上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目成果培训.PPT

1、上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目成果培训,2002年12月25日,培训日程安排,战略培训(约2个小时)休息10分钟组织结构培训(约1个半小时)午休（1小时）管理和业务流程培训（约1个半小时）休息10分钟绩效体系培训（约1个半小时）休息10分钟信息系统培训（约1个半小时）休息10分钟,培训时间：2003年1月18日 全天,培训内容和日程安排:,项目背景战略培训组织结构培训管理和业务流程培训绩效体系培训信息系统规划培训,目录,项目背景,领导访谈外部访谈,市场评估,管理和业务流程设计,东浩外服物流公司的信息系统规划,外服高层对战略计划决策,东浩外服物流的内部评估,各种业务计划评估,确定东浩外

2、服物流公司的战略规划,组织架构和岗位职责设计,绩效体系设计,现阶段项目组已经完成了外部市场和内部能力评估，提出了战略规划的建议和业务实施计划，同时初步拟订了组织、流程、绩效体系和信息系统规划方案,市场评估中项目组访谈了19家货主、27家货代（包括非贸）、10家物流公司和11家政府机构货代企业包括：丹沙海运、丹沙空运、天原、泛成、中远国货、华星集装箱、联通国际、南京联运国际货代、江苏远洋新世纪货代、江苏翔宇国际货运、丹沙物流苏州分公司、锦海捷亚苏州分公司、杭州港务集装箱、华光国际运输（萧山）、海贸国际货代、萧山运通货代、宁波佳源、中外运浙江、中外运湖北、苏州华宇货运物流、宁波中通物流（苏州）非贸

3、企业包括：华辉、通运、海龙、华诚非贸部物流企业包括：亚洲物流、新杰物流、丹沙物流、中铁物流、王家湾物流、苏州新区高新物流、苏州物流中心、华轮威尔森汽车物流、武铁物流,评估现有海运货代、空运货代、非贸、展品业务的能力战略上对各种可能的业务领域、目标客户和市场区域进行评估，提出不同的备选方案,共访谈了3位集团领导、8位外服公司领导、5位货运公司领导等,总计39位,完成了组织问卷调研和分析完成了东浩外服物流信息系统现状分析,项目背景（续）,8/26-9/20 内部访谈对东浩集团、外服公司、东浩外服国际物流公司进行内部访谈共访谈了3位集团领导、8位外服公司领导、5位货运公司领导等,总计39位,10/2

4、8 中期报告会完成了市场分析和内部评估简述了4种可能的发展方向,10/11 内部沟通会市场分析和内部评估意见征求,9/2-9/13 市场调研拜访了包括行业协会，货代，承运，物流公司和客户在内的68家不同类型的企事业单位,9/9-9/20 组织/IT诊断完成了组织问卷调研和分析完成了东浩外服国际物流公司信息系统现状分析,10/30 战略沟通会初步与集团、外服和东浩外服国际物流公司沟通战略选择，征求初步意见,项目组提出的东浩外服物流的发展战略是基于内部访谈、市场调研、组织/信息系统诊断、中期报告会议和战略沟通讨论会，在不同阶段获得了东浩集团、外服和东浩外服国际物流公司各部门领导的宝贵意见,内部评估

5、,项目背景（续）,上海东浩外服国际物流有限公司组织诊断报告上海东浩外服国际物流有限公司信息系统诊断报告上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目外部访谈总结上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目潜在竞争对手分析报告上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目中期报告上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目战略报告上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目业务实施计划战略层面上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目组织架构和岗位职责设计报告上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目绩效体系设计报告上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目管理和业务流程设计报告上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目信息系

6、统设计报告,外部评估,中期报告,终期报告,因此上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目将包含以下成果,项目背景战略培训远景目标和战略选择发展战略战略实施组织结构培训管理和业务流程培训绩效体系培训信息系统规划培训,目录,东浩外服物流公司的远景目标,远景目标：成为集货代、非贸和外包物流为一体的，并具有提供某些特定行业、国内领先的国际物流解决方案能力的第三方物流公司。,货代业务目标标准化服务扩大规模国内外网络,非贸业务目标扩大规模国内外网络,物流业务目标重点行业客户，建立长期合作关系具有物流设计、管理和实施能力,：详细的指标和内容在后面阐述,东浩外服物流公司的远景目标：突出的五个方面,远景目标中突出

