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1、惭愧偶在国际管理公司做咨询一直未解决的问题，流程的细化、衔接和标准化的模板讨论各位大侠：偶也做过几年管理咨询，在咨询中，一直感到比较困惑的是，大多数管理咨询的工具和方法论都是自上而下来展开，往往展开到一半时就乏力而止。诚然方向自然是最重要的，否则就没有“做正确的事”和 “正确的做事”的说法了。然而咨询的意义，不能总是局限在教导客户” 做正确的事”的范畴，还更应该指导客户如何“正确的做事” 方面。遗憾的是，就偶曾经就职的国际管理咨询公司还有大多数管理咨询公司，都不能真正做到，原先的说法是类似的事情附加值比较低，国际大的管理咨询公司不屑于做，其实是不能也！究其方面的根本原因在于，在指导客户“正确的

2、做事 ”方面，相比较指导如何 “做正确的事”，国际大的管理咨询公司并没有非常成熟的做法、工具和方法论。所以企业聘请咨询公司往往方案出来了，却无法执行到位！窃以为，假如咨询公司真正有能力做到自上而下一体化的方案，通过培训，并尽量排除人为因素的影响。其实能帮助客户创造更大的的价值！然而这种挑战对咨询公司的要求太高了，所以咨询公司的方案设置，更多的是愿意往横向的展开，经常是咨询完战略、然后是人力资源、财务等待，而不原意从上一竿子插到底。或者是策略性在方案中设置第一、第二甚至第三阶段逐级细化，然后通过提高报价的方式，使客户自己放弃后面阶段的咨询项目。 如何才能真正的改变这一现状，偶认为建立分行业科学、

3、标准化的业务流程流程模板可能是一个非常好的方法。现在的做法，即使是比较细化的方案，往往是咨询公司帮助客户编写职位说明书、岗位责任等等。但是有经验的大侠知道，这些都是静态的，部门和人员的价值往往是因他人的评价来体现的，编制的再好的职位说明和工作内容，都不能回避不同部门和人员如何衔接？系统如何高效运作的？这里里面包括一个隐含的观点就是经过整合起来的“系统、整体高效” 才是企业和客户真正需要的。因此关注不同个体（部门和人员）的衔接效率，应该是远大于个体本身的完善的！偶看过很多咨询案例，咨询师们试图将每一个个体的内容写的非常棒，然而对衔接包括如何衔接？什么时间衔接？需要多少时间完成？等等，却落笔非常之

4、少。偶常常想这些就是偶们笼统称之为企业内部机制的东西，不为人所注意，但却是企业在发展过程中的经验总结，发挥的作用至关重要。举个例子：偶最早从事的电器行业一年开一次订货会，所以基本上企业内部形成了什么时候研发部门与销售衔接，如何衔接，衔接什么，生产部门作些什么准备，销售部门什么时候开始制定方案，什么时间准备，准备些什么等等？另一家企业是鞋服行业，一年开四次订货会，其运行和衔接的方式又完全不同！形成这些机制的过程往往是企业进步发展的过程。谈了这么多，偶就是想表达一些观点，也许建立分行业细化、科学和标准化的流程模板，也许可以作为一种普遍的工具和方法，指导咨询工作的展开。最底层的流程是企业构成的基石，

5、也是企业最小的分之，通过最细部的流程，一级级向上组成基本的功能模块，再由这些初级功能模块组成更高一级的功能模块，其实一个企业只要功能模块的健全和系统衔接到位，至于什么组织架构都是次要的，好的流程和模块不介意企业采用什么架构，而好的架构一定需要好的流程和模块来支持。 在咨询领域，除了自上而下的方法论之外，也许可以以“流程” 为核心，建立一整套全新的咨询方法论和流派。这也是看待企业管理的另外一种不同的视野和角度！一种不同于麦肯锡、安达信、罗兰贝格等大公司模型之外的新方法。 也研究过一些流程，感觉象 sap 和 oracle 等企业比较注重流程的衔接，但是全面性，框架有所缺陷！而且比较注重的是数据流

