首都经济贸易大学2003届人力资源专升本2班毕业论文.doc

1、首都经济贸易大学 2003 届人力资源专升本 2 班毕业论文中国国有企业的人才危机及其应对机制指导教师：黎旭 学生：朱宏2006-8-16一、 论文背景（一） 当前企业人力资源现状当前，企业之间的竞争愈演愈烈，这种竞争不仅表现在产品市场上，也表现在如何吸引、使用和培训人才上，因为如何留住人才、用好人才，关系到企业能否持续发展、增强竞争力，在激烈的市场竞争中继续生存。自 20 世纪 90 年代以来，世界范围内没有硝烟的人才争夺战日趋激烈。在这场争夺战中，中国人才流向国外，国有企业人才流向非国有企业的情况已经相当严重。由于人才频频跳槽而导致经营失败、企业破产的事件屡屡发生。（二） 国有企业人力资源

2、现状据调查，近六成国有企业存在严重人才危机。随着近几年中国出现的高人才流动现象，各种不同性质的企业均有不同程度的人才流失。但是国有企业的人才流失状况尤为严重，而且高学历层次人才流失比例最大。据中国社会调查事务所调查显示，在过去的 5 年中，被调查的国企共计引人各类科技人才 7831 人，而流出的各类科技人才达 5521 人，引人和流出的比例为 1:0.71。其中，北京、上海、广州三市，国企人才流失现象更为严重，引人与流出的比例 1：0.89。科技人才的流失，引起了技术与市场的流失，一个项目带头人的流失往往带走的是技术的流失与市场的流失。据零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠

3、普有限公司共同合作完成的“企业危机管理现状” 课题组，于 2003 年 8 月对京沪两市 478 家资产规模在 500 万元以上企业的中高层管理人员的调查，59.9%的国有企业中存在着人力资源危机，35.1% 的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。在外商独资企业和私营企业中，面临人力资源危机的比例与国有企业相比分别降至 41.1%和 52.4%，对外商独资企业和私营企业造成严重影响的比例分别降至 27.4%和 34.3%。国有企业中存在着“一高两低”现象，即高人才危机，低危机识别能力和低效的危机应对措施，这种矛盾急需解决。在今天这样一个快速发展的时代，人才流动是正常甚至是必需的，关

4、键在于流动的频率以及流入的是否是企业想要的人、流出的是否是企业想流的人。尤其是国有企业中的中高级管理人才，他们管理经验丰富，是国有企业宝贵的无形资产。但是，国有企业必须要站在战略的高度上，把人作为企业资产和企业竞争力的重要构成部分，建立有效的人才激励和约束机制，才能真正缓解国有企业的人才危机。二、 国有企业人才流失的原因解读要缓解和应对国有企业的人才危机，首先需要对危机产生的原因进行剖析：（一） 缺乏公平信任的企业文化21 世纪，世界已经进入了知识经济时代，企业文化建设对于当前的企业尤为重要。组织的价值取向明确了某种组织文化，这一文化有助于吸引相关的人们，并指导他们工作中的日常表现。中国著名企

5、业家张瑞敏在回答记者提问时强调：“海尔的核心竞争力，就是海尔文化。海尔的什么东西别人都可以复制，惟独海尔文化是别人无法复制的。 ”国有企业的领导干部往往有任人唯亲、搞裙带关系，对人和事不能“一碗水”端平，厚此薄彼，且这种行为不是建立在客观业绩考核的基础上，而是凭个人好恶。在工作中喜欢大事小情统统要管，不会也不愿放权，惟恐降低了自己的威信。对真正有能力的人猜忌甚至排斥，怕威胁到自己的宝座。对的下属不信任，在各个岗位安插“密探” ，看员工是否对自己有抱怨、有看法。这些不良习惯和做法严重违背了企业建立公平信任文化的宗旨，同时作为企业的领导，他的做法也迁移默化地影响整个公司的行为，个个互相猜忌、互相打

6、小报告，使得整个企业文化陷入泥潭而不能自拔。这样，让有才能、想干一番事业的人才心寒，处于无助和无奈不得不离开企业另寻出路。（二） 缺乏公平竞争的环境大学毕业的小林进公司 3 年来工作认真负责，成绩显著，但每次考核评级时功劳都是上司的。小林的上司只是因为来得比他早，就轻易的拿着高薪。他觉得这种待遇是不公平的，最终，他选择了“跳槽” 。很多国有企业现在仍然沿用原来计划体制下行政命令式的管理方式以及论资排辈的传统习惯。新人进入公司首先要遵守的一点就是规规矩矩按领导及前辈的指令和工作方式去做事，如果有不同意见或想提自己的想法就是搞特殊、不把前辈放在眼力，这些大帽子一口，管保让你知难而退、压得你喘气都困

