业务流程重组与ERP应用.doc

1、业务流程重组与 ERP 应用北京用友软件股份有限公司 - 1 - U8 咨询实施部全国分子公司能力提升系列培训教材业务流程重组与 ERP 系统应用北京用友软件股份有限公司 U8 咨询部2002 年 5 月业务流程重组与 ERP 应用北京用友软件股份有限公司 - 2 - U8 咨询实施部目 录前言：一场席卷全球的企业管理革命 .4工业经济时代企业管理的特点 .4适应知识经济时代要求的管理革命 .6业务流程重组 .8一场新的管理革命 .8影响我们时代的三股力量（3C） .9业务流程重组 .10BPR 与 BPI.10三类企业需要重组 .11业务流程重组的主要原则 .11业务流程重组的一个经典案例

2、.13世界范围内的浪潮 .13业务流程重组的“关键成功因素” .13业务流程重组的三个面向 .13面向作业流程 .13面向顾客 .13面向 IT 技术的合理运用（兼谈 BPR 与 IT 的关系） .13ERP 系统的发展历程 .13六十年代时段式 MRP 系统 .13七十年代闭环式 MRP 系统 .13八十年代的 MRP II 系统 .13九十年代的 ERP 系统 .13面向二十一世纪的 ERP 系统发展 .13ERP 系统的管理思想 .13ERP 系统与 MRPII 的区别 .13ERP 系统的管理思想 .13ERP 系统应用的理念 .13ERP 应用的管理理念 .13ERP 应用过程的工作

3、理念 .13ERP 应用的咨询理念 .13ERP 系统的成功应用模式 .13何为 IT“黑洞” .13IT“黑洞”的成因 .13IT 应用模式分析 .13ERP 应用成功的两个前提 .13ERP 应用成功的标志 .13我国 ERP 系统应用回顾与展望 .13ERP 系统的特点 .13目前我国企业对 ERP 系统的认识 .13MRP II 在我国企业的应用现状分析 .13MRP II 应用现状对企业实施 ERP 系统的启示 .13业务流程重组与 ERP 应用北京用友软件股份有限公司 - 3 - U8 咨询实施部培育健康的 ERP 市场应注意的几个问题 .13ERP 系统应用与管理咨询 .13ER

4、P 系统应用失败的教训缺乏管理咨询 .13ERP 系统应用的关键环节软件实施过程 .13ERP 系统实施成功的保障专业咨询公司 .13我国咨询产业发展分析 .13我国咨询产业的发展历程 .13提升国家核心竞争力的原动力咨询产业 .13咨询产业结构体系 .13未来我国咨询产业的发展时序 .13业务流程重组与 ERP 应用北京用友软件股份有限公司 - 4 - U8 咨询实施部一场席卷全球的企业管理革命人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短

5、、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三服力量：顾客（Customer） 、竞争（Competition）和变化（Change） （简称 3C） 。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则与“科层制”管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。这从而引发了 90 年代以“业务流程重组” （Business Process Reengineering, 简称 BPR）和 ERP（Enterprise Resources Planning）系统应用为核心内容的一场新的管理革命。业务流程重组最初于 1990 年由美国前 MIT

6、教授 Michael Hammer 在“Reengineering Work： Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来 Michael Hammer 与 CSC Index的首席执行官 James Champy 于 1993 年发表了公司重组：企业革命的宣言 ，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。BPR 被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径 ”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代” 。企业资源计划ERP系统是适应现代企业外部竞争环境变化，为企业实现对业务流程中的所有资源进行有效利用，从而达到改

7、善管理水平与管理效率目标的最重要的信息技术手段。虽然作为一种管理思想的BPR 与作为一种管理手段的ERP系统并没有直接的关联，但为了将BPR由思想转变为现实，并达到实施 BPR的理想目标， ERP系统的应用是必不可少的。与此同时，在应用ERP系统之前不对企业进行业务流程重组，ERP实施应用也很难成功，因此，在企业实施业务流程重组的同时应用ERP系统，对实现企业管理绩效显著改善这个目标而言是最完美的结合。工业经济时代企业管理的特点18 世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产方向发展，出现了制造业。从此，人类社会从农业经济时代正式进入工业经济时代。在工业经济时代，所有企业无一例外地追求着基本相似的