7、了五个方面的工作,东浩外服物流公司远景目标的阐述,继续目前的作法,加强货代并向物流迈进,扩大非货代物流的业务,发展非贸，带动货代业务的发展,发展快递来发展物流,没有侧重点不会在未来成为任何行业的龙头,有侧重点建立在最有支持性的业务基础上控制投资需求掌握物流技术和建立客户基础有相当大的挑战,有侧重点, 但是投资回报率很低有机会成为非贸领域的领头企业业务规模较小，局限在较窄的范围内,转移了发展物流的资源和注意力目标客户群有所不同快递的投资规模过大，造成资金压力,东浩外服物流缺乏物流业务的行业经验、人才、资源、资金技术等建立物流业务技术和客户基础有相当大的难度需要对目前尚不成熟的业务做很大的投入对资

8、金需求很大，造成相当压力,东浩外服物流的最佳出路,东浩外服物流可能的战略选择,资料来源： 毕博管理咨询分析,分析,东浩外服物流向物流转型存在多种方式，项目组认为货代和物流战略是东浩外服物流的最佳出路,战略选择,目录,项目背景战略培训远景目标和战略选择发展战略业务策略地域策略战略实施组织结构培训管理和业务流程培训绩效体系培训信息系统规划培训,业务策略：业务组合,东浩外服物流公司未来将形成以货代、非贸和外包物流为主的业务组合,东浩外服物流公司的核心价值,东浩外服物流品牌标准化的服务产品行业物流设计及实施能力,货代,积极利用现有的外服品牌，通过加强内部管理来扩大东浩外服物流公司的规模提高管理水平提供

9、延伸服务提高内部运作效率建立标准化服务发展重点不断扩大市场网络覆盖，积极发展直接客户,非贸,利用当前积累的非贸业务经验以及非贸服务平台资源大力发展销售力量强化私人行李服务的品牌建立标准的服务产品大力发展展品运输发展重点扩大非贸业务规模,物流,利用货代业务积累的客户资源，发掘并发展物流客户挖掘货代业务客户的物流需求寻求自身提供服务的切入点跟随客户战略进行业务发展发展重点以货代业务为依托，以建立示范案例为切入点，以加工型和管理设计型服务为重点，建立行业化物流解决方案,业务策略：业务组合（续）,未来，这样的业务组合将形成标准化和差异化两大类服务，货代和非贸建立标准化服务，外包物流和综合物流管理集成建

10、立差异化服务,资料来源： 毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析,业务策略：业务组合（续）,标准化和差异化服务具有显著不同的需求特点，采取的竞争策略、所需的技能、资源及对组织的要求也各有特点,资料来源： 毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析,业务策略：货代业务发展重点,在货代业务的发展过程中，东浩外服物流公司应着重注意以下几个方面工作,应注意对市场的研究，提高对市场的营销和拓展能力的培养应将销售人员和销售支持人员的职责加以区别，提高销售能力应采取客户跟随战略，选择进出口业务量大、发展速度快、有区域辐射能力的口岸城市进行网点建设，并通过联盟方式建立海外网络应不断地优化业务流程，通过建立标准化服务体

11、系来降低成本和提高效率应有步骤地推进东浩外服物流公司的信息化建设，建成客户管理、业务操作、管理支持、决策支持和企业门户网站无缝集成的信息平台应积极地与承运商建立起长期的战略联盟，为客户提供充分的运力保证,业务策略：非贸业务发展重点,在发展非贸业务过程中，东浩外服物流公司应积极巩固目前的私人行李业务的领先地位，结合服务创新发展私人行李业务,私人行李业务扩大非贸业务规模加入国际搬家行业联盟通过增加延伸服务吸引客户扩大市场宣传力度增加网点(包括国内和海外的网点）建立区域性的非贸平台开发增值性的私人行李业务延伸服务,资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析,业务策略：非贸业务发展重点（续）,展品业

12、务的主要发展策略积极寻求政府和海关的支持来发展该项业务充分考虑集团现有的仓储资源进行改造成为监管平台同时，整合展品运输业务，充分提高现有装备的利用率,在发展展品业务过程中，东浩外服物流公司应根据目前申博成功的大好机会，考虑采取快速发展的策略,展品业务开展,资源整合及固定资产购置,相关资质申请,撰写可行性研究报告与商业计划,快速发展,与政府主管部门接洽在准备世博过程中的协作机会,组建展品业务管理团队,业务策略：快递业务发展重点,在快递业务的发展过程中，东浩外服物流公司应考虑迪比翼与自身货代、物流业务在网络布点和信息平台方面的协同效应；但目前不宜做很大的投入,资料来源：毕博管理咨询分析,业务策略：