6、层面东西。而国际管理公司则注重上层建筑！怎么才能建立这个偶梦寐以求的东东，把偶的饭碗打造的更扎实些了？请各位大侠畅所欲言！偶想多获取一些启发啊！没有接触过咨询，但是你的内容和困惑虽然目前与你不是同行，但是咨询和企业内做为老板的助理有一种就是站字老板背后指指画画的，虽然不同与咨询那么专业，但是个人认为基本上在最终目的上出入并不大。 我只能告诉你自己在工作中摸索出来的一些。 这样的东西通常是看你面对的是什么样的企业，在什么阶段。这个我不细说了，我想你应该比我更清楚这大方向。 我当时工作的是一家接近中型的私营企业，首先我想说他的整体结构十分分散，几乎在南北地区都分布有下属分厂，而每个分厂都在一个省内

7、，也就是跨地区很大。湖北、江西、陕西、甘肃、河南。而公司因为自成立就如同其他小企业主那样有自己非常顽固的一个人性思维习惯的企业管理模式和管理成本以及文化。这样每个分厂也一定是要按照上一家企业的模式进入建立。按照公司的不成文规定，本地员工最高只能做到带班长（因为担心本地人无法管理好本地员工产生共振现象），而下一家企业则是从上一家企业内选拔出比较有能力和向心力的人员或者生产技术员工做中高层管理人员。（这说明一个很普通的他们选择管理人员的认可标准就是一定要完全精通一线的生产管理整个流程） 我是唯一的一个外招人员并且进入最高层管理者，因为是女性，最初可以说很长的一段时间被作为处理周遭除生产以外的杂事和

8、突变问题，还有一个最难的就是由于企业很小，所以人与人之间的接触距离非常近，关系也以朋友同乡为核心的小群体，这样的结果就是人的情感气分很浓，但是距离太近自然非常容易产生问题摩擦上下级管理关系模糊。同乡帮同乡这样的事情。我负责协调他们之间的关系，指导他们怎样围绕着一个企业文化中心走，这不仅需要情感的投入管理（因为那样的企业中这是必须的），还需要不断的谈话交流。半年年以后我失败的被大家认为是一个脑子很快，嘴巴很会说的人，因为我不懂技术不懂生产管理。 记得当时我正式上任第一个调整的就是销售，原来的模式是一个经理一个开单员，没有任何操作流程。虽然几家分厂都是按照一个模式操作，但是因为没有一个统一的规范，

9、所以操作中经常混乱。东说东的西说西的。销售上面是财务出纳与生产品质部门，下边是成品仓库与各地的供应商。这种情况下常见的是出了一个环节的问题导致客户利用下线代理做假来欺骗公司的产品。我不十分懂销售，因为以前自己做的那家企业无论是规模还是人员素质完全不同，我不能按照原来的那套制度来套，而且我找到所有的销售制度都是几乎一样的内容。那样的内容是按照一定的模式写的，因为当时的销售模式不同，制度当然是绝对不能一样。 我开始接触销售部的人员给电话其他分厂的销售流程，问那些厂长（各位厂长都直接管理销售因此对于销售目前存在的问题和漏洞非常有自身感） 我最多的是问执行的开单员和直接衔接对口的现管们。这样我在同时跟

10、踪了销售 3 天的销售实际操作以后，也向客户了解他们的感觉。心理就清楚了目前的一个模式。我是先从最顶层的大框架与最低层的实际运做流程开始写。完全按照他们平时的操作习惯流程统一制订的一个标准流程，将原来那些多余的工序全部删除，画成一个简单的流程路线图放在下面。因为员工的素质文化我尽可能少用文字，全部使用简单的流程图表示几乎所有的制度衔接和程序中的细小处。最后经过几家厂长与经理全面看过以后再次搜集他们的意见，将其中那些带有个人色彩的内容全部删除，再结合不同地区的不同客户购买习惯场地设施方便程度等等一些企业固定的条件（包含经理待遇不同、经理个人能力、厂长监管程度以及厂长与经理个人品质素质这些是当时无

11、法一时改变的固定条件因素），彻底完成几家分厂的销售制度。销售制度完全不同与那些销售制度的固有模式，很多地方或许看来很粗造，甚至不完整，但是却非常实用，他们也只要按照操作图的指定进行并与原来的操作出入不十分明显。做起来如果出现衔接的问题直接就根据辅助的下层支持性文件制度进行操作即可。对于他们方便了快了，简单了，再不会出现随意的举动，每个人的责任区域都非常明显，也不用再担心来回推卸责任和扯皮的事情发生。 出了任何问题，都可以一下找到责任人（可以根据流程以及管理责任进行下推）。制度的内容是大家平时所熟悉的，但是不同的是比从前清楚，几乎所有人员都再拿到制度以后立刻可以执行，并且都明白如何执行。 之所以

