1、研发人员的选育用留张永杰,2,讲师介绍：张永杰,1999年硕士毕业于西安交通大学，为上海交大及清华EMBA特聘讲师先后任职于华为、迈瑞，专职研发及产品管理2006年起，从事研发管理领域的咨询与培训,3,研发人力资源管理大厦,4,目录,2.培养是关键,4.留住人才,3.如何人尽其才,1.识别及选拔优秀研发人员,5,了解研发人员,逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法研发文化很平等,在特定的工作岗位和组织环境中，为完成某项工作，达成某一绩效目标，驱动个人产生优秀工作绩效的各种素质特征的集合（通常由4-6项组成）。,什么是胜任力素质
2、模型？组织发展的优秀基因,通用素质：,胜任力素质模型的介绍,辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据（ B.E.I. 行为事件访谈为主） ，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任力素质模型的构架，最后由专家小组评议，同时参照相关行业胜任力素质模型数据库作为验证 。,胜任力素质模型构建的基本原理,胜任力素质模型的介绍,压力承受（PE）学习能力（LA）逻辑思维（TA）成就导向（AO）积极主动（INT）团队合作（TW）,线路工程师胜任力 素质模型,逻辑思维（TA）学习能力（LA）压力承受（PE）成就导向（AO）团队合作（TW）积极主动（INT）
3、,软件工程师胜任力 素质模型,压力承受（PE）学习能力（LA）团队合作（TW）成就导向（AO）积极主动（INT）逻辑思维（TA）,结构工程师胜任力 素质模型,创新能力（IN）团队合作（TW）客户服务（CS）学习能力（LA）积极主动（INT）压力承受（PE）,工业设计工程师胜 任力素质模型,B.E.I.访谈有效案例27个,B.E.I.访谈有效案例21个,B.E.I.访谈有效案例26个,B.E.I.访谈有效案例14个,举例:胜任力素质模型建模情况,9,结构化面试试题（研发类）,10,目录,2.培养是关键,4.留住人才,3.如何人尽其才,1.识别及选拔优秀研发人员,11,朝哪发展？晋升的机会！,12
4、,主管是否承担培养员工的指标？,接班人！内部讲师！骨干员工的稳定度+任职资格等级提升！基于流程的技术任职资格,13,培养方式,德 & 才培养新员工的333策略思想导师制度绩效差的员工PIP,14,研发人员培养的几个关键点,人员培养的“过五关斩六将”第一关：入职关入职培训和培养第二关：转正关转正答辩评价第三关：提升关骨干，功能转型第四关：干部关角色转换第五关：“老化”关老员工，防止懈怠，提升斗志第六将：离职人员的“培养”,15,研发人员培养目标的来源,职位应负责任职位说明书部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）
5、个人目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献（个人的发展要求）,16,培养目标的设定方法,PBC（Personal Business Commitment）赢的承诺W（Win）执行承诺E （Execute）团队承诺T （Teamwork）要符合SMART原则,17,目录,2.培养是关键,4.留住人才,3.如何人尽其才,1.识别及选拔优秀研发人员,18,发挥优势,慧眼识才扬长避短不要试图改变下属性格的个性与特点“用人所长，容人所短，此明君也”,19,案例：如何管理好四种类型的人,指挥倾向者关系倾向者思考倾向者听命行事者,20,目录,2.培养是关键,4.留住人才,3.如何人尽其才,1.识别及选拔
6、优秀研发人员,21,Team Building,亚斯兰现象破窗理论蛇蛙原理火炉法则,22,技术管理者的定位,服务意识及职业化修养主动性和积极性-作秀专才和通才的平衡心态的转换：理性看待短期内和下属之间的不平衡以身作则，发挥表率作用做好绩效管理，而不仅仅是绩效考核,23,考核结果与薪资福利相结合,企业激励手段,工资、职位,福利、补贴、带薪休假,现在,公共,过去,未来,奖金、工作氛围,期权、股票、分红、培训、出国考察、导师制、岗位轮换,奖金包括：绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、项目奖和其他奖金等；,企业激励表现形式,24,激励员工的多种方式,25,“产品线要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个
7、产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理就趾高气扬的，基站经理也神采奕奕的，系统部经理就垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。” “公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队（TEAM）的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。 我们希望长远的生存下去，因此，评价要从长远角度来考虑。”,考核的氛围,26,临别赠言,“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” 彼得 杜拉克,谢谢,