13、物流业务发展重点,物流服务切入环节：东浩外服物流公司应以加工和管理设计型服务为切入，原因是生产段场内物流通常由企业自行控制，外包的可能性不大；而供应段和加工处理段外包物流需求十分显著,数据来源：中国物流与仓储协会、毕博管理咨询分析,运输型,供应段和加工处理段的服务,仓储型,加工型,信息型,管理设计型,资产密集型，对资金的需求巨大，对资产利用率敏感性强，对运输网络覆盖面要求高单纯承运盈利空间日趋薄弱,信息技术含量高，对软件技术力量要求高，员工队伍流动性较大，市场需求波动性高,资产密集型，对资金的需求巨大，对资产利用率敏感性强，对仓储网点覆盖面要求高基础仓储管理利润空间薄弱,作为物流切入服务，期初

14、单点投资开展业务可行性较大，做示范案例并逐步伴随客户拓展网点和业务客户转换成本相对较高,服务附加值高，市场需求大但供方市场尚未形成，有利于先行者建立市场领先地位。可利用外服人力资源库挖掘市场高级物流管理设计人才,东浩外服物流战略选择考虑,资料来源：毕博管理咨询分析,运输型、仓储型和信息型物流服务与东浩外服物流现有能力和核心业务差距太大,业务策略：物流业务发展重点（续）,业务策略：物流业务发展重点（续）,加工和管理设计型服务的运作原则和可选的侧重服务种类,资料来源：毕博管理咨询分析,运作原则,运输型,仓储型,加工型,信息型,管理设计型,主要采取租赁方式建立运输力量，不进行运输车辆的大量投资提供运

15、输路线设计服务与各区域性的运输车队形成联盟整合各类运输工具，提供厂到厂的多式联运服务,与信息技术公司进行合作提供行业化物流信息技术解决方案为客户提供整体的管理报表,以租赁仓库为主，投资枢纽或某些特权仓库与有仓库资源的企业进行合资，外服以管理输出方式进行投资提供仓库管理、存货管理等高附加值服务,根据侧重行业长期合作客户的需求，投资建立相应的加工中心，与客户紧密合作提供解决客户核心物流需求的高增值服务，如轻加工、组装等,引入专业的物流人才，进行物流供应链设计将物流供应链设计作为核心的服务能力,干线运输运输路线设计多式联运整合,在途货物跟踪管理报表,仓储管理存货管理JIT库存管理货物分拣,包装/重新

16、包装组装标签轻加工订单分拣,供应商管理订单管理物流设计能力一体化集成管理物流处理中心管理,侧重服务,侧重加工型和管理设计型的服务适当进行固定资产投资，但需考察与客户的长期 合作协议客户所处行业的增长情况行业内其他企业的兼容性投资回报率,结论,业务策略：物流业务发展重点（续）,物流服务目标客户：基于行业客户对外包物流服务的需求、目前东浩外服物流的货源以及外服的客户资源，考虑以消费电子、高科技电子、服装纺织和医药生物等作为重点进入行业,资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析EMS： EMS(Electronic Manufacturing Services)-电子制造服务,东浩外服物流货代目

17、前产品主要集中在服装/纺织品、电子和机电,业务策略：物流业务发展重点（续）,物流方案设计及实施能力：东浩外服物流公司最终将在这些行业形成相关的物流解决方案能力,项目开发,物流实施,物流研发,客户服务,信息技术,销售职能，开发新的客户开发新的物流项目网点开拓项目的可行性分析及投资回报评估进行客户化的物流供应链设计,进行物流项目实施质量控制,客户投诉处理客户咨询,研究目标行业物流供应链变化趋势和物流运作需求发现新的物流机会行业物流解决方案开发新的物流服务模式研究,物流信息解决方案开发,项目开发部需引进物流专家和销售专才，具备项目可行性及投资回报评估分析的能力、物流项目开发和新客户开发的能力物流实施

18、组引进专业的物流项目实施人员，具备物流运作经验和质量控制的能力物流研发中心引进资深的物流专家，具备把握目标行业供应链变化趋势、研究新型物流服务模式的能力,物流方案设计及实施能力,需要引入人才,资料来源：毕博管理咨询分析,目录,项目背景战略培训远景目标和战略选择发展战略业务策略地域策略战略实施组织结构培训管理和业务流程培训绩效体系培训信息系统规划培训,1.2 地域策略：国内布点原则,根据实际情况选择不同的布点模式,布点原则首先以上海为中心，在华东地区稳固拓展业务版图，建立坚实的业务网点，保证一定的投资回报率选择进出口业务量巨大、发展速度较快、有区域辐射能力的口岸城市作为战略网点选择大量聚集直接货

