GE克劳顿村领导人培训技术.doc

1、企业大学课程设计指南GE 克劳顿村领导人培训技术孙 琦版 权 声 明本文内容摘自GE 领导方法：美国 GE 克劳顿村考察记 ，属于专利知识成果，限于企业或个人免费使用。未经作者书面许可，任何商业组织或个人不得引用书中文字、插图、表格用于企业培训、录制音像制品、公开演讲或者咨询等商业活动，违者承担侵权责任。如想获得更多关于课程设计的免费材料，请参阅本文最后一部分。作 者 简 介孙琦毕业于中国煤炭经济学院，获芬兰奥卢城市大学商业经济学硕士，曾在GE、纽约崔氏美加集团、慧泉国际教育集团工作，主讲领导力课程。曾赴美国纽约 GE 克劳顿村学习考察，主持打造了“中国式克劳顿村”台湾余世维老师的黄埔企业接班

2、人项目。著有GE 管理模式 （中国人民大学出版社，2005 年） 。 GE 领导方法：美国 GE 克劳顿村考察记 （中国经济出版社，2011年）E-mail： 短信：18701934188作者培训场景作者以课程总设计的身份在余世维广州黄埔企业接班人做课程设计说明1案例 FMP GE 的财务管理项目（FMP）已经有 90 年的悠久历史，最早一期 FMP 培训班是 1919 年开办的。一般而言，FMP 结业 的学员被分配在 GE 各大业务集团工作。FMP 分为两种，一种入门级的培训，招收的是没有工作经验的大学毕业生，入门级 FMP为期一年。另一种是有经验级 FMP，招收的是硕士研究生、或者有工作

3、经验的人才，有 经验级 FMP 为期 2 年，有 4 次轮岗工作锻炼，每次轮岗工作 6 个月，学习 4 大类 12 门专业课程，还需要学习精益六西格玛知识。FMP 的生源绝大部分是顶尖大学的毕业生，2007 年的 FMP 学员中，美国人占 47% 。GE 某业务集团人力资源经理彼得.蒙特尼说，我们不寻找来找工作的人，我们寻找那些想要职业前程的领导人。彼得.蒙特尼 说，作 为一名好学生，他应该取得优异的学习成绩，GE 对财务或数学方面的成绩会更加注意。此外，申请 FMP 的毕业 生能否表现出领导能力，他的人际关系、沟通等能力如何也是非常重要的。至于 IT 技能、外语技能，各个部门招收的 FMP时

4、要求略有不同。如图 10.1 FMP 培训结构如图 10.1 所示，FMP 有经验级培训为期 2 年，第 1 年聚焦打基础，第 2 年聚焦能力的成长。FMP 学员第 1 年学习会计基础课程和经营活动财务分析等课程，第 2 年学习审计、 稽核、风险管理和企业案例研究等课程。FMP 培训的主要内容是：一、为期 12 周的以项目为导 向的工作，能 够使学员对 GE 公司有更全面的、深入的了解。2、与财务团队一起实际操练 ，获得多部门工作的丰富经验，同时努力提高以下几个方第 1 年打基础第 2 年成长面的能力：1、项目管理和领导技能：在跨部 门的项目中熟练地使用 财务技能， 驱动增长举措，影响和发动他

5、人，学习领导技能。2、基本的会计和财务技能： 财务岗位工作能力，口 头和 书面表达能力，适应团队工作。3、财务计划和分析技能：向更高 层次的财务领导汇报 工作， 训练表达和沟通技能。三、定位于战略举措。FMP 的学员应当在驱动增长、将复杂的流程简单化、 严格地稽核这三个方面有出色的表现，学 员能够理解自己的工作与公司推行的 举措有何联系。四、在轮岗工作中，学习如何与同事、上级、 导师相处，取得他们的帮助，并且 从上司、导师、同事处获得极好的建议 。GE FMP 设有 FMP 学友会，FMP 学友会帮助学员们建立各种工作关系和友谊。最后需要说明的是，FMP 不仅提升学员财务技能和领导能力，而且安

6、排了大量沟通和互动活动，在潜移默化中让学 员接纳 GE 的价值观和企业文化，培养学员对 GE 的忠诚。不仅 FMP 如此，GE 所有培训项目皆如此，接 纳 GE 价值观 这才是 FMP 画龙点睛之笔。 第二节 克劳顿村方法据美国培训与发展协会调查，正式的领导培训项目是培养领导人的支柱。GE“制造”领导人享有很高的荣誉。 GE克劳顿村早在20 世纪80年代就已发起培训改革，废弃了单一的课堂教学模式，启动了新的经理培训项目。在教学改革中，GE克劳顿村把70/20/10规律作为培养领导力的原则，70%的领导能力提高依赖于工作锻炼，20%依赖导师一对一言传身教，只有10% 依靠课堂学习。克劳顿村将行动

