121动作分解打造销售执行力.doc

1、讲师简介：魏 庆1、“ 理念到动作 ”营销培训创始人，主张 “有效的培训是把理念宣导落实到动作分解” 。曾任可口可乐公司、顶新国际集团等知名企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。2、先后为可口可乐公司、统一企业、嘉里饮料、美国华纳糖果、伊莱克斯电器、美的集团、康佳集团、科龙集团、TCL 集团、创维集团等国内外几百家企业提供过实战营销培训服务。3、独立领衔操作河北华龙集团 2002 年终端销售管理/培训体系建立咨询项目，并深入一线辅导企业实施。4、魏庆先生是销售与市场等多家营销权威媒体特约撰稿人、专栏作家，出版了系列培训光碟和四套营销专著，其专著经销商完全手册被娃哈哈集团、完达山集团、香港加加酱

2、油等知名企业收录为内训教材。课程对象：销售总监销售经理、主管各级销售代表有志于销售工作之士课程提纲第一讲：管理者的思维方式转变1.引言2.管理者要够“懒”从自己做到想办法让别人做 第二讲：管理者心态和价值观转变1.“让别人做”的方法管理者常用的行为工具2.管理者要够“黑”当官不只是为了民做主3.管理者要够“吝啬”把干毛巾拧出水来第三讲：企业常见的执行力陷阱相信员工“好人多 坏人少” 第四讲：执行力打造方法一用制度监控员工1.监控员工：身在千里之外 法眼无处不在2.实战演练：监控外埠出差员工的行踪的十个绝招3.员工破解公司的监控制度的“反监控手段” 4.监控制度不是用来管人的 而是用来吓人的 5

3、.回顾 第五讲：执行力打造方法二让员工觉得领导的命令有道理1.命令有效的基本原则2.命令有效先要命令合理3.回避官僚病造成命令不合理的具体方法 第六讲：执行力打造方法三让员工觉得领导处罚有理的具体方法1.引言2.丑话在先 法不咎既往3.提高处罚效率的捷径：高明的检核手段 4.惩罚前要记住：不怕怨气 只怕冤气5.怎样让员工甘愿受罚6.如何应对员工常用的为自己开脱责任的借口 第七讲：执行力打造方法四给员工洗脑 让他们自觉1.命令误区：员工和领导观念差异 命令成了鸡同鸭讲2.给员工洗脑的具体方法化骨绵掌3.小心误区走火入魔的化骨绵掌4.给员工洗脑的具体方法和具体话术 第八讲：执行力打造方法五领导者的

4、“杀气”1.用“杀气”来管理员工2.建立“杀气”的五个具体步骤和话术 第九讲：执行力打造方法六铁腕管理和人性化管理如何平衡1.“说一不二”四个具体方法2.掌握“人性”和“铁腕”的最佳平衡点3.赢得员工尊重的具体步骤4.总结与回顾具体内容：第 1 讲 管理者的思维方式转变【本讲重点】建立管理理念管理者要够“懒”建立管理理念什么是管理所谓管理其实是一门艺术。管理中一个很小的举动背后可能都隐藏着无限的危机；而所谓优秀的管理者，就是那些善于利用人的各种特点来激发人的各种主观能动性的人。下面是一个体现管理理念的案例，通过这个案例我们可以了解到什么是管理，什么是优秀的管理者。【举例】有一名销售经理管理着一

5、个中等规模的区域/部门，公司有不少人认为这位经理不够敬业。原因是 该经理工作似乎很轻松，整天谈笑风生，从不主 动加班。但他的下属看起来都很忙（至少比 这 位上司忙），而且整个部门的业绩也不好不坏。如果你是这位经理的上级，你会怎样评价/对待这位经理？以上案例中的销售经理很精明，他能保 证每个月的任务量完成 90%，每当完成到 101%的时候，他都会停止。因为他知道如果这个月任务超额完成的太多，下个月的 业务量就会增加， 这种经 理在企业里比比皆是。案例分析一位职业经理相同的表现，在不同的上级面前，就可能遭遇不同的待遇，比如隐性地给他施加压力，暗示群众对他的不满；或者为其增加任务量；或者给他加薪、