19、主客户的制造企业区域，特别是聚集目标行业物流客户的制造企业区域建立办事处对于目标行业物流客户，实施客户跟随战略，随客户业务的拓展开发相应的网络,资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析,地域策略：国内布点区域,根据整体经济状况和某大型货代的表现，可将国内地区分为三个不同类别，而东浩外服物流公司应优先考虑进入有很大吸引力的市场,有很大吸引力的市场,中等市场,广东（深圳、广州、东莞） 江苏（南京、无锡苏州） 山东（济南、青岛） 浙江（杭州、宁波） 河北（石家庄） 上海 湖北（武汉） 福建（厦门、福州） 天津 辽宁（沈阳、大连） 北京,山西 内蒙古 吉林 黑龙江 安徽 江西 河南 湖南 广西 重

20、庆 四川 云南 陕西,很小的市场,西藏 新疆 宁夏 甘肃 贵州 青海 海南,中国61%的国内生产总值中国某大型货代企业88%的收入地区,中国34%的国内生产总值中国某大型货代企业11%的收入地区,中国5%的国内生产总值中国某大型货代企业1%的收入地区,东浩外服物流公司在未来5年内应该优先考虑发展的地区,东浩外服物流公司5年以后再考虑是否需要发展的地区,东浩外服物流公司考虑放弃的地区,资料来源: 2001中国统计年鉴，毕博管理咨询知识库,地域策略：海外布点原则,在海外网络建设方面，东浩外服物流公司不必自行建立，而应该通过联盟的方式利用国际上的运营商和货代企业建立海外网络,现状,未来需要,东浩外服

21、物流目前在英国、德国、法国、美国、日本和新加坡建有互为代理的海外网点,海外网络的建立主要目的是为了支持货代和物流业务海外运输合作伙伴 (出口货代)进口揽货 (货代)物流网络海外网络不应该通过自身的投资（或收购）来实现而应该通过与国外的战略合作伙伴结盟来实现与所选择的战略合作伙伴进行物流、信息技术、管理等方面知识与技能的交流在可能的情况下，考虑更充分地利用DPE的海外网络发展空运货代业务,资料来源：毕博管理咨询内部访谈,目录,项目背景战略培训远景目标和战略选择发展战略战略实施业务演进模式业务实施计划风险评估组织结构培训管理和业务流程培训绩效体系培训信息系统规划培训,业务演进：业务阶段划分,东浩外

22、服物流公司物流发展战略和目标必须分阶段实现。业务演进经过进入期、发展期和扩张期，逐步从基础货代业务开始向物流管理集成发展,业务演进：各演进阶段主要任务,扩大货代非贸业务和发展物流服务在各阶段有不同的任务,业务演进：各演进阶段完成的检验要点,在进入下一阶段前，需要从内部和外部的诸多因素来考虑验证整个计划，以决定计划是否要调整，例如服务、推出时间等,目录,目录,项目背景战略培训远景目标和战略选择发展战略战略实施业务演进模式业务实施计划风险评估组织结构培训管理和业务流程培训绩效体系培训信息系统规划培训,实施计划：进入期行动指导原则（第一年）,数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型毕博外服项目组

23、战略计量模型收入部分毕博外服项目组战略计量模型利润部分 毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分,实施计划：进入期行动指导原则（第二年）,数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型毕博外服项目组战略计量模型收入部分毕博外服项目组战略计量模型利润部分 毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分,实施计划：发展期行动指导原则（第三年）,数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型毕博外服项目组战略计量模型收入部分毕博外服项目组战略计量模型利润部分 毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分,实施计划：发展期行动指导原则（第四年）,数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型毕博外服项目组战略计量模型

24、收入部分毕博外服项目组战略计量模型利润部分 毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分,实施计划：发展期行动指导原则（第五年）,数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型毕博外服项目组战略计量模型收入部分毕博外服项目组战略计量模型利润部分 毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分,目录,项目背景战略培训远景目标和战略选择发展战略战略实施业务演进模式业务实施计划风险评估组织结构培训管理和业务流程培训绩效体系培训信息系统规划培训,风险评估,东浩外服物流公司在实施上述策略方案的过程中可能会面临行业政策、员工队伍管理、市场变化、运营控制等风险，项目组针对这些风险给予相应的建议,行业政策风险管理风险市场