7、学习作为指导教学工作的基本原则。GE 现任主席杰夫.伊梅尔特（2001年就任 GE 主席）就是一个生动的例子。杰夫.伊梅尔特1982年从哈佛商学院毕业后，加入了 GE，最初被安排到 GE 塑料集团从事销售工作。杰夫.伊梅尔特以抗压闻名，突出的业绩和增长能力使他在44岁时担任 GE 的第9任主席。杰夫.伊梅尔特是 GE 克劳顿村培养的领导人才，我们不妨简要回顾一下伊梅尔特的成长经历，看看 GE 的领导人是怎么制造出来的。虽然伊梅尔特是哈佛商学院的高材生，而且经过丹尼.戴默曼（后任 GE 副董事长）的直接推荐，甚至惊动了杰克.韦尔奇，但他还是必须从基层销售工作做起。伊梅尔特在 GE塑料集团磨练了7

8、年，最终因过人的业绩脱颖而出。在伊梅尔特的成长过程中，克劳顿村起到成长加速器的作用，它帮助伊梅尔特度过职业过渡期。克劳顿村的培训与业务集团提供的工作平台相得益彰，共同打造了优秀的领导人才。伊梅尔特的成长经历说明，在克劳顿村，高潜力人才学习知识、技能、将 GE 价值观融入自己的行动。然后，高潜力人才把价值观和所学技能应用到工作中，象迎接考试一样，做出最大的成绩。图 10.2 员工职业加速器克劳顿村认为，员工职业转换是培训的最佳时机，在这个时候为员工提供培训效果最好。如图 10.2 ， GE 的员工分为一般员工、专业人员、高级专业人员、执行官、高级执行官、官员、CEO 七个级别，这七个级别也就是员

9、工职业发展的七个阶段，不同的职业段需要不同的技能。克劳顿村的培训项目为帮助员工掌握新的技能，以胜任职业变动。在 GE，参加领导培训项目意味着职务可能变动，克劳顿村是 GE 的“中央党校” ，被提名参加领导培训意味着职位即将升迁。如图 10.2，人才由高级专业人员向执行官升迁前，要经过管理发展培训（MDC） 。管理发展培训每年办 8 期，每期招收 75 名学员。人才由执行官向高级执行官升迁前，要经过企业管理培训（BMC） 。企业管理培训每年办 3 期，每期招收 50 名学员。人才由高级执行官向官员升迁前，要经过执行官发展培训（EDC） ，执行官发展培训每年办 1 期，每期招收 35 名学员。为了

10、达到理想的培训目标，GE克劳顿村的培训项目采用了多种培养工具，本章主要介绍以下六种培养工具：一、课堂学习二、指派任务三、户外拓展四、导师指导五、人际网络六、360度评估第三节 课堂学习这一天，杰克.韦尔奇早早来到 GE 在纽约市克劳顿村的培训中心，他快速地走下大坑（Pit），那是一个斗 兽场风格的阶梯教室，他脱下蓝色的水兵外套，把它搭在一把 转椅上。71 名来自世界各地的学员感到，在克 劳顿村与杰克.韦尔奇 面对面接触的时候，他不太像 GE 著名的主席，却像杰克.韦尔奇教练、 讲师。学 员们仿佛被 杰克.韦尔奇深邃的蓝眼睛刺穿。他没有一丝教授的风度，他身板结实，5 英尺高、8 英寸宽的身架，浓

11、重的波士顿口音，这 62 岁的败顶男人就像在山路上飞驰的公共汽车里的一名乘客。整整 4 个小时，他倾听、教导、循循善诱，提出问题。经理们被带入学习的胜境，他 们不知不觉地发出牢骚，全然忘记 了 GE 委婉的语言艺术。他们压力太大了，上级逼着他们在短期取得业绩。他们说，正是杰克.韦尔奇主张的无边界行为 和分享最佳实践，占用了大量的工作时间。一些学员怀疑，六西格玛项目会导致官僚主义死灰复燃。杰克.韦尔奇手持一杯水，来回踱着步，无情地批评这些观点。杰克.韦尔奇从小就有些轻微的口吃，他倍受折磨，时常成 为伙伴们攻击的对象。“短期目标和长期目标是一回事。 ”他做了一个深呼吸，然后缓缓地说：“只有把眼前的

12、事做好，才能做更远大的事。权衡长期和短期正是管理的意义 。”关于六西格玛，他激烈地反驳 道：“ 只要能达成目标，即使有一些官僚主义，我也在所不惜。如果它阻碍了你，对它大声吼叫！用脚踢它，斥责它！把它打扁！”在过去 17 年，杰克.韦尔奇共 250 多次出现在克劳顿村的教室，与 15000 名 GE 的执行官和经理们面对面地交流。在克劳顿村学员看到了完整的杰克.韦尔奇，一位企 业领袖、领导大师、GE 的图腾，人 们对他心服口服。如果领导是门艺术 ，杰克.韦尔奇堪称艺术 巨匠。17 年了，当大公司和它的领导人在起伏不定的全球市场上象纸老虎一样轰然倒下， 杰克 .韦尔奇却精神抖擞，乘 风破浪，取得一

