专题九 组织变革.doc

1、1专题九 组织变革第一节 变革的本质1组织变革：是指为适应外部环境及内部条件的变化面对企业的组织结构所进行的调整和改革。企业组织结构不是一成不变的只有随着企业内外部条件的变化而相应地变革企业才能顺利地成长和发展企业组织结构的变革是企业发展战略中的关键性课题。2变革的原因：中国企业面临的外部环境已经发生和正在发生深刻的变化，环境的变化将带来组织的变革。这些变化的环境可以概括为（1）政治环境（2）经济环境（3）社会文化环境（4）技术环境等方面.3政治法律环境：是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称，政府的法令政策是企业的外部环境，直接影响着企业的行为动向。经济环境：是指国民经济发展水平

2、国家经济政策居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。经济环境的变化主要表现到经济全球化和发展生态化两个方面。4经济环境变化分为：（1）经济全球化（2）发展生态化5经济全球化：指生产、交换等经济活动不在局限于一国而在全球范围内开展这样一种态势。6发展生态化：是指人口、资源和环境协调发展为指导的一种经济发展模式。7社会文化环境：是指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。在社会文化环境中最引人注目的变化是用人理念的变化即“用人知识化”理念的形成用人知识化是指重视知识、重视人才的一种用人观念。8技术环境：是指技术装备水平和技术应用水平的总称。9技术环境变化分为：（1）

3、信息网络化（2）技术自动化10 信息网络化：是指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。11 技术自动化：是指由机器设备自动完成作业几乎不需要人直接干预的一种发展趋势。12 变革的动机（动力）：（1）劳动力性质的变化（2）技术水平的不断提高（3）经济冲击（4）竞争的加剧。13 变革推动者：把起到催化剂作用的、并承担变革过程管理责任的人，称作变革推动者。14 纳德勒和图曼斯的组织权变模型- 开放系统理论：该模型以全变管理思想为基础，把企业看成是“开放的系统”，一个受外界影响而又对外界施加影响的系统。基本观点：（1）组织是一个开放的系统（2）组织自身是一个由分系统组成的系统（3）有

4、两类组织模式供采用：A 采用稳定的、机械式的组织模式 B 采用灵活、有机式的组织模式。15 变革的类型：按内容不同分为：（1）结构变革。涉及 A 权力关系 B 协调机制 C 工作的再设计 D 其他类似的结构变量的改变；（2）技术变革。包括对工作过程、方法以及所用设备的调整（3）工作环境变革。包括对工作场所的位置和布局安排的改变；（4）人员变革。涉及对员工态度、技能、期望、观念和行为的改变。16 变革的方式：按照变革的力度和时限不同变革分为三种：（1）改良式变革又称“风平浪静”的变革方式，特点：注重日常小改革，不进行大改革。 （2）激进式变革又称“急流共四页2险滩”的变革方式，特点：风险大，往往

5、因考虑不周全而使员工丧失安全感。 （3）计划式变革。特点：对改革方案进行全面调查和系统研究后，制定全面的变革计划。17 组织变革理论主要有：（1）库尔特。卢因的组织变革理论（2）卡斯特的组织变革学说（3）沙恩的适应循环学说（4）唐纳利的组织变革模式（5）利兰。布雷德福的敏感性训练（6）威廉。大内的 Z 理论。18 卢因的组织变革理论：该理论认为：组织变革主要包括：现状的解冻、转变到新情况和冻结新的状况三个阶段。19 卡斯特的组织变革学说：分为六个步骤：（1）对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，以便为变革做好准备（2）认识进行组织变革的重要性（3）找出现有状况和所希望状态之间的

6、差距（4）确认变革的方法（5）实行变革（6）检查变革成果，反馈。20 变革过程：1 对所需要的业务变革进行精确界定 2 明确新的作业方法是如何影响特定的人员和群体的 3 识别当前雇员所持的态度和观点以及他们是如何支持现行的工作惯例的 4 对能够使员工适应新环境和新方法的态度和观点进行充分说明 5 测量当前人们对变革所持的态度。21 沙恩的适应循环学说：提出了组织变革的 6 个步骤，和卡斯特的六步大同小异，更重视信息传递过程，并提出了每步可解决的方法。22 唐纳利等人的组织变革模式：提出了组织变革的 8 个步骤，（1）认清变革的力量，即要求进行变革的压力（2）认识变革的需要（3）分析判断问题，弄