6、对他进行培训等等。下面是两种比较好的应对之术，通过这两种方法，可以收到很好的管理效果。1方法 1给对方软激励 软激励的原因给这位经理软激励的主要原因是这位经理很有能力，而他对于企业的现状并不满意，具体有如下表现：他不很忙，但他的下属都特别忙碌，这是经理能力强的表现。这位经理对这个企业不满意，他有意在控制工作的成绩。如果处罚、责骂、增加任务量，他会离开公司。这个人离开公司之后，能再找到一份工作。找到另一份工作后，他的工资会增加。 所谓软激励就是给对方一种暗示性的激励。作为销售经理一定要务实，但是有时候也要务虚，暗示性的激励比起实实在在的物质奖励当然可以称之为“虚” 。 软激励的具体方法示例如对那

7、位经理说：“张经理，我看得出来你很有能力，我也知道你心中有怨气，但是我想告诉你，你要先给我一个交代，我才能给大家一个交代，也才能给你一个交代。 ”之后要留给对方足够的思考空间，这就是一种软激励。软激励就是暗示对方“我知道你的能力，但我需要你有更好的表现，这样你才能获得更好的机遇。 ”2方法 2平调 平调的原因在销售行业中，单纯根据一个时段的业绩，很难判断一个经理是否有水平。销售行业是非常不公平的，正所谓“前人挖坑，后人倒霉” ，这是很常见的情况。要判断一个经理是不是无能，是不是通过一些黑箱操作完成了销售目标，就要采用第二种方法平调。平调就是让两位销售经理互换工作区域，如把负责广东的甲经理与负责

8、广西的乙经理进行区域对调，由甲来负责广西，而乙负责广东。 平调的作用销售人员一旦互换区域，就会迸发出无限的力量。首先因为他们一定要在前三个月把销量大幅度做上去，向公司显示自己比前任强；其次，后任一定会对前任的某些工作方式不习惯，从而容易找出前任存在的一些问题；第三，后任往往会向总监表示：前任把市场搞得一塌糊涂，而自己是受命于危难之际。比如，可口可乐公司每年都要对各区域的销售经理洗一次牌，这样可催生出无限的人力资源，抓住很多问题。管理者要够“懒”懒乌鸦定律要想从执行者变为管理者，首先要学会的就是无为而治，这就是“懒乌鸦定律” 。小故事一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：“我

9、能像你一样，整天坐在那里什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不呢？” 于是，兔子便坐在树下，开始休息。突然，一只狐狸出现了。狐狸跳向兔子并把它吃了。故事虽小，寓意却深。上面的小故事折射出的最大寓意是：在一家公司里，要想坐在那里什么也不干，你必须坐在比较高的位置上。这则故事中的乌鸦是管理者，兔子是执行者。简而言之， “懒乌鸦定律”就是让管理者转换思路向乌鸦学习。一只成功的乌鸦总是坐在树上，心满意足地看着兔子跑；而一只失败的乌鸦要面临的却是兔子全部上树，而乌鸦被迫下地跑步的窘况。管理实际上就是通过管人达到理事的目的的过程。要想转换思路，管理者首先要够“懒”从自己做到想办法让别人做。但是这句

10、话说起来容易做起来难，因为每个人都有自己工作的思维定势，当你从“兔子”变成“乌鸦”的时候，一时之间会难以实现角色的转变。所以会有以下几种管理者出现，他们各有优缺点，我们一定要把握主要矛盾，找到真正变“懒”的好方法。勤劳的执行者如果做管理者1残留职业病勤劳的“兔子”都有职业病，凡从“兔子”变成“乌鸦”的人，大多数都需要过“学懒”这一关。“兔子”变成“乌鸦” ，他的业务能力一定很强，而他看着其他的“兔子”工作时，就会觉得那些“兔子”能力太差，难以出色完成，此时他就会说：“去去去，让我来！”这样，他不但因过于忙碌而异常疲惫，而且会阻碍整个团队无法行动。2如何治疗职业病所以，治疗勤劳“兔子”的职业病首