25、风险运营风险,风险评估：行业政策风险,风险因素,影响,对策,中国政府对加入WTO后国际货代和物流行业的开放承诺提前实现地方政府对外资货代和物流商投资持积极态度物流行业政策没有正式出台、存在多头管理问题海关非贸监管政策的改变将导致非贸平台特许经营权的持续性无法保证,东浩外服物流公司的二代客户流失速度将加快，竞争将提早升级，使东浩外服物流公司进入物流业的时间和技能的压力大增非贸平台无法收回应有的投资、产生预期的回报客户的获取难度增加，东浩外服物流公司的物流市场渗透计划实施难度增加,未雨绸缪，加大销售力度、拓展网络、尽快增加货代直接客户的比例改善内部管理、尽早推出货代的标准化服务优势、建立外服货代品

26、牌增加吸引和培养物流人才的速度，尽早建立市场地位严格评估非贸平台的投资，引进合作伙伴共同投资加强政策研究能力,风险评估：管理风险,管理团队的稳定业务骨干和广大职工对新岗位和新制度的适应员工的情绪波动物流人才的引进和培养不能满足物流业务发展的需求,风险因素,改制无法顺利进行过渡期管理混乱业务骨干流失业务量下降工作效率下降服务质量下降公司品牌受损同行乘虚而入资源不能共享可能导致业务无法正常开展无法获得预期的物流客户无法有效积累物流专业技能、经验和目标客户行业知识企业向物流转型的目标无法达成,影响,过渡期宜采取与现状差距不大的组织结构注重内部选拔管理团队，在引进人才时注重文化与现有外服文化的兼容性对

27、关键业务骨干采取合理的激励采取培训、工作轮换等形式增加员工对新制度和岗位的适应政策上保证员工待遇不产生大的变动领导班子增加与员工的沟通加大对改制正面宣传的力度人力资源规划中充分考虑物流人才的需求量和技能要求研究物流人才市场信息物流部加大物流专业知识的培训力度制定合理的激励机制吸引物流专才,对策,风险评估：市场风险,进出口货运市场增长放缓或发生意外波动物流目标行业波动或竞争加剧物流外包需求不足、或各物流环节的需求发生显著变化竞争者采取激进的竞争手段加剧行业竞争,风险因素,货代业务的增长同比放缓货代业务毛利下降货代网点的利用率降低物流服务价格下降不能达到预期的直接客户比例物流业务量不能达到预期目标

28、提供的物流服务跟不上市场变化节奏对特定客户的专有资产投资利用率下降货代和物流行业利润率下降东浩外服物流公司市场份额下降东浩外服物流公司收入和利润下降,影响,建立市场部、引进和培养市场研究人才，提高市场预测能力提供延伸服务，增加每个客户的业务量增加备选行业客户、尽快提升提供多种物流服务的能力加强物流市场研究能力选择客户时考虑客户行业周期和影响因素的互补性加强专有资产投资的可行性论证积极推出服务新品种，建立货代的标准化服务优势和物流的客户化优势加大销售力度、采取更有针对性、更有创意的市场渗透策略加大外服品牌建设力度优化流程、降低成本,对策,风险评估：运营和财务风险,地方保护主义阻碍外服网点的铺设信

29、息系统无法适应业务发展要求企业标准化服务体系无法建立或实施无法获得合理的债务融资成本控制不力信用控制不力,风险因素,货代网点无法按预期铺设货代业务达不成预期目标内部管理体系竞争力下降新业务不能按预期推出无法保证一致的服务质量客户满意度下降营运资金压力增加股东资产回报率下降利润率下降资金压力可能影响业务的开拓、最终降低总收入,影响,充分利用集团和外服的资源加强与各地政府部门的沟通制定完备的信息技术规划积极引进和培养信息技术人才制定预算时充分考虑信息系统的需求培训员工严格按流程操作培养融资专才、加强同金融系统的沟通，同时提高资产质量完善成本预算和成本考核制度、优化流程、同时培育艰苦奋斗的文化总部建

30、立信用管理制度，并把应收款作为销售的关键绩效指标之一，同时优化客户档案管理,对策,组织架构和岗位职责,管理和业务业务流程,绩效体系,进入期业务策略,发展期业务策略,扩张期业务策略,信息平台,成为集货代、非贸和外包物流为一体的，并具有提供某些特定行业、国内领先的国际物流解决方案能力的第三方物流公司。,远 景 目标,战略保障,战略实施需要相应的组织架构、管理和业务流程、绩效体系，和信息平台等各方面的保障,休息10分钟,目录,目录,项目背景战略培训组织结构培训东浩外服物流未来的组织架构关键部门职责管理和业务流程培训绩效体系培训信息系统规划培训,未来组织结构能够支持公司业务的发展，适应公司“从国际货运