12、于销售制度的模版有很大的出入，是因为很多东西对于当时企业的员工都已经成为自己的工作习惯和思维习惯，所以根本没有必要再提醒大家构一个框架去强行告诉大家。这样不仅会伤害到员工的情感、自尊也会影响企业已经成型的文化优势。当时我发现一点企业文化未必一定要什么高级人员来特别设计拟订，而是靠员工与管理层最高管理层通过自身的习惯性思维和行为来订制的，他更多的来自于最高层的心态和情感投入中。因为他们的一言一行是企业我文化究竟是什么样的最重点因素。 说的这些也许你认为我跑题了，但是我只是用自己的一点工作经历想说明一点，就是管理没有模版，只要没有两家完全相同的企业就没有完全的操作流程衔接上的共同。或许你我都会看到

13、一些似乎表面相进的，但是当你进入以后，我们常会发现当深入其中以后完全是两种不同的内里。 总归一句就是不要再看那些模版了，当你有了最基本的应对方法或者能解决最基本的问题以后。你就按照自己发现的记录下来，先为每一个点进行连线，最后你经过整合，你会惊奇的发现它很实用，但是却与模版格格不入。 管理没有对错。操作习惯流程与衔接当然只有最便利最容易接受和管理监督控制的为最好。一个流程的衔接和细节处理在你一次一次的深入中很自然很简单的就展现在你的眼前了，那么解决自然不难。其实我一直认为解决未必难，难的是问题发生的根。 补充一句：如果你真的很想帮助别人作到最好，那么你必须亲自带人到最下面开始跟踪分析，的确这样

14、很累，很费时间，但是对于你最终的针对制作却是非常简单流畅，而且成功率会是你难以想象的。用自己的实际工作打好基础，你会发现胜过那些专家的模版很多倍！ 这个是我这么多年生活工作交友以后从失败中总结的一个道理： 树下永远长不成树。 参考的模板早就有了，关键在于匹配和创新我同意前面一位女士的话“管理没有模板” 。 各个行业的流程早就有了，也许有人不知道而已。但是这些所谓标准化的流程式用来干嘛的？他们只能提供参考，使我们有了标杆和比较。 我们在研究企业流程（从生产流程到整个企业所处的供应链的）的过程中，我们发现一个好的流程与组织方式、企业文化具有很大的关系。所谓的标准模板都是有很多假设的，我常常对企业家

15、们讲，牛顿定律对么？很对，但是在忽略摩擦力的前提下。标准的流程往往忽略了很多因素，但是企业就象人一样，它是有生命的，我们不能向对机械一样对企业。企业的流程可以模仿一些所谓的行业标准在结合企业的各种因素以后去定制，而且这种流程不是静态的，还要靠了各种环境下的流程应该怎样变化，也就是说，流程要有柔性。 我曾经对几个企业深入进行了几年的调查研究，我发现了很多看上去不那么规范的流程，事实上由很多存在的理由。我也在帮助这些企业，和这些企业的管理者和员工一起不断其改进他们的流程，我发现几年下来，所出现的流程真的很有趣，它所能达到的效率是很高的，我们在优化内部流程体系的前提下，我和客户单位一起，和它的客户（

16、几家 Top500 跨国企业），和它的供应商一起，不断去改进供应链的流程，制定了一系列的流程方案，我们做到了流程的柔性化，能让供应链上下游的企业的流程能够匹配起来。我们（我和这家企业）接受了客户对我们的指导，反过来我们也去给供应商提出了一系列的改进建议和方案，供应商在我们的帮助下业改进了流程。为了让整个供应链流程进一步优化，我们进一步向客户单位提出了新的整合的供应方案。他的客户对我们的改进也很欣赏，针对我们提出的新的建议，重新定制了他们的供应策略，为我们提供了新的发展机会。新的议论流程的改进由开始了.在这个过程中，我发现这家企业的流程一直在不断的变化，流程中的瓶颈不断在转移，但是流程的反应速度