11、先要攻破心理关，设法让自己成为一只成熟的“乌鸦” 。以前作为“兔子” ，每当接受一项工作任务的时候，你先想的是如何把这项工作做好。现在，当你成为“乌鸦”的时候，接受一项工作后，你应考虑的是哪个下属最适合做这项工作。3自己快和使他人快是两个概念自己快和使他人快是完全不同的。自己是一个业务高手，和能否带好一个团队也是无关的。业务高手如果做管理者业务高手如果成为经理，往往存在以下两大问题：1重经营，轻管理所谓重经营，轻管理，是指这个经理考虑的问题都是业务层面、执行层面和经营层面的，比如如何进行销售、如何与客户谈判、如何做促销等等，他绝对不会去想怎么管理人员、如何打造团队的执行力。实际上，他与一个成熟

12、的管理者之间最大的差别就在于成熟的管理者会去考虑怎样调动人、怎样管理人。2 重视兄弟感情从业务做起来的经理，很容易与自己的下属有一种兄弟感情。兄弟感情具有以下四大特点：相信员工的自觉性当你把下属当作兄弟的时候，你会不由自主地说一句话：“我底下这帮兄弟很不错啊，他们还会偷懒？”其实，如果你抱有这种想法，结果就是你的兄弟们一直偷懒。相信兄弟们的自觉能力我们经常会说：“这么简单的事，我交给他，他还能办砸？”结果你把这项工作交给你的兄弟，他往往会真的完成不了。缺乏必要的激励做销售出身的经理，往往会忽略激励员工。因为这位一线经理认为“我与兄弟相处不需要那么虚伪，做得不对我就批评。 ”所以不去考虑如何激励

13、员工，而且往往心直口快，直言不讳。刀子嘴豆腐心表面上这种经理对下属很严格，做的不对就批评，但是，一旦上级来检查市场，发现某个员工表现的很差要将其辞退的时候，这位经理却下不了手。以上四点，对于一只做业务层面工作的“兔子”来说都没有错，因为他信任同事、为人善良、性格直爽，但是，一旦把这些特点带入到管理层面，这些就变成了管理者的大忌。“乌鸦”与“兔子”是不同的，在某种程度上讲， “乌鸦”比“兔子”更难胜任。 “兔子”只要做好本职工作就可以了，而“乌鸦”却要领导一群“兔子” ，要想方设法使这群“兔子”自觉自愿、勤勤恳恳地工作。为了达到这个目的， “兔子”要与“乌鸦”天生的惰性和反抗性斗智斗勇。【本讲小

14、结】每一个想成为优秀管理者的人首先要建立的观念是：管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程。要善于利用人的各种特点来激发他的各种主观能动性。一个管理者首先要做到的就是够“懒” 。学 懒是比较难的，关键是要转换自己的思路，要习惯从自己做事转换到激发手下的员工围绕自己的命令做事。要想很好地做到这一点，管理者 还要掌握 “让别人做”的方法和技巧。第 2 讲 管理者心态和价值观转变【本讲重点】掌握“ 让别 人做” 的方法管理者要够“黑”管理者要够“吝啬 ”掌握“让别人做”的方法要想成为一只合格的“乌鸦” ，还要掌握“乌鸦”常用的一些手段，即掌握管理者常用的工具，真正做到“让别人做” 。下面是一个案例，

15、通过这个案例我们可以了解“乌鸦”和“兔子型”经理面对同样一项工作时，他们会有什么不同的表现。【举例】一位经理管理着六个业务员，公司分配给他两辆汽车， 让他们去零售店 铺货。即逐个拜访零售店，询问是否要货，如果要货，就写 订单、放货、做陈列、贴海 报。“兔子型 ”经理的处 理办法：身先示卒，带领着下属去一起努力。有一个下属无法完成任 务，他马上会对这个下属说：“别着急，看我的！ ”说完亲自去处理出现的问题，之后在下属的 赞 美声中得意洋洋。评价：没有明确自己的工作职责。因为你是 经理，你拿 5000 元的工资，却做了 2000 元的工作，自己还觉得很得意。“乌鸦 型”经理的处 理办法：策划、动员