31、代理业务切入物流业务”发展的需要，更有利于公司的整体资源共享适应未来建立全国性网络的发展需要，构筑公司的网络优势建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构。做到贴近市场，贴近货主，能对市场变化和货主需求作出快速反应对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。使人力资源管理起到发掘人才、培养人才、保留人才的作用，建立起一支具备丰富的货运、物流及行业经验的人才队伍,组织架构：战略对组织结构设计的要求,加强人力资源管理,贴近市场和客户,适应网络建设,利于资源共享,在目前组织架构中，客户档案和信息散落于各个部门之间，没有进行统一管理，不利于物流和货代的客户资源的共享,现有的组织架构没有突出销售的重要性

32、，也没有负责市场信息收集、市场活动管理的职能，难以及时发现市场变化、快速应对市场和客户的需求变化,目前的组织架构中没有负责网点拓展研究和实施工作的部门，对市场缺少关注和研究，不利于公司未来快速建立全国性网络,在现有的组织结构下，招聘和培训上缺乏人力资源部的统一规划和管理，缺少合适的激励体系，不利于吸引、激励、培养专业性的人才,现有组织架构中欠缺能力,战略对组织结构的要求,组织架构：现有组织架构不适应战略需求,组织架构：整体组织架构方案,总经理,董事会,股东会,监事会,东浩外服物流公司应健全人力资源、信息技术、财务的职能功能，完善现代化企业的管理机制,财务（部）,会计核算,财务,筹资、投资、资金

33、、信用管理、财务预算等,应收、应付、报销、成本核算、总帐、税务等,信息技术（部）,信息系统规划、开发、维护以及信息系统软硬件采购等,总经理,人力资源（部）,行政,人力资源,人力资源规划、招聘、培训、人员绩效管理、薪资规划等,文书、企业档案管理、行政用车管理、办公用品、设备管理等,组织架构设计：完善现有职能（部门）,组织架构设计：新增的职能（部门）,总经理,战略规划(部),物流,物流开发,项目组,其他部门,市场(部),市场拓展,客户服务,市场,公司品牌宣传、市场信息收集、竞争对手研究,客户档案管理、客户咨询、客户投诉受理等,空白销售区域的销售拓展及区域分公司建设工作,物流行业研究、原有货代客户研

34、究、物流客户及物流项目开发等,物流项目的实施与管理,企业战略规划、战略项目开发与管理、质量管理,物流业务是未来的战略发展方向，东浩外服物流公司应建立独立的物流部门，以加强物流业务的开展,组织架构设计：现有业务板块,明确业务的流程化管理和强化市场营销理念，成立市场部和逐步成立业务分公司,总经理,区域分公司,行政,储运,业务单元市场活动策划、销售计划/统计、客户档案收集、销售片区划分、销售政策等,总部的海运、空运、非贸对各地的海运、空运、非贸是直线领导关系各地海运、空运、非贸包括销售、操作两类人员，业务上分别接受总部营销管理部及营运管理部指导区域分公司经理并不对本区域内的非贸、空运、海运人员形成直

35、线领导关系,定位于成本中心，提供“酒店式”服务处理地方关系,为区域内公司业务开展提供会计、人事及信息技术服务,为区域内公司海运、空运、非贸业务提供储运服务,海运分公司,空运分公司,非贸分公司,营销管理部,运营管理部,营销管理部,运营管理部,营销管理部,运营管理部,销售科,操作科,销售科,操作科,销售科,操作科,营运计划、营运流程标准化、内部营运资源配置等,组织架构设计：总部职能部门与业务分公司关系,各业务分公司主要对各业务板块的销售和运营负责各业务分公司不再重复设立这些职能部门,总部职能部门是总经理的参谋部门，有在其职责与权限范围内对各业务分公司进行指导与支持的责任各职能部门对各业务分公司的指