8、营运目标，即如何实现最大限度地降低生产成本以期实现企业利润最大化。实现劳动分工以提高生产效率降低生产成本的手段之一就是提高生产效率，从而降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高单位时间的产出量。最佳的生产模式就是亚当 斯密在国富论中描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍，这就是亚当斯密首次提出的劳动分工原理。美国汽车业的先锋亨利福特（Henry Ford）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆（ Alfred Sl

9、oan）在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里业务流程重组与 ERP 应用北京用友软件股份有限公司 - 5 - U8 咨询实施部程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都非常简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产” 。可以说，在工业经济时代企业一般以一种

10、独特的方式生产产品。企业生产适应于制造大量相对简单而又标准化的产品。其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。于是随着生产规模的扩大，生产单位产品的成本便大幅度下降。工业经济时代的特征是分解再分解，成功来自把已知的整体分解为部件，而部件再分解为元件。这个时代的目标是效率，而效率的获得是通过各个元件的最优化生产，从而实现产品整体的最优化生产。合理控制库存以降低生产成本降低生产成本的手段之二就是合理控制库存，减少资金占用，从而降低单位产品的资金成本。为此人们研究出各种库存控制方法，经过不断发展，到后来最有影响的就是物料需求计划 MRP（Material Requirements Planning）

11、。企业根据市场需求或订单量，在考虑生产能力许可的情况下，确定生产计划，进而确定为满足生产过程的物料需求计划。根据物料需求计划组织物料采购，从而合理控制库存量，降低单位产品的资金成本。制定合理的物料需求计划本质上是一个大量信息的处理问题，在传统的手工管理方式下很难达到预期目标。直至 50 年代中期，计算机的商业化应用才开辟了企业管理信息处理的新纪元，这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响。特别是而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。采用计算机进行信息处理的 MRP 系统，从六十年代时段式 MRP 系统发展到七十年代的闭环 MRP 系统，最后发展为八十年代的 MRP

12、II。八十年代的 MRP II 实际上已由原先的物料需求计划（MRP 为 Material Requirements Planning 的缩写）发展为制造资源计划（MRP 为 Manufacturing Resource Planning 的缩写） ，表面上英文缩定名称相同，但内涵已有了很大变化。MRP II 是一个把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个管理环节进行一体化管理和集成运行的企业管理系统，系统运行去掉手工业务流程中不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象并提高了工作效率，也实现了企业资金流与物流的统一管理。在 MRP II 中，物料需求计划 MRP 与库存控制仍然是系统的核心

13、功能。企业通过应用 MRP II 系统进行库存控制并实现企业内部资源（包括资金、设备、人力等）的有效利用，从而实现企业利润最大化，这也是工业经济时代后期企业管理的另一个特点。注重改善各单个环节管理以提高企业竞争力在工业经济时代，企业依据劳动分工的原则组织大规模生产，为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。主要有：总体质量管理 TQM（Total Quality Management） ，准时生产 JIT（Just-In-Time） 、并行工程 SE（Simultaneous Engineering）等。TQM 注重对生产过程人员和技术的管理，强化各部门的职责，强调生产各环节

14、之间或部门之间以“内部顾客（Internal Customer） ”的概念和形式进行衔接。JIT 作为一种生产方法，它通过简化生产环节和根除不良库存对生产的影响来优化工厂内的物流过程。业务流程重组与 ERP 应用北京用友软件股份有限公司 - 6 - U8 咨询实施部SE 在美国非常著名，它是对新产品开发、设计与制造的一种组织形式的管理。可以说这些对企业各个业务环节进行改善的各种方法，如果实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。但需要指出的是，这些方法都有是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。面向单一环节改善管理而没有考虑企业的整体业务流程的合理性与改善，实际上也是劳动分

