雅戈尔置业战略规划报告.PPT

1、雅戈尔置业战略规划报告,C3.房地产业务分析,C3.1 宏观环境分析C3.2 区域环境分析C3.3 重点关注城市环境分析C3.4 行业价值链分析C3.5 内部资源能力分析C3.6 旅游地产和酒店业务分析C3.7 业务定位分析C3.8 总体战略目标制定C3.9 战略目标财务预测,通过调研和问卷调查发现：集团领导层和员工对雅戈尔置业房地产业务的发展均抱有很高期望，但面对环境变化，对业务下一步发展还不明确,置业应该专注于房地产住宅的开发，对其他房地产业务尽早进行剥离置业应该同时介入酒店、物业、旅游地产等置业形态，以便互为支撑,置业应该在中小城市或者县市一级发展置业可以进军大中城市,集团在未来的五年想

2、成为多大规模的企业？将来的发展是以住宅为主，还是多种置业形态并举？选择的竞争区域到底多大合适？将来在各项房地产业务的竞争地位如何定位？,置业应该利用地理优势，集中资源与能力在长三角地区发展置业可以扩大市场范围，在全国有发展潜力的地区进行房地产业务拓展,争论的焦点,观点一,观点二,观点三,高层管理者期望夯实基础管理，尽快完成过渡期，抓住机会成功领导雅戈尔置业实现再次飞跃员工对置业的未来充满信心 ，但对置业未来如何发展很迷茫,为此，我们通过对雅戈尔置业进行SWOT分析，寻找适合的战略方向,通过SWOT分析，纵横项目组建议：雅戈尔置业应走差异化、专业化发展的道路，重点培育符合需要的核心竞争力。雅戈尔

3、置业应该采取扭转型战略，继而通过内部能力的提升再实施进攻型战略,WT,ST,SO,WO,外部,内部,威胁,机会,劣势,优势,内部优势与外部机会相匹配,内部弱点与外部机会相匹配,内部优势与外部威胁相匹配,内部劣势与外部威胁相匹配,多元化战略,防御型战略,扭转型战略,进攻型战略,纵观雅戈尔置业的内外部环境，置业第一阶段战略应定位于扭转型战略，以培养专业化、差异化的能力为核心；到第二阶段通过资源整合和能力的提升置业建议采取进攻型战略，跨区域发展，塑造置业企业品牌。,C3.房地产业务分析,C3.1 宏观环境分析C3.2 区域环境分析C3.3 重点关注城市环境分析C3.4 行业价值链分析C3.5 内部资

4、源能力分析C3.6 旅游地产和酒店业务分析C3.7 业务定位分析C3.8 总体经营战略目标制定C3.9 阶段财务目标及财务预测,置业的经营战略要考虑三个关键问题：地点、时间和方法,何时竞争,如何竞争,何处竞争,需要回答三个维度的问题,北大纵横建议，雅戈尔置业今后5年定位于能力提升阶段，在下一个5年进行规模扩张， 经过成功模式的建立和输出，最终达到价值领先,区域市场吸引力,区域竞争地位,低 中 高,低 中 高,第一阶段能力提升阶段,第二阶段跨区域扩张阶段,第三阶段区域价值领先阶段,2005,2006,2007,2008,2009,2010,2011,2012,2013,2015,年度,站稳宁波市

5、场；营造置业品牌；提升自身能力；明确运作模式；积累异地开发经验,积极寻找合作伙伴，以中高档住宅为核心业务向外地拓展，输出雅戈尔模式和品牌,在净资产、收益率等相关方面达到行业领先水平，取得区域竞争优势,2014,2016,2017,2018,2020,2019,第一阶段：建立模式、营造品牌、提高自身能力的阶段。以宁波为中心，尝试长三角重点城市获取土地并进行开发，探索异地项目管理经验；,非财务目标,财务目标,发展区域：以宁波为核心区域，利用已有资源，首先尝试开发长三角地区市场,本阶段重点是进行培养人才，提升能力由于正处于宏观调控期，在第一阶段不宜进行大规模的扩张，可以尝试在长三角的3-4个城市进项

6、项目开发，目的是锻炼队伍，培养人才，积累异地开发项目的经验坚持以宁波为中心的思路不变与宁波市政府保持着良好的关系；在宁波地确立了绝对竞争优势地位；在宁波地区树立了良好的声誉；在宁波地区有着丰富的土地储备。尝试进入长三角其他城市进行开发长江三角洲十五城市经济发达，人民生活富裕。国家统计局2005年上半年数据显示：长三角地区人均可支配收入达6938元，比全国平均水平高2123元；与上年同期相比，各市增幅均超过两位数，平均增幅达14.8%，增幅同比提高3.6个%，高于全国平均水平2.9%。,组织调整：逐步对所有房地产公司进行管理整合，建立协调统一的管控体系，加强异地项目管理，为下一步更广区域的异地扩