7、清变革的目的和内容（4）制定组织发展的战略和方法（5）认清影响变革成败的限制条件（6）悬着战略和方法（7）实施计划（8）评价计划。23 布雷德福等人的名感性训练：主要目的在于通过受训者在团体学习环境中的相互影响，提高受训者对自己的感情和情绪。24 工作和生活质量学说：主要内容：满足职工参与管理方面的要求，使员工从事富有意义的工作和有机会接受教育，使工作时间有弹性，满足人们在社会娱乐方面的要求等。25 变革过程的构成要素：1 确认问题 2 识别原因 3 形成变革动机 4 进行变革 5 管理变革过渡阶段 6 支持和评价变革。26 识别原因的具体做法：（1）组织结构调查（反应组织结构的主要资料有：A

8、 职位说明书B 组织体系图 C 管理业务流程图）（2）组织结构分析（组织结构主要分析包括三方面：A职能分析 B 决策分析 C 关系分析）（3）形成变革动机（4）进行变革（5）管理变革过渡阶段（6）支持和评价变革第二节 与变革有关的管理和组织1. 变革战略方案的选择：（1）技术工艺变革（2）组织结构变革（3）任务变革（4）人员变革。2. 组织变革应当注意的问题：（1）态度积极（2）充分酝酿（3）逐步推广（4）配套改革。3. 管理变革的战略内容：（1）涉及人员变革（涉及：A 调任 B 终止 C 培训）3（2）工作变革（涉及：A 工作进度表 B 任务特征：常规和非常规 C 泰罗的科学管理理论）（3）

9、技术变革（4）工作环境变革.（5）非正式群体变革。非正式群体关系变革的主要内容：组织发展。组织发展：这一词汇，虽然有时也用以泛指各类变革，但通常是指改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。调查反馈。调查反馈：是对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认识中存在的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法。团队建设。团队建设：是使工作团队的成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的。通过高强度的互动，团队成员学会形成相互的信任和开诚布公。敏感性训练。敏感性训练是通过非结构化的群体互动来改变人的行为的一种方法。过程咨询。过程咨询：是依靠外部咨询者帮助管理者对其必须处理的

10、过程事件提高认知能力、理解能力和行动能力的活动的总称。组际发展。组际发展试图改变不同工作小组成员之间相互看法、认知和成见的活动。（6）正式组织结构变革。涉及工作专门化、控制跨度和组织设计。4. 成功变革的条件：变革的压力、清晰的和共同的变革的目标与前进方向、有关变革人员之间的有效联络与信任、进行变革的决心和力量、人们有充分的资源进行变革适宜的奖赏与责任、在有力的法律支撑下的第一步变革、组织的学习与适应能力。5. 试诉力场分析和库尔特。卢因的著作: 库尔特。卢因提出了力场分析理论。该理论认为，组织的变革需要推动力，同时也遇到阻力。在实践中变革的动力和阻力并不是各自分开的，而是相互作用和相互影响，

11、形成了一个错综复杂的力场，并不断保持动态平衡。该理论认为，每一种行为都是一种驱动力和维持力相互作用达到平衡的结果。驱动力和维持力的作用方向正好相反，两种力量相互作用产生相互的结果。增强驱动力可以提高效益，但同时也可能增强了相应的维持力。一种阻力经常会抵消变革的动力。为了确保变革的顺利进行，管理者必须采取措施调整力量的平衡。要做到这一点，管理者就必须了解当前变革所面临的环境，必须明确动力和阻力的来源及其强弱；同时还应当知道哪些因素是可以改变的，哪些是不可以改变的。根据以上情况，管理者可以采取相应的对策以克服阻力，确保变革的顺利进行。6. 大卫。格雷彻的著作和埃克尔斯的著作：（1）大卫。格雷彻提出

12、了一个变革公式：K*D*VC 。K 表示在进行第一步变革的时候所拥有的知识。D 表示对现状不满的程度 V 表示未来前景的吸引力 C 进行变革所付出的物质和精神上的代价。（2）埃克尔斯- 成功变革的八个前提条件：A 变革的压力 B 清晰的和共同的变革目标与前进方向 C 有关变革人员之间的有效联络与信任 E 进行变革的决心和力量 F 人们有充分的资源进行变革 G 适宜的奖赏与责任 H 在有力的法律支撑下的第一步变革 I 组织的学习与适应的能力。7. 伯纳德。泰勒的成功变革的八大战略：1 目标具体化 2 未来景象 3 精益组织 4 新文化 5 世界级 6 绩效管理 7 全面创新 8 伙伴关系与业务网