16、提前为大家做策划是“乌鸦” 首先要做的事，他们经常采用规划的方法，即确定 5W2H什么人、在什么地点、什么时间、做什么事、为什么做、做多少；接着会召开动员大会，告诉下属这个产品的优势、赠品、 这次铺货对公司市场发展的长远影响、对个人得以在公司快速成长的帮助，通过这些充分调动起下属的积 极性。事前建立标准事前建立标准，就是 “乌鸦”在让下属完成一 项任务之前，自己先要预测出下属所有可能出现的问题，并且以制度形式将其确定下来，以免下属犯错误。建立事前标准实际上就是一个预防的过 程。同样，还要把这项任务的事前、事中都牢牢控制在手中。还是以铺货为例，为了避免可能出 现的问题，管理者事前可以确定如下标准

17、：告知下属：顾客买四包可乐送一个打火机，如果超过八包也不多送。即八包或者十六包甚至更多包都只送一个打火机，这样可以避免下属去批发市场卖货，以大单划小单；规定每个商店都是三张海报，这样 可以避免乱贴海报；严禁在店 门口对消费者销售，只能在商店内 进行销售；三人一组到商店铺货，三个人要分工明确，组长负责进店谈判， 谈判结束后直接由副组长拿货，副 组长只服从于组长。另外， 谁送货谁收款，要保证账务不乱。总之，事前建立标 准是为了防止可能出 现的问题， 这个标准要非常细 致，甚至要细到是中午还是上午出去铺货更好。如果中午出去铺货，很可能午 饭会耽误时间 ，所以， 为了避免这种情况，要把吃 饭的时间也提

18、前规定好。事中严格控制主管在事中首先要身先士卒，带领 下属铺两个商店的货。 这不是替下属工作，而是做给下属看，以确保下属学会整套方法。接下来主管就可以“撤退” 了， 给下属提供独当一面的机会。之后虽然管理者不必亲力亲为，但是一定要确保整个 过程在你的掌握之中。要做好策划案，同时要经常询问各组的工作进度。而且，要善于在各组之间引入竞争。管理者不仅要对下属的工作进行全程监控、引入竞争， 还要不断检核，一旦发现犯错误的员工，一定要进行处罚。比如打电话询问一组员工当前的工作位置，并 马上亲自探察，一旦与事 实不符，就要处罚相关员工。事后总结、奖罚事后要做好总结奖罚工作，对工作出色的 组别进行表扬和宣传

19、， 对工作 较差的组别要通报批评，做到既能总结好的工作经验，又能 赏罚分明，充分调动员工的工作 积极性。由上可知，即使是一个非常简单的铺货， “乌鸦”也要事前建立标准，事中监控、检核，事后奖罚总结。这才是“乌鸦”应该做的工作，只有这样，你的管理水平才能不断提升，你能掌控的资源才会越来越多。所以，要想学“懒” ，首先要过心理关，然后再过技术关， “懒乌鸦”所做的事情与一只“兔子”要做的完全不同，学“懒”要花费的精力比一般的“兔子”多得多。管理者要够“黑”要想从“兔子”变成“乌鸦” ，除了学会“偷懒”之外，还要转变传统的道德观念，让自己变得够“黑” 。要学会在不同场合扮演不同的角色，对内要使大家信

20、服，对外要当机立断。简而言之，屁股决定思想：当官不是只为民做主。这就是所谓的“黑”乌鸦定律。下面以一般企业经常要面对的两大问题作为讨论点，来充分说明管理者如何让自己变得够“黑” 。财务部报销发票慢财务部的发票报销太慢是企业经常面临的一大问题，销售人员与财务人员好像永远都是敌人，因为销售部总是以“攻”为主，而财务部却是以“守”为主。销售部的员工出差回来后拿着差旅发票找财务部报销，财务部往往会把发票压几个月。 财务报销慢是一个非常普遍的现象。一个销售经理经常会遇到下面的员工发这样的牢骚：“我们在外面拼死拼活打市场，财务部那些人整天坐在空调房里，就是不给我们报销发票。 ”销售经理遇到这种情况一定要谨