7、难。出了成绩，这是领导有方、前辈起到了很好的带头作用，晋级、加薪等好事新人后辈往一边靠，再说年轻人以后也还有机会；可工作出了差错，领导和前辈会大会、小会的指出你的错误，说年轻人就是毛躁、干不成什么大事，如果胆敢申辩，恐怕领导和前辈的唾沫也能把你给淹死。这种现象在很多国有企业里可能是司空见惯，领导和资历老的人永远是功劳的享用者，新人、年轻人永远是失误的承担者。在这样的氛围、环境中工作的有些能力的新人、年轻人只有两种结果：要么随波逐流、被环境所改变，也变成碌碌无为，准备在这儿靠增长资历站稳脚跟。要么不能忍受这种环境，不愿埋没自己才华而选择“跳槽” 。（三） 用人机制僵化，发展空间狭小王小姐是位硕士

8、生，有才干、工作热情和能力。可她却有一种有力无处使的感觉。她负责的技术性工作经常遭到外行上司的无理干涉。这使王小姐的积极性和创造性受到了极大的打击。无奈之下，她选择了辞职。传统的国企虽然经过了 20 多年的改革开放，经历了三项制度改革，也采取了许多人才政策和激励措施，其实用人观念并没有得到根本的转变，人力资源开发严重滞后，对待人才问题的言行举止议案决策，还带着浓重的传统的刚性人事管理的影子，还仍然把传统的人事管理和人力资源开发等同起来，且对造成人才流失的严重失误决无责任而以“流动正常”自我解嘲。“专业对口论”已成为压制职工进取积极性的重要工具。在目前许多国企中，员工所从事的岗位工种是被分配的，

9、让你干啥就干啥，不得有非分之想。领导人提倡干什么学什么，这固然有提倡精于业务的一方面，但对职工的其它学习甚至是相关专业的学习，却往往采取了不支持甚至压制的态度。比如，岗位工人参加成人高考，或要学习经济、财会、法律甚至其它工种专业等知识，就说职工工作不安心，坚决不给开具证明，甚至以除名相要挟，搞得职工很丧气。在这种情况下，有些具备一定专业特长的人因不不能发挥专长而只有离去。殊不知，在当今社会，那有那么纯的专业！计算机是一门专业，哪个专业不用！国外来人洽谈合作项目，往往是一两个人，就连工程、工艺、财务、法律、合同全办妥了，而我们就要派出各个专业的人一大批。现代化建设急需的“复合型”人才培养不起来，

10、就是“专业对口”论的恶果。另外，还有的国有企业用人会走另一个极端，就是让外行指挥内行，对自己不懂的事情也要装懂，对干具体工作的人指手画脚，横加干涉，或者将你安排到一个根本用不到你的某个岗位上。用人机制不能使人尽其才、物尽其用，致使人才浪费严重，员工的才能没有施展的舞台。实际上，企业领导也是对人才的流失感到可惜的，但又对这个问题讳莫如深，这种矛盾也成了国企的一种普遍现象。领导陷于这种僵化的用人观念、用人体制和用人机制当中，也就难有识才之慧眼、用才之气魄，更无爱才之感情、聚才之方法，一潭死水。（四） 缺乏完善的人才发展规划，忽视员工的知识技能培训很长一段时期，国有企业把教育培训、薪酬福利等支出当作

11、纯成本，不舍得把它作为重点投资与投入对象。因此，一直坚持的是以节约为原则，而不去考虑边际产出。例如中国企业人均培训费用与发达国家相差几十倍。在人力资源管理方面高层管理的投入也明显不足。据 2001 年秋对某 MBA 班 85 名学员所作组织行为学的问卷调查，问到“人力资源管理部门业务水平如何？”的问题时，结果是回答“多数管理人员掌握人力资源管理基本知识”的企业占 35.71；认为“管理人员普遍缺乏人力资源管理知识”的达 41.67%。相比之下，成功的国外企业领导层都十分重视人力资源管理的投入。每年春天，通用电气公司 CEO 韦尔奇和公司人力资源部经理科纳蒂总要花大约 160 个小时，仔细审阅公