36、导与支持通过公司职能管理政策与制度、相应管理流程进行规范,管理ISO质量体系,战略性项目,空白区域销售拓展,企业形象宣传,绩效考核、薪酬,行政支持,投融资、预算,财务分析,信息系统维护,信息系统应用支持,总经理,空运分公司,海运分公司,战略规划（部）,市场（部）,人力资源（部）,财务（部）,信息技术（部）,组织架构设计：总部与区域分公司关系,职能管理：会计、人事、信息系统维护,运营操作,销售执行,业务职能,支持职能,职能管理：财务、人力资源、信息规划、开发、维护,企业规划,销售管理,市场,运营管理,未来公司总部和业务分公司总部应该侧重于计划、管理、控制的职能，相应的执行和操作层面的工作将在区域

37、分公司实现,销售执行,区域分公司,行政,储运,提供“酒店式”服务,总经理,人力资源,财务,信息技术,财务,会计核算,行政,人力资源,在人力资源方面，绩效考核、人力资源规划及薪资等职能与业务及公司发展战略结合较为紧密，因此暂不建议由外服公司协助管理，而档案管理、前期招聘及培训等职能由于东浩外服物流公司在这些方面的能力较为薄弱，可以考虑利用外服的力量来协助管理财务及会计的大部分功能设置在货运公司，而筹资则由外服公司帮助完成，但决策权仍保留在东浩外服物流公司东浩外服物流的原有信息技术投入人员不多，人员能力较多地集中在业务系统的开发上，因此可以考虑把信息技术的硬件建设及维护以及信息技术服务热线功能托管

38、给外服公司，而业务软件的开发及维护可以由东浩外服物流公司的信息技术人员在外服信息技术人员的指导下开展进行，管理软件的实施及维护可以借用外服公司的信息技术力量,硬件建设与维护,软件开发及维护,信息技术热线服务,完全由外服承担的的共享职能,绩效考核、薪资、人力规划,档案管理、前期招聘、培训,现金、信用,筹资,部分由外服承担的的共享职能,组织架构设计：初期与外服共享部分职能,建议在东浩外服物流公司建立初期，由外服通过共享方式承担货运公司的部分职能：人力资源、财务及信息技术，但相应的决策工作仍由东浩外服物流公司完成,目录,目录,项目背景战略培训组织结构培训东浩外服物流未来的组织架构关键组织和部门职责管

39、理和业务流程培训绩效体系培训信息系统规划培训,董事会,全面执行股东会决议决定公司的战略行动计划决定公司的经营计划和投资方案制订公司年度财务预算方案、决算方案制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案拟订公司合并、设立、解散的方案对公司的战略扩张方案 决定公司内部管理机构的设置; 聘任或者解聘公司经理(总经理)(以下简称经理)，根据经理的提名，聘任或者解 聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度,董事会职能,汇报关系,股东会,董事会,监事会,总经理,接受监督,直接汇报,直接领导,监事会,检查公司财务对董事、经理执行公司职务

40、时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正提议召开临时股东会公司章程规定的其他职权。,监事会职能,汇报关系,股东会,董事会,监事会,总经理,监督关系,监督关系,直接汇报,总经理,主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的基本管理制度制定公司的具体规章提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员公司章程和董事会授予的其他职权职权,总经理职能,汇报关系,董事会,监事会,总经理,战略规划（部）,财务（部）,信息技术（部）

41、,人力资源（部）,市场（部）,物流部,空运分公司,海运分公司,非贸分公司,区域分公司,快递公司,飞达公司,报关公司,直接汇报,直接领导,接受监督,设计管理流程、组织结构和组织单元间的关系，设计和确定部门组织绩效考核指标，评估组织绩效制定质量管理策略，建立质量管理体系，确保质量管理体系的运行，评估和改进质量管理体系ISO9002的评审工作和流程定期更新,部门主要职责,部门组织结构,战略规划部,策略规划科,质量管理科,项目管理科,负责收集宏观信息，分析和评估经济趋势、外部竞争环境、国家政策法规和新兴技术制定企业长期发展远景，确定企业发展战略，制定业务单元战略企业间战略联盟的洽谈向有关上级单位、政府

42、部门提供统计数据,对企业大型投资项目进行建议和可行性分析负责公司投资项目，包括网点设立的具体实施工作，协调相关部门组建项目小组，监督管理实施过程,主要部门职责：总部 - 战略规划部,成立战略规划部，加强企业对宏观环境的了解，为企业未来发展确定方向，加强企业内部管理和项目管理,制定和管理人力资源策略设计岗位职责，确定岗位技能计划和预测人员需求，招聘和分配人员设计员工职业发展计划制定、管理和实施员工培训计划设计员工绩效体系设计和管理员工激励机制,人力资源部,部门主要职责,部门组织结构,人力资源科,行政科,日常行政工作，包括会议安排，来客接待等公司有关制度政策的起草和发放公司内部刊物的制作和发放党、