21、慎处理，千万不能因重视“兄弟感情”而激发大家的怨气，这种做法只会令双方大打出手，从而使自己和员工都陷入困境。此时，销售经理应该马上对员工说：“你们想一下，假如我们公司有一张发票就报，这个企业还有没有今天？一个企业要靠新现金流来维持，销售部是梳子，财务部是匣子，不怕梳子没有齿，就怕匣子没有底，也就是不怕销售部业绩差，就怕财务部守不住钱。越是大公司，财务流程越严格。我们公司的财务流程严格，应该是你们的自豪；另外，你们要看看自己贴的发票是否有问题？是否有连号、是否有盖住了票号。这些问题都容易让财务部无法审核。 ”说完这番话再告诉员工你自己的发票也没有报。 销售经理在告诉员工财务部的管理流程是正常的，

22、同时引导他们先自我反省之后，接下来要与财务部经理进行沟通。向财务部经理表示：“发票报销慢不是你们的问题，而是我们自己的问题，我们的票可能不合规范，请您告诉我们正确的贴法是怎样的。以后我们每个月只定一个内勤，向财务部交票，每月 5 号我们交票，15 号拿报销的费用，好吗？” 这样的高姿态能够与财务部的负责人做好沟通，同时也为以后解决双方的矛盾奠定良好的基础。新产品不好推新产品不好推也是一个非常普遍的现象。由于新产品是市场的新面孔，不容易马上被消费者接受。员工对此往往会有抱怨，他们会对销售经理这样说：“生产部又生产了一个产品，价格高，不好卖，这活儿没法干了。 ”面对员工的这类抱怨，销售经理要告诉他

23、们：“销路好就不让你去做销售了，你能把销售路不好的产品销售出去，这才能证明你的能力。 ”实际上，对于一个销售经理来说，新品的推广难度不在于新品本身，而在于销售人员的态度是否愿意努力推销，因为所有的员工都愿意推销原有品种、最便宜的品种、销路好的成熟产品。除了言辞上的激励之外，最好先让员工填写一个“不好卖七问表” ，目的是把新品推广作为企业的一项常规工作来抓，以防胜极则衰。表 21 销售人员“不好卖”七问表问 题 简 述1 铺货 考察自己的客户是否进货2 价格是否合理 考察客户是否自作主张，随意抬高了价钱3是否指导、协作和参与了新产品的销售考察新产品的销售是否完全依靠客户进行，自己完全没有贡献力量

24、4是否做好了超市的陈列和导购考察新品在超市里是否有最醒目的陈列，考察你的导购有没有掌握新品的推销语言5 零售店 考察零售店有没有铺货率6力所能及地掌握其他的终端售点考察工矿企业、学校、酒店、餐饮、宾馆、夜市等零售点的终端表现7 员工的奖金制度考察你作为办事处主任是否给下属员工宣布了这个月销售新产品的奖金更高如果一个销售人员在经理面前说：“我都追加进货了，价格合理，整个新品上市我都在参与，超市、零售店、批发都有货，员工也有相应的激励。 ”那么就说明他很好地完成了上表中的各项任务，在这种情况下，新产品的销售情况一定很好。综合以上内容我们可知，一名合格的销售经理一方面要打消员工的消极情绪，另一方面要

25、为他们指出清晰的方向。管理者要记住：“屁股决定思想” ，即当官不只是为民做主。部门经理一定要设法促进与其他部门的合作，而绝对不能与对方一决雌雄。最可悲的销售经理是那种总把自己当工会主席的经理，总想代表群众来与领导谈判，总觉得自己这种行为是在维护群众的利益，其实，这种行为往往会招致与领导对立的局面。因为经理本应该和企业领导站在同一条战线上，是领导的左臂右膀，如果销售经理随便附和下属声称新产品有问题，则会带来很不好的负面效应。一个经理要做的是打消负面效应，营造正面的方向和正面的动力。当官不能只为民做主，而要顾全大局。所以做“乌鸦”除了要会“偷懒” ，还要够“黑” 。管理者要够“吝啬”建立利润管理观

