锐发现问题解决问题的能力从哪里来？ 181金科玉律第一项“先去现场”：“带我去看一看” 181金科玉律第二项检查现物：“东西在哪里？” 181金

13、科玉律第三项当场采取暂行处置措施 182金科玉律第四项找出真正原因 182“问 5 次为什么”就很有发掘问题原因的机会。 183金科玉律第五项标准化以防止再发 183“标准”“做事情的最佳方法。 183金科玉律的应用案例旅馆的传真误送问题 184管理者风格打造干练 184干练的构成 184打造干练 185one page report 185干练：把注意力集中到有问题的部分合同评审要还是不要 185干练：先保 60 分 186案例：初级主管工作干练若干要点 186条理性5S 与精确思考 186做事风格至关重要 187能力成长模型 188精明干练的管理者是可以打造和修炼的 189精精确、到位 1

14、90明别被手下俘虏 190别被手下俘虏如何变得精明 190案例：干练到位资深经理做电脑化管理系统的启示 191管理者风格打造到位 192结果导向 192表格化与责任明确化 192表格化与规范化 193联络单也用表格化 194不要轻易去撒一张大网，而是把力量集中到有问题的部分 195职能是横截面结果导向是纵向一站式思考方法 196要有个结论 196管理者风格打造个案突破 197个案突破点与面之别 197有与无之间 198企业成功从良性循环开始每月检讨项目 198存在就是合理“元老问题”的解决方法 198找到切入点 198投石问路 199工作效果的两种类型 199从实际出发与具体实践相结合 199

15、学会“灭火” 199“头痛医头，脚痛医脚” 200提升执行力 200表格化管理 200狐假虎威：借力使力 201让人另眼相看的看板管理 202赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来。 203与部下划清界线 203学会设定表格 204学会写报告 205作业异常报告 205权力帐户 206单元思考题 206第 2 单元 管理的职能计划能力 127计划的概念 127案例：你的计划做对了吗？ 127计划的定义明确规定组织“做什么以及怎么做” 128计划的类型 129计划的构成 129制定计划的要点 130评价环境的技术 130环境扫描 130预测 131基准化 131预算 132预算的类型 132预算方法

16、 132作业计划工具 133进度计划 133盈亏平衡分析 134线性规划 135排队论 135概率论 136边际分析 136模拟 136甘特图的特点及适用范围 136负荷图 137里程碑计划 137里程碑计划表实例 138作业计划 139作业计划体系 139如何制定生产计划 140计划制定的时间因素 140能力计划 140设备布置计划 141综合计划 141主进度计划 142物料需求计划 143计划制定 143计划制定基本程序 143好计划的特征 144觉见误区 144单元思考题 145第 3 单元 管理的职能跟进与控制能力 146工作追踪的意义 146执行力不佳的第一个原因管理者没有常抓不懈

17、 146跟踪目标，解决问题 146工作追踪的作用 146跟催及时有力 147工作追踪的步骤与方法 147如何检查命令执行情况 149如何进行工作跟踪工作跟踪技巧 149监督与控制 149控制点 150让人提前承诺事情之前，好说 150过程督导 151预见性把异常纳入正常的管理 151进度督促技巧 151自己要清楚 152分清轻重缓急，出招要准 152留一手 152当仁不让的心态 152进度控制技术 152控制点里程碑事件：表格化 152跟踪表设计的一般格式 153跟踪表的一般格式与设计要点 153欠料跟踪表设计 154专案跟进 155专案进度表工作模式 155专案进度控制：活动清单完成时间控制表 155专案的跟踪项目管理与管理者异曲同工 156总量控制 156案例：一半的时间要完成一半的任务 157高级工作跟踪技巧 157管理者的条理性 158