15、工原则应用在企业管理上强调部门职能的表现，这同样也是工业经济时代企业管理的又一个重要特点。适应知识经济时代要求的管理革命在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天，现实社会发生了革命性变化，人类从工业经济时代悄然跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的时代背景和竞争环境发生了根本性变化，企业为了生存和发展，必须要进行一场新的管理革命。主要表现在以下几个方面：技术创新持续进行，速度不断加快在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品变化相对稳定，从而企业可以将产品生产分解再分解，使生产的每一步骤规范化和简单化，并通过规模化大生产降低生产成本，获得市场竞争优势。与工业经济时代相反，知识经

16、济时代的的目标是创新（Innovation）：创造性能更新更高的产品，或者是用新的工艺把部件组成优质低价的现有产品。创新不是一种现象，工业革命便是从蒸汽机开始，经过如汽车和电灯等创新的结果。但是知识经济时代的创新与工业经济时代完全不同。在工业经济时代，创新没有计划，带有很大的偶然性。导致工业革命的创新及其对社会经济的影响，出乎预料，令人惊讶。知识经济社会中的创新，则是有计划的常规活动。在工业经济时代，创新一般来自杰出的个人。知识经济时代的创新，则主要是集体合作的产物，极少有单独个人的创新。在工业经济时代，创新一旦完成，长时期较少变化。而知识经济时代的创新是连续出现的。企业竞争优势来自创新，而不

17、是效率在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求。因为在存在竞争的情况下，成本最低的生产便会取胜。但在知识经济时代，企业竞争优势来自对创新的追求。首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未有的服务，可以取得一定时间的垄断利润，从而获得市场竞争的优势地位。顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短在知识经济时代，那种“生产什么就卖什么”的时代已经一去不复返了。如今的“买方市场”使顾客的选择范围大大拓宽，也使得他们对产品的期望值在不断提高，他们不再满足于合理的价格，而且还要追求产品的个性化，企业往往要根据顾客的需求“量体裁衣” ，这样必然形成多品种、小批量的定单，使得企业无法继续享受规模经济的效益。同

18、时，市场竞争加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场，而贸易壁垒的取消还意味着顾客不仅仅可以从本国产品还能从外国产品中寻求其最佳利益，于是顾客不再有耐心业务流程重组与 ERP 应用北京用友软件股份有限公司 - 7 - U8 咨询实施部为某一种产品而长时间地等待了。这也意味着产品的生命周期不断缩短（从若干年缩短到几个月甚至到几天） ，企业如果不能即时对市场需求变化作出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。竞争空间不断扩大，激烈程度不断加剧随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用，企业发展已进入国际化发展空间。全球经济一体化不可逆转，企业竞争将不再受地域限

19、制，任何企业都要承受来自国际化企业发展的竞争压力。另一方面，中小企业如雨后春笋，进行专业化灵活多便的生产或服务，并以其低成本运营对规模化企业高成本运营直接产生竞争威胁。以上几个方面，可以归纳为影响我们时代企业生存与发展的三股力量，即是：顾客、竞争和变化。时代的变化，要求我们必须审视我们已经习惯了的管理模式。18 世纪以来，从亚当斯密到福特到斯隆对汽车公司的精密分工，分工理论一直把中心放在个别作业效率的提升上，而忽视了整个流程的优化，产生了缰化的本位主义和“见树不见林”的盲点。并且专业分工导致了金字塔式的“科层制”组织模式，企业管理层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍了企

20、业的进一步发展。企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。然而在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸式结构，反之则趋向扁平式。工业革命初期， “科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪影，而大企业更是深深地打上了它的烙印。科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模有扩大、延长了信息沟通的渠道、从而增加信息传递的时间、可能会导致延误时机和决策过程失误。由于指挥路线

21、过长，上下级关系不确定，会造成管理上的真空地带，遇到问题无人负责。此外，在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。管理过度细化，使得管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍，人们发现，问题不在工作本身，也不在工作的人，而是在整个流程的结构，在信息技术的推动下，亚当斯密正在成为过去，一场新的管理革命正在进行，这就是以 “业务流程重组”为核心内容的管理模式革命和以 ERP 系统应用为主体的管理手段革命。业务流程重组与 ERP 应用北京用友软件股份有限公