26、念“乌鸦”的价值是创造有利润的销量，所以，做“乌鸦”还要建立利润管理观念以及费用核算意识。表 22 销售额构成表可变成本固定成本销售额利润如表 22 所示，一个企业的销售额等于成本加利润，假设把成本下降 1%，价格提高 1%，销量提高1%，利润变化会是多少？下面我们举一个例子来说明这个问题。【举例】曾宪梓销售领带，天天都能 赚钱。因为：销量：100 条售价：1 美元 /条生产成本：0.20 美元 /条销售成本：0.70 美元 /条利润 1001（ 0.200.70）10010 美元当成本下降 1%，价格提高 1%，销量提高 1%时，利 润变化是：价格提高 1%，变成 101%，销量提高 1%，

27、变成 101%销售额101%101%102.01%利润 销售额 成本利润 102.01%(99%0.799%0.2)12.9%现在的利润：12.9 元原来的利润：10.0 元成本减少 1%+价格提高 1%+销量提高 1%利润提高：29%上面的例子告诉我们，如果成本减少 1%，价格提高 1%，销量提高 1%，利润会提高 29%。这个答案非常令人吃惊。其实这个问题的答案不是固定的，输入不同的数值，得到的数值也会不一样。越是高成本、低毛利率的行业，三个 1%的变化越能带来更可观、更大的利润率变化。所以，做“乌鸦”一定要建立利润管理观念和费用核算意识。一个真正成熟的销售经理一定要学习一点财务管理知识，

28、不管公司是否考核你的利润，你都要学会用财务经理的眼光去看自己的销售额，去计算你给公司带来的销售毛利减去你的办公费用、人员费用、销售费用、广告费用、行政费用后，还能获得的利润有多少。通过计算你会发现，这个利润低的可怜，你会发现很多时候一个企业具有一定规模以后，它的利润根本不是赚出来的，而是省出来、挤出来的。学会开源节流节流是可以慢慢养成的习惯，一名合格的区域经理一定要在行政管理上做到精益求精，要力争控制每一张海报、每一件促销品、每一张报表的去向。这样严要求可能会让很多员工不理解，但是慢慢地养成习惯，习惯成自然，节流就能做到了。而开源意味着提高销量，尤其是提高高端产品的销量。也就是利润率高的产品要

29、上量，上量的产品要赚钱。高毛利的产品要多销，同时要稳住那些已经处于很低水平的产品的价格和销量。只有这样，当高毛利的产品销量大的时候，产品的平均价格才会上来，这就是一种开源。所以，管理就是要把干毛巾拧出水来。只有那些够吝啬，既能省钱，又会挣钱的“乌鸦”才是出色的“乌鸦” 。【本讲小结】掌握“ 黑”乌鸦定律是使 “兔子”变成 “乌鸦”，让“兔子”学会在不同场合扮演不同的角色，这是让内部信服，在外部当机立断的又一大秘诀。所 谓的“黑”乌鸦定律，用一句话来说就是当官不是只为民做主。除了变“ 黑 ”之外，还要变“ 吝啬”，也就是要建立利 润管理观念和费用核算意 识。要从每个 细微处入手，节约成本，成为惜

30、成本如金的“铁乌鸦 ”，这样才能一 边积极赚钱，一边节省开支，最终 成为一只为公司谋利益的好“乌鸦” 。第 3 讲 企业常见的执行力陷阱制度监控的原因外资和内资企业最大的区别不在新品研发能力、业务人员素质、促销手法等方面，而在于企业的制度和标准。许多从外企走入国企的人才，在刚刚踏入新环境时往往会因国企制度混乱的现实而吃惊。正是因为在制度管理上存在很多的问题，所以，管理者为了提高企业的执行力，首先要攻破的就是制度关，学会如何利用制度来监督员工，让企业存在的问题一一得到解决。下面是一个案例，通过对这个案例的分析，让我们了解一下制度管理的重要性。【案例】某公司在全国有 15 个分公司，无 销 售月会