7、张做好组织准备,雅戈尔集团,宁波雅戈尔公司,雅戈尔置业,苏州雅戈尔公司,甬城房产公司,东钱湖投资公司,宁波建国物业,苏州建国物业,雅戈尔集团,宁波雅戈尔置业,苏州雅戈尔置业,甬城房产公司,东钱湖投资公司,宁波建国物业,苏州建国物业,对外地分公司进行严格控制战略控制：对设在外地的子公司要有控股权，对子公司的发展方向和重大投资进行控制；人事控制：总经理和财务总监由总部委派；财务控制：从预算管理、财务报告、内部审计和财务权限四方面进行控制；信息控制：要求子公司每月提交工作总结与财务报表；考核激励：对高层管理者进行业绩考核与奖惩。,建立模式：形成以住宅为核心业务，物业经营与管理为辅的基本格局；根据细分

8、市场需求和企业已建立的竞争优势，建议产品开发以中高档住宅为主，经济适用房为辅,小,大,开发难度,小,市场吸引力,大,住宅,旅游房产,物业管理,住宅占房地产业务的80%以上，发展前景最好；因此建议重点开发住宅业务,物业管理是雅戈尔服务品牌和服务意识的直接体现，又是房地产业务的关键补充，建议重点发展,雅戈尔置业经过了10年的发展，在住宅开发方面积累了相当的经验，与其他业务相比，商品住宅的开发理应成为其核心业务，置业必须在第一阶段成为真正意义上的在市场竞争环境下的专业化的以商品住宅为核心业务的房地产开发公司,旅游房产回报较高，但回收周期相对较长，经营管理要求较高，建议联合合作伙伴、果断进入、快速获利

9、、持续经营或出售,大,开发难度,普通住宅,别墅,公寓,经济适用房,酒店,别墅市场购买群体小，对经营运作能力要求很高，开发风险大，获利也高，建议在特殊区域谨慎进入,随着城市化发展，普通住宅购买群体庞大，因此建议重点开发所在区域市场上购买力较强的中高档普通住宅,公寓受特定区域市场的功能发展限制，土地获取难度大，市场定位较难，在特定市场可选择谨慎进入,从雅戈尔的历史经验来看，住宅业务应定位于区域市场的中高收入阶层：具有竞争力的价位，总价在3050万元的中高价位；以规模经济保持成本优势，并确保住宅具有较高的品质与服务；以物业为龙头，打造“雅戈尔”品牌形象,酒店管理要求高，克服执行相对较差，建议只在特殊

10、区域经营,经济适用房要求开发商与政府的关系密切，建议雅戈尔可以利用与宁波政府的良好关系，作为住宅的补充,调控期内雅戈尔置业可以考虑利用与政府的良好关系，合作进行廉租房或经济适用房的开发,去年以来从中央到地方推出了一系列政策稳定房价，121通知、18号文、20%调节税，经济适用房、廉租房体系以及低价房等接踵而至，对房地产市场，尤其是高价房市场带来了明显的冲击。2004年宁波市政府共推出5012套限价房，面积达35.7万平方米，年底基本售完。“经济适用房”15.4万平方米。而2004年全市商品房预售面积为193万平方米，限价房和经济适用房的占到1/4以上比例。2005年6月1日，宁波市政府表示要在

11、2005年底全面实行廉租房制度，宁波市土地局文件声称将在放出的土地中大约1/4作为经济适用房用地。可以预计在今后的几年内廉租房，经济适用房的开发面积将保持较好的发展。由于在建设廉租房，经济适用房时，开发商能够得到政府的多项补贴，所以对于开发商来说，仍然可以保持较好的盈利空间。雅戈尔置业可以利用与政府的良好的关系，今后几年与政府合作进行廉租房和经济适用房的开发，一则可以降低宏观调控带来的危险，二则可以保持房地产业务持续的现金流。,营造品牌：做好产品差异化和服务差异化，以提升客户价值为根本目的，沿“项目品牌企业品牌市场形象”前进,措施,基础工作,物业管理,市场营销,工程建设,规划设计,土地获取,市