12、司员工的简历，搜索优秀的高级管理人才。通用电气认为，应该给予高级管理人员在公司内部发展的机会，这样会留住这些人才。美国通用电气公司的人才流失率仅为 8%。国有企业在近几年间培训发展较快，已有许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。但总体来说，国有企业在培训制度、机制，以及创新方面还亟待完善。多数企业对于人力资源管理的四个重要组成部分，招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态，并没有将四者依照他们的内在联系有机结合起来，使培训缺乏标准和依据。因此，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是国有企业人力资源开发的当务之急，也是难点所在。培训是企业人力资源开发的

13、重要组成部分。国有企业对新加入的员工很多时候就将其放到某一个部门，既没有岗前培训，也没有岗中学习。就算是企业基本的文化和规章制度等，也需要自己勤学苦问去了解。致使新员工认为自己是处于可有可无的地位，没有归属感。还有，随着知识的不断更新，企业也未能捕捉最前端的知识和技术，给员工进行培训。即便是进行，也是“填鸭式” ，不跟员工交流和倾听对培训的意见和看法。这其实是国有企业仍在固守原有的用人体制，不能根据实际情况发展调整人才发展长期规划，员工在岗前、岗中不能受到相应的相关培训，让员工感觉到受了冷漠与忽视。（五） 福利差距缩小,优越条件不再计划经济时代，国企吸引人才的最大优势在于优越的福利条件。生老病

14、死、住房医疗、子女教育等福利待遇都有保障。改革开放后，特别是近几年来，一方面，医疗、住房、教育制度的改革，犹如把一座靠山从国企职工身后搬走，国企职工很难再享受国家国有的社会福利。另一方面，劳动力的市场化，失业保险、养老保险等社会保障制度的改革与发展使国企职工与非国企职工已无明显差别。特别是近年来国企效益普遍较差，职工购买住房、子女上学、看病吃药支出庞大，为生存所计，加剧了人才的流失。（六） 薪金待遇相对较低较多的人才对自身的地位、作用、价值，往往是以市场价值为评判依据的，集中表现在收入的期望值上，而且改革的市场取向十分明确，要求收入与责任、收入与贡献、收入与风险相对称，且不可分割。而国有企业激

15、励机制的落后，首先表现在薪酬分配的不合理。据中国企业家调查系统 2002 年调查显示：中国企业家的收入普遍低，500 元及以下的占7.0%，500-700 元的占 11%，700-1000 元的占 26.8%，1000 - 3000 元的占 42.5%，3000 - 5000 元的占 8.6%，5000 元以上的占 4%，且 3000 元以上的，大多集中在外资企业和私营企业，国有企业仅占 7.6%。目前中国大多数国有企业对企业经理实行以月薪制为主的报酬制度，其特点是低工资、低奖金，部分上市的国有企业实施了管理层持股的辅助激励方案，但激励效用也不显著。据一项将中国上市公司董事长、总经理的年度报酬

16、与每股收益和净资产收益率分别进行回归分析的统计结果表明：总经理的年度报酬与每股收益的相关系数仅为 0.045，净资产收益率的相关系数仅为 0.009，并且管理层持股比例与企业经营业绩的相关性也很低，这说明中国上市公司不仅存在年度报酬激励不明显的现象，而且存在股权激励不明显的现象。对于这样的分配结果，显然不足以对国有企业的经营者形成足够的激励。在中国企业家调查系统于 1998 年调查企业经理对经济地位满意程度的调查报告显示：国有企业经理的满意程度最低，只有 22.9%，有 44.4%的经理表示不满意。国有企业原有的工资体制难以体现员工的价值，同外企、合资甚至是民营企业的差距越来越大，这也是很多国

17、企人才流失的重要因素。三、 国有企业对人才流失应该采取的应对机制（一） 培养并延续信任的企业文化信任是人际关系的基础，更是企业留住人才、发挥人才作用的起点。在当今世界和中国，凡是成功的企业，都有优秀的文化，反之，凡是失败的企业，都存在着不良的文化。企业管理者要做到“ 用人不疑、疑人不用”,给人才相应的自主权，为其开展工作创造良好的条件，对员工工作中产生的问题及时地积极地给以协调解决，而不是武断地发号施令或事必躬亲，更不能出了问题推卸责任、指责他人。信任是建立密切关系、开展工作的基础， 。业管理者与员工、员工与员工之间相互信任，才能帮企业留住人才为其所用，保持企业的活力和高效。不但如此，企业也应