31、制度。 销售模式为允许赊销 ，市场费用是 3%提留。差旅费按不同级别标准包干。销售人员绩效考核为业绩提成制。您认为该公司的管理存在什么漏洞？将会出现什么问题？市场 3%的提留就是售出了 100 万，只需要回款 97 万，其余的 3%直接留下来做市场费用；所谓的差旅费包干就是指企业不采取报票的形式，而是采取员工包干的办法，比如经理出差一天 150 元，员工出差一天 100 元，员工要自己省、自己挣、自己花；业绩提成制就是销售多少，按一定的比例拿提成。类似案例中的管理在目前的国企中很常见，造成差旅费一旦包干，员工不愿出差、市场价格秩序混乱的局面。因为公司制定的包干费用使员工无法在档次稍高的旅店住宿

32、；而且分公司的经理是他所负责地区的首脑人物，拥有很大的权限，弊端甚多。案例中的制度会使这些经理在管理中出现以下问题：懈怠和茫然会导致工作质量下降部分经理会局外逍遥、坐以论道；另外有些经理因为与经销商关系密切，往往工作不努力，也能完成销售任务，但是这样的销售经常是有量无质，导致的后果是价格混乱、终端极差、实际销量少、单品销售、重心下移、产品积压、政策执行不力等。 通过压货、冲货来做销售，最后达到的结果是终端铺货率不到位，而大量的货物残留在通路、批发、经销中，致使库存层层转移；单品销售即企业只做一种产品，不注重新产品的研发和推销，致使销售重心下移，企业逐渐丧失市场竞争力。管理混乱1经理无所事事管理

33、混乱的第一个表现是会出现经理无所事事的现象，市内业代三单现象。所谓的市内业代三单是指漏单、漏访和大单化小单。漏单是指销售人员一天本来应该按照既定的计划拜访 50 个零售店，但是有些销售人员却省略应有的拜访步骤，只在每家零售店稍作停留，这样必然导致订单数量不够；漏访则是销售人员跑了几个零售店后提前完成了任务量，就放弃了本应该继续拜访的余下零售店；大单化小单就是公司规定顾客买一箱可乐就送顾客一把伞，但是这把伞没有送给顾客，而是被销售人员据为己有了。2外埠业代出假工外埠业代出假工是管理混乱的第二个表现。如销售人员根本没有出差，却拿回几张发票来报销；还有可能造成二、三级市场无人拜访，信用审核不严，滥用

34、费用、货款沉淀的结果。赊销对企业来说是无法避免的，但如果控制不好，就会造成上面的问题。企业一定要建立严格的信用额度和信用期限，要日日、周周、月月、年年的控制每一个客户。如客户最多欠公司五万块钱，最多欠一个月。销售人员应每一天打一张应收账款日报表，显示今天有几个客户信用额度超期超限，同时制定追讨方案；每一周再打一张应收账款周报表，显示这周有几个客户信用额度超期超限，再制定追讨或停供货计划，而且销售部要每月给财务做一次回款情况报告。销售部每月要把自己的账款对清，只有这样才能慢慢地将赊销的水分挤干，才会做到虽有赊销但没有烂账。疯狂敛财分公司的经理还有可能疯狂敛财，这涉及到营销行业的黑暗面。他们会和客

35、户串通、截流赠品、报假票、假促销、假报市场动态；会开假客户、吃空饷、私人借贷；会丢失、挪用、坐支货款，收款不入账；会串通财务将出货价提高或者干脆代理其他产品；会骗银行，盗用公司的印鉴、账号做生意等等。上面的案例中存在的最大一个问题是“3%市场费用的提留” ，这种做法违背了财务的一个基本观点收支一定要两条线，坚决不允许员工动钱。 “让员工动钱”容易使他们走上一条不归路：先挪用后补洞，补不上漏洞就贪污，最后锒铛入狱。通过对上面案例的分析我们可知，企业如果缺乏制度监控会出现很多问题，特别是出现严重的管理问题，不仅会使管理人员和员工陷入迷途，更会给企业带来致命的伤害，所以，企业一定要建立和完善制度监控