13、个又一个丰硕的成果。培养方法 课堂学习描述 教室集中学习培养目标 认识、理解；开发技能优点 灵活、高效率缺点 缺乏学习转换、缺乏工作支持表10.1课堂学习85%的公司仍然保留了传统的课堂学习，把教室作为集中学习的地方。如表10.1所示，课堂学习是指在教室集中学习。课堂学习的培养目标是认识并理解新方法，开发新的技能。课堂学习的优点是灵活、高效率，缺点是缺乏将所学实操的平台，没有相关的工作支持。克劳顿村的培训项目多为量身定制。虽然开发和实施培训项目比较昂贵，但GE坚持这样做。GE很少派学员参加外部培训机构举办的公开课项目，或者送领导人才参加大学举办的经理教育项目，GE在克劳顿村培养自己的人才，GE

14、一贯这样做。定制课程由于昂贵，经常被看做投资。通过将培训内容与公司正在实行的举措关联起来，使培训更加有的放矢。如 GE 启动了一个由杰夫.伊梅尔特发起的“领导力、技术创新及增长（LIG） ”的培训项目，来帮助领导团队提高增长能力，营造增长的文化氛围。这个项目的内容取自业务集团真实的增长问题，培训的同时也是工作。定制的项目虽然成本较高，但它最能兼顾 GE 特有的文化和举措，虽然有一些原因制约定制课程的质量和实用性，定制课程的效果仍然比公开的教育项目更好。GE 的培训项目是由克劳顿村内部设计的，有时也会聘请大学或咨询公司一起合作设计。克劳顿村培训项目的特点是由劳动模范、技术尖子那些在 GE 受到尊

15、敬的、具有一定技术特长、知名度较高的人来授课。内部讲师授课的好处是，内容更加贴近于实际，更加易于被学员接纳。GE 有时也会安排在 GE 工作 2-3 年左右的内部讲师授课，他们能够给课程注入新鲜的观点。GE 很少邀请商学院的教授讲理论课。在 GE 发动变革的时候，杰克.韦尔奇、首席财务官、首席人力资源官一起，执教纽约克劳顿村举办的加速变革培训班。GE 希望克劳顿村不仅是领导人才的制造基地，也是变革动力的发源地。通过 GE 最高领导亲自授课，实现传输变革理念，鼓舞变革的目的。课堂学习的薄弱之处是侧重于教室培训和概念化的方法。成人教育有自己的特点，每个人有自己喜欢的学习方式。好的课堂培训融合了多种

16、不同的培训方法，以适应学员不同的学习风格。第四节 指派任务在传授领导的所有办法中， 80%依靠体验。百事可乐原CEO 韦恩.可乐唯百事可乐原CEO韦恩.可乐唯说， 80%的领导能力是通过体验学习到的。GE克劳顿村在20世纪的教学改革中，归纳了80/20规律，这一规律与韦恩.可乐唯所言有异曲同工之妙。对比企业各种培养领导能力的方法，GE的专家们发现：体验式培训的作用是最关键的。对于如何组建团队，如何更好地进行战略思考，如何增强说服力和影响他人的技巧等能力的培养，指派工作的作用是最大的。作为一家成功的多元化企业，GE业务单位多，行业多，精英人才多，训练机会多，这为人才成长提供了绝佳的环境。培养方法

17、 指派任务描述 建立在项目基础上的学习，安排进取性的工作任务培养目标 提升技能、更深入地理解企业经营活动、组建社会化团队、执行战略举措优点 与工作相关、行动导向、与举措关联缺点 没有结构化的学习、过分强调结果表10.2 指派任务如表10.2 所示，指派任务是建立在项目基础上的学习，给学员安排进取性的工作任务。它的培养目标是提升技能，更深入地理解企业经营活动，组建社会化团队，执行战略举措。指派任务的优点是与工作相关、行动导向、与举措关联，缺点是没有结构化的学习、过分强调结果。通过指派工作培养人才，学员可以边实践，边研究问题。从初级领导研讨营，直到执行官级领导项目，这些分布在各个职业段的领导人才，

18、需要应对各种不同的挑战。在指派工作中，有时将学员放在一个全新的环境，承担全新的责任特别是责任较大、范围更广的工作责任。杰夫.伊梅尔特曾被调往GE家电部处理压缩机质量事故，他必须在很短的时间内处理百万台冰箱压缩机的故障问题。这样的项目迫使管理者其将所学用于实践，发动变革。失败是最好的老师，失败来得越早越好。研究表明，消极的体验、苦难和挫折能够促使人们学习和反省。韦恩.可乐唯在领导百事可乐公司小甜饼业务时，由于竞争策略的一个小小失误，使百事可乐公司付出了1600万美元的昂贵代价。韦恩.可乐唯事后感慨万千，他叹息道，你在公司担任的职务越高，失败的代价越大。这就是为什么尽可能多给年轻人锻炼机会的原因。杰克.韦尔奇先生对领导发展的着迷可以算得上企业界的传奇故事。许多公司领导担心新人失败，对大胆起用新人存在过多顾虑，以至于失去了锻炼新人的机会。杰克.韦尔奇却自信满满，失败是在所难免的，但失败也不是经常发生的，他随时准备为失败买单。根据GE 首席学习官科尔透露，杰克.韦尔奇“非常了解”至少1000个GE领导人的职业道路。在