18、当培养团结互助的企业文化。随着市场经济体制的逐步建立，企业与企业之间的竞争日趋激烈，企业内部员工之间的竞争也同样存在。但员工之间的竞争，应是在维护企业共同利益前提下的有序有节有理的竞争，是为了提高工作效率、能力的有益竞争，决不是那种你死我活、尔虞我诈的敌对竞争。要是员工之间的竞争成为一种良性的竞争，就需要培养一种团结互助的企业文化，让突出的人才和普通员工都融入到这种友好互助的氛围中去。作为人才不应恃才傲物，应帮助普通员工开展工作，帮助他们提高工作能力；作为普通员工不能因才生妒，要虚心向人才学习。企业文化应注重员工之间的沟通，以合作求竞争，以竞争促高效，灌输团队合作的意识。这种团结互助、公平信任

19、的企业文化一旦建立起来，会潜移默化地影响每一位员工。同时，企业会很自然地选择符合本企业文化的新员工以达到文化的顺畅传播；新加入的成员也会自觉向这种良好的企业文化靠拢，以求最快融入到企业这个大家庭中去。这样的企业文化扎根与企业，会给企业提供丰富的营养，使员工和企业一道共同发展。（二） 建立合理的激励机制，营造公平的竞争环境人才积极性和创造性的充分发挥，很大程度上取决于人才所取得的工作绩效与所获得的报酬是否匹配。匹配就能体现公平，就能提高员工对企业的满意度。反之，就会使人产生不平等感，挫伤人才的积极性。企业要建立公平的激励机制，打破传统的论资排辈思想和管理模式，在晋职加薪方面根据贡献做到人人平等。

20、1、 首先应建立包括目标任务、任职标准、考核制度在内的科学的绩效考核体系。目前凡是企业员工积极性高的，一般都建立了科学的绩效考核体系，并与个人收入挂钩。使激励更加有效化和充分化的基础，就是对工作绩效的科学考评。许多企业员工对薪酬管理不满意，主要问题还是绩效考核不科学，或与分配挂钩不密切。2、 要建立适合于国有企业人才的激励机制。第一，实行激励性的年薪报酬制度。对国有企业高级人才实行激励性的年薪报酬制度，要把握好经营者报酬水平与职工平均工资水平的倍数关系。年薪报酬制度的方案多种多样，但从报酬结构分析，可以分为两种：一是单一报酬结构，即指完成经营目标后一次性给予一定数额的报酬。这类报酬的数量主要取

21、决于经营目标的完成情况，如果经营任务完成得很好，经理人员的报酬数量可以很高，超过职工平均工资 10 倍以上。二是多元报酬结构，即经理人员的报酬由多个不同性质的部分组成，其中一部分是固定的基本工资收入，这部分收入不宜过高，一般应是职工平均工资的 2-4 倍；另一部分是与营业业绩相关的风险收入，这部分收入又可分为当期收入如当年的奖金和远期收入如股票，股票期权收入。第二，实行期权激励和高额退休金制度。建立和完善经营者持股制度和在有条件的企业中尝试股票期权应成为国有企业分配制度改革的一项重要内容。高额退休金计划，给予企业经营者高水平的养老和医疗社会保障，也保证高层经理行为长期化的重要制度设计，尤其是对

22、于现在相当一批长期在国有企业中任职的经营者，其报酬收入一直不高而又即将面临退休的企业家，以及未来改革中居于准公务员系列的建立了现代国有企业制度的企业的经营者，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金是必要的。第三，应根据企业实际情况分类制定企业经营者年薪制方案。例如，承担政策目标的大型、特大型国有企业，可采用“基本工资津贴高养老金计划”的准公务员型；对于亏损严重的国有企业，为了扭亏为盈可采取招标的办法，实现经营目标后可得到实现约定好的较高固定数量的年薪；对于追求企业经济效益最大化的非股份制企业，可采用“基本工资津贴风险收入、效益收入和奖金养老金计划”的多元化年薪报酬方案；对于股份制企业，尤其是上市

23、公司，可采用“基本工资津贴含股权、股票期权等形式的风险金收入养老金计划”的持股多元化年薪报酬方案。企业只有建立了公平且有充分激励作用的绩效评估体制，并使待遇同绩效挂钩，让薪酬真正体现出员工的价值，才能使人才安心工作，并且人人争先，为成为企业的忠实人才而感到自豪。（三） 体现“人本主义”的人才管理体现“人本主义”的人才管理，主要通过企业领导的情感激励来实现。随着社会主义物质文明和精神文明程度的提高，企业员工对自身价值的认识和需求呈现出多元化、多层次、多变量的发展趋势。在人才的多元需求中,精神需求不断增加。因而加强企业领导的情感激励,对人才的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，满足人才的精