43、政、工、团工作资格证书等单证管理工作固定资产的卡片登记、维修和保养工作,主要部门职责：总部 - 人力资源部,成立人力资源部，加强企业对人力资源的管理,负责总部业务的会计记帐工作负责客户应收帐款的对帐，并提醒销售员及时催讨过期的款项合并公司的财务报表分析和核算经营成本税务活动,财务部,财务管理科,会计核算科,部门主要职责,部门组织结构,制定公司的财务制度和财务政策制定公司财务预算，控制财务预算的执行，评估和调整财务预算负责企业资金筹措和投资分析管理负责客户信用额度的审定制定月度年度资金计划编制月度年度外部内部管理报表,主要部门职责：总部 - 财务部,完善财务管理的职能，加强财务预算的控制和评估,

44、信息技术部,系统开发科,部门主要职责,部门组织结构,根据业务战略需求确定信息技术需求，制定企业应用系统发展规划了解和评估业务需求，设计、自行开发企业业务系统选择合适的外包开发商，负责信息系统项目的具体的开发和实施工作针对内部用户，提供相关的软件使用培训协调、评估、监控外服信息技术部门提供服务,东浩外服物流集中人力于关键的系统开发工作，而将技术支持服务、硬件采购和维护外包给外服管理,主要部门职责：总部 - 信息技术部,主要部门职责：总部 - 市场部,销售空白地区的网点的市场研究和拓展可行性论证参与空白地区网点拓展的实施工作,部门主要职责,部门组织结构,市场部,市场管理,市场拓展,客户服务,负责收

45、集市场信息，了解客户的需求，了解竞争对手运营状况提出新服务、新流程的开发建议，负责和协调可行性报告的编制制定广告宣传策略，负责企业对外的广告媒体宣传提供市场分析的结果，协助业务分公司和业务部门制定年度营销计划,监控客户对运输服务和销售沟通的满意度，记录、处理客户投诉向客户提供咨询服务，并联络内部相关部门客户档案的维护和管理,增强对市场的研究，统一公司的对外形象,主要部门职责：总部 - 物流部,物流部,项目组,物流开发部,部门主要职责,部门组织结构,定期进行物流市场的调研，研究物流服务发展趋势根据公司战略和物流市场研究结果，制定、执行内部能力培养计划研究公司现有客户资料，挖掘第三方物流服务的潜在

46、客户收集市场招标信息，参与投标活动、进行业务洽谈协调各地分公司为物流服务提供的资源分配工作,设计服务标准、价格，确保服务质量和客户满意度根据服务标准，提供符合客户需求的物流增值服务挖掘现有客户的潜在物流需求，扩大销售收入接洽外包服务商，控制提供服务的成本寻找、培养行业专家,成立物流部，集中力量挖掘潜在机会，提高物流增值服务能力,主要部门职责：空运分公司 - 营销管理部、运营管理部,空运分公司,营销管理部,运营管理部,负责空运分公司销售预测的收集和汇总，制定分公司的年度、月度营销计划制定空运分公司以及各区域分公司空运销售人员的报价规则管理空运分公司的市场和促销活动制定、落实空运分公司营销策略、客

47、户开发策略和计划负责销售统计、分析和报告协调地区销售工作,制定年度、月度的运营计划，并定期调整运营计划，以最大程度的配合销售目标的实现同主要承运商洽谈，签订供应合同，以获得最优惠的运费价格和付款条款，并能最大程度的保证货物的及时运输，提高客户的满意度制定、监督落实业务操作的规范，考核区域分公司操作科的执行情况优化区域分公司操作科标准业务流程,部门主要职责,部门组织结构,分别成立营销、运营管理部，增强内部的销售力量，提供标准化的专业服务,主要部门职责：区域分公司 - 空运销售科,区域空运销售科,销售行政,销售,定期向空运营销管理部汇报销售预测根据空运分公司的营销计划制定相应的销售计划洽谈、审议和签订客户协议，提供客户档案更新信息落实、制定区域销售策略、客户开发策略和计划制定、执行客户计划,根据销售政策和客户政策开发目标客户，洽谈客户协议拜访客户，维护客户关系执行空运分公司的销售政策根据空运分公司报价规则对外报价，接受客户的货运委托定时联络客户，及时提供货物在途状态信息执行总公司信用政策负责客户应收帐款的确认和催讨,部门主要职责,部门组织结构,