17、越来越快，流程的成本也得到了控制，流程中的各个环节（内部和供应链上的），也越来越协调。今年某 top20 的跨国公司甚至给这家企业发了一个奖。我觉得几年的心血每百费。我们与美国 Duke Fuqua 的教授一起在写这个案例，他们希望投到 HBR. 我们觉得，中国也有很多企业在流程管理、物流、供应链等做的很好，也非常值得国人骄傲，向海尔一样，让美国人也知道，中国文化背景下的管理也是非常优秀的。我一直都不怎么相信咨询界的研究报告和解决方案，我认为他们没有深入了解一个企业，甚至没有深入了解一个行业。众多的管理工具成为“放诸四海而皆准” 的真理，这本身就有问题。但是，我比较同意楼主的看法，中国的咨询业

18、应该按照分工，去适应行业，适应企业。 言简意赅的回答：已经有学术机构总结了标准流程模板我思考问题的时候，喜欢言简意赅，对于流程的细化、衔接和标准化的模板一文，我总结如下： 1. 流程很重要，没有流程，企业的管理工作和业务工作，就无法取得高效率和高效果。正如 hljcypx.bj 所举的例子，中国大多数企业目前连基本的流程图都没有，只要画出来，加以执行，就能在工作效果和效率上取得很大的进步。 2. 流程要足够的细致和可操作性。目前，大多数企业的流程手册的内容，不够细致，不具有可操作性。 3. 流程还是一个不断进化和革命的过程。BPI 是进化，BPR 是革命。千万不能认为现在的流程若干年以后还会继

19、续有效。 4. 所谓流程的衔接，指的无非是跨部门的流程如何制定的问题。这是企业流程的主体部分，思考一下，企业关键的业务和管理流程，有几个不是跨部门的？所以，也简单，只要足够细化，跨不跨部门，没有任何关系，一样可以明确工作步骤、责任人、工作成果。 5. 已经有学术机构总结了标准流程模板。美国著名大学 Massachusetts Institute of Technology 已经专门编写了 The MIT Process Handbook，详见 http:/ccs.mit.edu/ph/ 我的一些初步体验流程衔接： 流程衔接其实是和组织结构密切相关的。组织结构的划分是在考虑了多种因素之后一种综合

20、的结果，任何一种组织结构都不是十全十美的，所以流程衔接的问题难以避免。我觉得这里面有两个关键的问题，一是责任的问题，谁对流程的整体绩效负责，也就是所谓 process owner 的问题，例如对于产品开发流程来说，必须有人对产品的总体竞争力负责，然后才是绩效目标的分解；对于订单执行流程来说，必须有人对订单执行的总周期和成本负责，然后才是绩效目标的分解。没有总的 owner，就会出现诸侯割据，互相扯皮的现象。 流程衔接中第二个关键问题是信息沟通的问题，跨部门的信息沟通的效率是影响流程效率的关键因素，例如订单获取流程中的 ATP 检查。没有整合的信息系统，很难提高信息沟通的效率。 流程细化： 流程

21、本身是有层次性的，高阶的流程影响组织结构和业务模式；中阶的流程体现协作关系；低阶流程体现工作方法。低阶的流程和知识管理是密切相关的，它既要体现岗位职责（做什么），也要体现方法和工具（如何做）。传统的 BPR 项目往往解决的是流程衔接的问题，对于如何提升企业人员的能力帮助不大。因为要做到这一点，必须有丰富的行业和企业的实战经验或者专业领域的深入研究。这往往不是一件容易的事。 关于标准化流程模板的说明不少朋友都将标准化模板理解成一成不变的模板，偶要在此稍做解释，企业的流程自然是没有一个完全相同，这一点偶看大家就不用争论了，大家都有共识！ 问题是偶们也知道企业流程的层次是不同的，例如：oracle 就将企业的一级流程划分为 13 个基本的模块，然后在每个模块下一级一级的细分，分成不同的次一级的模块。所以从这一点来看，它所体现的管理思想已经有标准化的味道了。不可否认，在大的流程模块方面，企业的整体运行系统构建，标准化的意义是非常有价值的。这也是偶所强调的共性的一个层面，越是上一级的模块，越是有共性，所以不少朋友干脆否定标准化的意义，偶觉得有待商讨，也许可以更全面的看待这个问题。 规律肯定是存在的，而且一些框架性的一些流程，可以比较好的协助偶们认识、发现企业存在的问题，在共性的基础上发挥主观能动性，去灵活处理企业的个性。 偶比较懒啊！总是希望找到“传说中” 的共性程度比较高的标准化的模板！