24、神需求是不容忽视的。人才的精神需要得到满足后所发挥的主观能动性和创造性，有时会远远超过物质需要得到满足所产生的效果。加强企业领导的情感激励。可从以下方面努力:：倾听人才的呼声。企业管理者应经常深入基层，倾听人才的意见，了解其在工作中遇到的困难和需要的帮助。人才的需要是多方面的，企业领导除了要关心人才的工作成效、事业发展外，还要多关心人才的生活。想人才之所想，急人才之所急。有时，一个细微的关心能给人留下深刻的印象并打动人心。企业对人才在工作压力下形成的个性要给予“ 优缺互补”式的理解和宽容,既要尊重人才的个性,发挥其长处，又要帮助解决其工作、生活中遇到的实际问题,满足其物质需要。解除人才的后顾之

25、忧。要使员工心甘情愿留在企业，专心地为企业服务，很重要的一条是企业要解除员工的后顾之忧。在员工待业、就业、社会保险和住房等一系列福利方面，应形成一整套具体可行的政策，从根本上解除员工的疑虑。这些人文关怀，会使人才感觉受到了重视、得到了尊重，他们会知恩图报，甘心为企业贡献自己的最大力量。（四） 绘制企业长期的人才发展蓝图人才的稳定是企业长期发展的基石。让恰当的人做恰当的事是人力资源的基本出发点，给员工充分有效的培训是企业得以有效运作必不可少的重要环节。一是实施企业人才培养系统工程。要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展的需要，制定企业培养人才的计划。要像

26、基本建设和技术改造那样筹划人才投资。人才投资与生产线投资有相同之处，存在风险，但是，只要决策正确，大投入可以带来大产出。 二是采取各种形式培养适用的高精尖新人才。对企业现有人才中具有一定理论基础的人员要鼓励其立足本职潜心自学，主动帮助其解决有关实际问题，还要鼓励其创新创造，并给予兑现奖励。三是做好公司长远发展规划的沟通与传播工作。让员工随时了解公司未来的发展远景规划，使公司上下明确前进的方向，使公司的人才或普通员工都知道自己的路该怎么走，怎么能更好更快的朝这个目标行进，让每一位员工增强了责任感和主人翁意识。（五） 提高工资水平、福利待遇目前中国大多数国有企业对企业经理实行以月薪制为主的报酬制度

27、，其特点是低工资、低奖金，部分上市的国有企业实施了管理层持股的辅助激励方案，但激励效用也不显著。据一项将中国上市公司董事长、总经理的年度报酬与每股收益和净资产收益率分别进行回归分析的统计结果表明：总经理的年度报酬与每股收益的相关系数仅为 0.045，净资产收益率的相关系数仅为 0.009，并且管理层持股比例与企业经营业绩的相关性也很低，这说明中国上市公司不仅存在年度报酬激励不明显的现象，而且存在股权激励不明显的现象。对于这样的分配结果，显然不足以对国有企业的经营者形成足够的激励。在中国企业家调查系统于 1998 年调查企业经理对经济地位满意程度的调查报告显示：国有企业经理的满意程度最低，只有

28、22.9%，有 44.4%的经理表示不满意。尽管在为多家国企进行人力资源咨询过程中，通过员工满意度调查，均得出这样一个结论：员工最注重的是企业和自身的发展，其次才是收入水平是否提高等。我们还是得承认高薪对人才有极强的吸引力，毕竟薪金水平是一个人才能力高低的其中一个衡量指标。因此，国有企业应该在考虑总体成本的基础上，努力弥补同外资的工资福利差距。特别要提高关键技术或管理人才的待遇。这样才能不至于由于工资待遇方面的巨大差距造成关键人才的流失。四、 结束语我们有理由相信，随着国有企业人力资源制度的改革以及国家人才培养体制的完善，会有越来越多的高素质、全面的人才愿意为国有企业的腾飞贡献自己的才干。五、 本文的局限和不足之处由于国有企业也各自有特点，本文未更加有针对性的加以剖析，其中有些应对机制可能会超出一些国有企业所能控制的范围而不能实施。由于本人知识和能力的局限，在很多方面仍有理解不到的地方，同时所提到的应对机制也有不完善及可操作性方面的欠缺。六、 参考文献