22、司 - 8 - U8 咨询实施部业务流程重组企业获得突破性成长的有效途径如果说 JIT 和 TQM 等概念是八十年代管理理论与实践的主旋律的话， BPR（Business Process Reengineering，本文译为业务流程重组 ）则无可争辩的成为九十年代企业管理的新时尚。自从前 MIT 的教授 Michael Hammer 和 CSC Index 的首席执行官 James Champy于 1993 年发表他们的公司重组：企业革命的宣言以来，BPR 作为一种管理思想，立即风靡世界，成为一股新的管理革新的浪潮。Hammer 本人甚至被Business Week评为本世纪的最有影响力的四位

23、管理大师之一。在它的影响下，各种重组之声不绝于耳，如Redesign（重新设计）, Reorganization（重新组织） , Reposition（重新定位）, Revitalization（重新充满活力）等等。我们进入了一个“重组一切” （Re-everything ）的时代。在所有这些重组声浪中，BPR 以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。我国 IT 领域的明星企业-沈阳和光集团，已率先委托国际知名顾问公司为其定身打造业务流程重组。作者本人在走访国内企业的过程中，也发现一些有远见的企业家在思考并提倡员工考虑其日常行为（或业务流程）与企业的经营目标有何关联，因此，相信未来

24、还会有更多企业走向这条通往企业突破性成长的成功之路。一场新的管理革命自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析 （即国富论 ）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（Henry Ford）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（Mass Production）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化

25、解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产” 。在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（Mass Customization）所替代。Hammer 和 Champy 以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之

26、前拟订的原则在 19 世纪和 20 世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。 ”这里，Hammer 和业务流程重组与 ERP 应用北京用友软件股份有限公司 - 9 - U8 咨询实施部Champy 所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR） 。在如今的经济社会，已经很难想象会有一支管理队伍没有深深地贯注于企业的业务流程重组。首先，改变企业的现状并使之得到提升是管理人员工作的全部内容。在这个过程中，管理人员有意或无意地从事着业务流程重组的工作。业务流程的有效性由

27、新的经济业务的绩效所决定。运营绩效，则由获利能力、顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等等所决定。我们知道有多种不同形式的业务流程。有些基于团队合作，有些由企业的战略计划推动，有些则根植于企业的持续的业务过程提升，或是组织进步、目标管理等等。业务流程重组在诸多的形式中有其独特的优势，它实际上开创了自亚当斯密以来的现代企业管理的第二次革命。影响我们时代的三股力量（3C）我们之所以说工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等几乎没有一样是可以

28、预料或保持不变的。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（Customer） 、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C” 。顾客。80 年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的 T 型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家 E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位

29、于“4Cs” 。竞争。自二战以来，世界经济从国际化（Internationalization）向全球化（Globalization）演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及到整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力。变化。我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰里德（John Reed）所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了”

30、（Forbes 1998/6/15） 。所以，杰里米卡恩在最新的一期Fortune上写到：“不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技” （Fortune, 1998/8/3） 。正是由于这三股力量的影响，企业家们必须寻求获得突破的新的生存之路。这就是对企业实施“业务流程重组” 。业务流程重组与 ERP 应用北京用友软件股份有限公司 - 10 - U8 咨询实施部业务流程重组由于上述三股力量对企业的影响如此深远，现代企业实际上已经很难再按照亚当斯密制订的商业规则从事商业活动了。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。于是

31、，业务流程重组应运而生。根据 Hammer 与 Champy 的定义， “业务流程重组就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就” 。其中， “根本性” 、 “彻底性” 、 “戏剧性”和“流程”是定义所关注的四个核心领域。根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、 “我们为什么要用现在的方式做这份工作” 、 “为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考

32、，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。戏剧性意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃。业绩的显著长进是 BPR 的标志与特点。最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院

33、教授 Michael Porter 将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain） ，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。BPR 与 BPI说到业务流程重组（BPR ） ，就不能不说业务流程改进（BPI，Business Process Improvement） 。对许多已经开始了 BPI 工程的企业来说，他们很想知道 BPR 与 BPI 究竟有何不同。BPR 与 BPI 都是“求赢”的工程，它们具有以下共同的特性：1) 强调客户满意2) 使用业绩改进的量度手段3) 关注于业务流程4) 强调团队合作5) 对企业的价值观进行改造6) 在组织中降低决策的层级7) 高层管理人员的参与