13、络。8. 进行文化变革的要点：（1）抓住变革的时机（A 大规模危机出现时 B 领导职位易人时 C组织新而小时 D 组织文化弱时）（2）把握文化变革的途径。4第三章 变革的阻力1. 变革阻力的类型：1）个人方面的阻力（习惯性、安全性、利益性、不确定性、信息选择性、认识模糊性。）（2）组织方面的阻力（相关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的威胁、对权力关系的威胁。）2. 变革阻力的表现形式：（1）公开和直接的阻力（2）潜在或延后的阻力3. 抵御组织变革的四方面共性原因：（1）狭隘的个人利益（2）误解与缺少信任（3）自相矛盾的评价（4）较低的变革容忍度4. 利益相关者的阻力分析：（1）企业的利益相关者

14、（2）变革应当满足不同利益相关者的目标的要求。5. 卢因变革的三个步骤：解冻、变革与重新冻结。6. 科特和斯拉森格的克服变革阻力的策略：（1）教育与沟通（2）参与（3）促进与支持（4）谈判（5）操纵和收买（6）强制7. 利益相关者：是指与企业发生直接或者间接利益联系的个人或团体，变革的阻力往往来自诸多方面而利益相关者可能是一个重要的阻力源。8. 人力资源计划的内容：（1）对不同级别的劳动力周转率进行估计并审查较高或者较低的周转率对组织绩效的影响（2）对改变工作任务和工时后所产生的结构进行分析（3）对未来劳动力的短缺情况进行预测（4）设计出应对劳动力短缺和劳动力过剩问题的方案（5）制订提前退休和

15、其他自然减员方面的程序（6）对雇员的潜力、能力、经验、教育背景和操作技能等加以分析。9. 学习型组织：是一个不断开发适应与变革能力的组织，正如人要学习一样组织也要学习所有的组织都在学习不管它们是否有意识这么做这是它们维持生存的基本条件。10. 学习型组织的特征：（1）有一个人人赞同的共同构想（2）在解决问题和人事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序（3）作为相互关系系统的一部分成员对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考（4）人们之间坦率地相互沟通，不必担心有受到批评或惩罚（5）人们摒弃个人利益和部门利益为实现组织的共同构想一起工作。11. 建立学习型组织的步骤：（1）明确目标（2

16、）制定战略（3）重新设计组织结构（4）重新塑造组织文化。12. 分权管理的趋势：企业内部实行分级管理体制则职能化组织管理向流程化、网络化组织管理转换、通过权力下放和建立责任制来提高责任心自主权和应变能力克服企业的官僚主义作风这就是同信息时代的频繁变化相适应的分权管理趋势13. 组织结构扁平化的基本思想：企业组织的发展方向将由传统的垂直结构向扁平、精简和凑的网络组织转变由集中控制型向分权管理型转变。14. “模块化”（也叫哑铃式）组织模式：模块化管理的基本思想：只发展集中核心业务，例如：皮尔。卡丹和耐克公司就是实施模块化管理的成功例子。15. “瞪羚式”组织管理：所谓 “瞪羚式”组织管理，是企业

17、组织结构调整的形象喻称。美国工业界，常把老牌大公司称作为“大象” ，而把一些新兴中小企业成为 “瞪羚”，在市场竞争中往往“瞪羚式” 企业更加充满生机和活力。516. 团队：是指以明确的目标、共同的任务、调度的责任感、清晰的角色定位、密切的合作关系等为特征的价值共同体。由于实现了群体协作优势从而赢得了竞争的成功。团队组织的产生是信息化社会和精益化生产的实际需要。17. 企业再造：是彻底摒弃多年来形成的企业组织模式和工作方式针对信息社会的特征、顾客的需要、市场竞争格局的变化，重新设计企业经营、管理和运营方式。18. 企业再造的要点：整合作业流程由职能分工到流程导向；总之，通过企业再造，使组织趋于扁平化，管理者的工作便愈来愈多的人开始以团队的方式工作，以成果为导向。