36、。第 4 讲 执行力打造方法一用制度监控员工如何实施制度监控不要太相信员工的自觉性管理者要寻找制度盲点，就要先给自己洗脑，当你从系统的角度去思考的时候，你才是一个管理者。当员工犯错误时，一个合格的管理者不是先去斥责员工，而是先问自己：“我有没有从制度上给他犯错误的机会，如果有，那么错不在他而在我。他在教我怎么完善制度；如果从制度上我没有给他犯错误的机会，我已经在监控他，那么错在他不在我，我就处罚他。 ”当你能从制度上反省自己的时候，你才是一个管理者。团队没有完善的制度，结果自然是纪律松懈、效率低下。因为人都有惰性，所以，永远不要寄希望于员工的自觉性。管理者一定要形成这样的理念：学会反求诸己，充

37、分认识到管理的前提是检核，检核的前提是知道，也就是管理者要想管人，必须做到让被管理者知道“你们在前面工作，我会在后面检查” 。管理者必须掌握每一个员工在每小时、每分钟的行踪，这样才能检查，才能发表对检核结果的意见。真正管人的高手一定要能做到每天早会言之有物。早会是管理员工的一个重要时间，对销售管理来说尤为重要。早会最重要的目的是营造出一种“杀气” ，管理不是靠“杀”来管人，而是靠“气”管人。简而言之，管理者一定要完善制度，做到“身在千里之外，法眼无处不在。 ”制度要与时俱进管理其实应该倒过来叫“理管” ，理就是建立制度的过程，比如让业务代表填写日报表，让其将一天的行踪记录下来。通过建立日报表、

38、周报表，建立仓库进货、冲红、退货等各种管理制度，使公司内部井井有条。当一家公司对其员工的监控制度有效建立之后，也就意味着理顺了其中的关系，这样公司就非常好管理。当一个经理开始从制度、从系统的角度思考的时候，他才是一个称职的管理者。不要去抱怨公司的制度不完善，制度永远都有漏洞。企业的制度主要来源于大学的教材和前人的经验，大学的教材有用但不够用，所以还需要经验。而经验总有保质期，所以制度永远都不完善，而我们要与时俱进。只有根据问题去建立、补充、完善制度，才能做到与时俱进，下面以控制外埠人员的行踪为例，来说明一下如何让制度与时俱进。【举例】如何控制外埠人员的行踪问题：虚报差旅行程、 费用解决方法：

39、交纳有经销商盖章的工作日报表让经销商参与到对销售人员的工作监督中来，第三方介入能降低 销售人员作假的可能性。 电脑交通报销凭据核对 业务员出差后报销发票的时候，不准报销面额票，而是要 报销电脑交通票，因为电脑交通票必须去长途汽车站拿，而且票上有时间和起止地点；还可以用电脑交通票和住宿票相对照，如果二者地址不符，就证明销售人员存在问题。 票号审核、年度 审核比如长途车票的票号序列如果在 30 个以内不报，也就是第一票的票号减去第二张票的票号，差 值如果不到 30，就不为其报销；为了预防员工买一本票先撕第一页，再撕最后一页，就把每一个员工的票装在一个信封中，年底随机抽取五个，检查一年之中有没有连号

40、， 这就是年度审 核。 电话行踪经常打电话询问出差情况并对每次电话内容做好记录，等到员工月底报票时进行相关内容的核对。 周行程计划、看板管理周行程计划、看板管理尤其适合分公司 经理监控分公司员工。比如公司可以把十个员工的名字写在黑板上，在每个员工的名字下面挂一个小木牌，每一周让 他们上报周行程计划，然后由内勤把每个人的周行程计划抄在木牌上，将木牌挂在公司人流量最大的地方，要求所有经理级以上的 员工每天完成三个抽查。 电话拜访、电 信网络 检查电话单和银行刷卡纪录 走动管理、不定 时现场突击检查以上的例子告诉我们，管理者要善于根据现实的需要不断地更新制度，因为，无论多么严格的制度总会有漏洞。实际上，制度不是用来管人的，而是用来吓人的，制度监控最重要的魅力就在此。所以应记住：制度管理是用律不用刑的。当你从系统的角度去思考制度的时候，才是一个真正的管理者。管理是没有终点的过程，要有来自一线的经验。很多事情不会一次根治，不是没有解决的方法，只是看你有没有积极应对。建立制度壁垒，提高监控力度，增加犯错误的成本，最终会从量变到质变！