12、场策划,根本,做精品项目创项目品牌,借助项目品牌在区域市场树立企业品牌,依托品牌在区域市场的影响力跨区域渗透,土地储备：建立科学专业的土地决策机制，在长三角地区吸纳、储备、开发土地，形成滚动开发,逐步实现土地决策与实施的分离,形成科学专业的土地决策机制和组织保证,科学分析、专业把关集体决策、高层定夺,决策,土地估价师、规划设计师造价工程师、投资分析师,人力,政府公关、办理手续外部联系、服务支持,实施,高层领导、公关人员内勤人员,人力,扫描土地市场情况收集土地市场信息进行投资价值分析制定投标报价策略,进行政府公关维护关系资源办理征地各项手续提供各项服务支持,专业化,用人所长,以优质、持续的土地供

13、应和储备，支持企业开发的滚动发展,在宁波及长三角地区寻求合适土地,国际房地产商的成功经验是：三个三分之一，即建成在售住宅、在建住宅、土地储备各占三分之一。,人员充实和能力提升：人力资源实行引进、培养、整合相结合，尽快建立专业化的队伍，在人才管理过程中建立科学合理的激励方式,将员工培训工作置于战略高度，使培训制度化，提高全员素质，塑造一支专业性强、素质过硬、梯次合理的人才队伍；除了专业培训内容，还应对员工进行系统的管理知识培训；,培育人才,使用人才,以人为本，在关注企业发展目标的同时，关注每一个员工的需求；以“德、绩”为标准，坚持品德第一，凭业绩考核任用，能者上、平者让、庸者下为员工提供多样化的

14、晋升通道；,根据总体战略，雅戈尔应分阶段合理引进优秀的房地产专业技术人才、营销人才和各级管理人才；在人才的引进条件、生活待遇、担任职务等方面给予优惠政策，积极创造有利于他们为雅戈尔积极工作的良好氛围；,引进人才,留住人才,整合人才,遵循物质激励和文化激励并举的激励方针；遵循效率优先、兼顾公平的分配原则，在弘扬奉献、创新文化的同时，给予优秀员工优厚的物质待遇和事业发展空间；,房地产开发是一项复杂的系统工程，管理难度大，协调程度高，涉及土地估价师、建筑师、经济师、监理工程师、估价人员、租售人员及各级管理人员；专业分工合理、各尽其能是项目成功的基础，因此必须整合好各种人才；项目实施过程中离不开团队精

15、神，需要成员协调配合，相互支持，相互尊重，充分发挥每个人的积极性，形成勇于进取的雅戈尔团队。,第二阶段：跨区域规模扩张阶段，扩展融资能力，提升异地项目管理和运作的水平,业务发展目标在第二阶段积累了丰富的异地开发经验基础上，走向更广阔的区域经行开发，定位目标城市选择的标准，有计划地进行土地的储备、开发。积极拓展融资渠道，为广域规模扩张提供充足资金。,发展区域：建议选择时机进入二类地区及三类地区中心城市市场，为总体战略布局奠定基础，确定目标市场选择标准，在进入前进行充分的评估,河南,山东,湖北,湖南,山西,中部地区的房地产市场化程度不高，观念滞后，存在较多的发展机会，因此，在第二阶段雅戈尔的业务重

16、心应当由宁波长三角地区向二、三类地区的其他城市转移，壮大实力；,根据各区域市场的吸引力和自身实力，稳步推进；在进行扩张时，需要确定目标城市的标准，评估目标城市的进入壁垒，如行业的市场化程度、获取政府支持的难度、是否有理想的合作伙伴等,扩展融资能力：随着国家对房地产企业融资市场的逐步放开，雅戈尔置业应积极拓展融资渠道。还要外结联盟，采取合资、合作等方式进行横向联合，以应对规模扩张过程中巨大的资金需求,房地产企业,建筑商,建材商,房地产合作者,设计商,广告商,第三阶段，成熟期，通过跨地域规模化经营，建立全国性房地产知名品牌,业务发展目标第三阶段结束后，再通过三到五年的努力，使雅戈尔置业成为全国性房

17、地产企业，企业品牌在国内享有较高的声誉；形成成熟高效的房地产开发模式；形成雅戈尔独特的组织模式和企业文化。,本阶段，需要全方位打造雅戈尔置业品牌为企业的经营扩张和长远发展奠定基础,品 牌,形象,服务,公关,广告,质量,文化,创新,管理,活力,基础,依托,脸 面,支持,本质,右 翼,左翼,反映品牌实力和潜质,品牌表现的特征,赢得客户忠诚,推动品牌的成长,过程精品的一部分,品牌树立的途径,提升品牌知名度,品牌的灵魂,品牌的根基,优质是精品的基石,增强品牌附加值,支撑品牌丰富的内涵,品牌进步靠创新,品牌成长的动力,品牌塑造需广告协助,促进品牌不断成长,扩大品牌影响力,品牌的成功靠管理,质量的基石,品牌扩张靠管理,提升企业美誉度,