企业集团内部控制研究.doc

1、题 目： 企业集团内部控制研究 大连理工大学网络教育学院毕业论文（设计）模板1内容摘要企业集团在完善内部控制过程中发现预算管理是一种全方位、全过程、全成员的现代企业管理模式，是企业所有活动的价值体现，更是一种有效的内部控制机制。本文主要采用叙述、比较的研究方法，对企业集团的范围进行了界定，并区分了企业集团与集团公司的概念及企业集团与一般企业预算管理的不同，在此基础上通过对企业集团预算管理过程中各个环节的优化配置，使预算管理更好的为企业内部控制服务，实现企业价值最大化的公司治理目标。关键词：内部控制；预算管理；全面预算管理引言近年来，一些企业集团规模迅速扩张，实现了超常规的发展。然而，由于管理制

2、度没有创新，管理措施没有及时跟上，不能适应企业集团进一步发展的需要;与此同时，市场经济条件下激烈而复杂的市场竞争愈演愈烈。我们面临的是，如何有效地控制与防范经营风险，防止国有资产流失，保证和促进企业集团的经济持续健康地发展。本文以上海晟隆(集团)有限公司的实践为例，试图探索企业集团加强内部控制的一些具体做法。 1 企业内控的定义及企业集团的概念11 什么是企业内控为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，根据国家有关法律法规，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定的。12 对于“企业集团”概念的界定1.2.

3、1 对于“企业集团”概念的界定本文所指的企业集团是指以中国的董事会管理模式为主的中国的企业集团，不同于美国或日本的董事会模式。董事会模式的不同将直接影响到公司治理原则中董事会具体内容的不同。美国采取的是单层制董事会，中国采取的是双层制董事会，日本属于介于二者之间的董事会类型（李维安，2001）c。2002 年中国证监会和原国家经济贸易委员会联合发布的上市公司治理准则规定，上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。在我国董事会专门委员会的设立必须经股东大会做出决议，董事会大连理工大学网络教育学院毕业论文（设计）模板2不能自行设立，这是与日本、美国立法

4、显著不同之处。1.2.2 企业集团与集团公司的区别在以往有关企业集团的研究中，人们常常以集团公司替代企业集团，但二者有根本性的区别：一是法律地位不同。集团公司作为一个经济实体具有法人资格，企业集团是法人企业的联合，其本身不具备法人资格。二是结构层次不同。就集团公司而言，无论它有多少子公司，但由于集团公司内部推行资产一体化，其内部单位都紧密联合。企业集团由于内部联合的不同，而呈现出组织结构上的多层次性。三是联结纽带不同。集团公司的联结纽带主要是产权纽带，而企业集团不仅有产权纽带，还有产品、人事、技术、经济等多种联结纽带。四是集团公司是企业集团的核心部分。企业集团分为核心层、紧密层、半紧密层和协作

5、层，而集团公司实际上由企业集团的核心层和紧密层组成。 对企业集团而言，由于存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会造成经营者损害所有者利益的现象，故此才引出预算管理问题。期望通过预算管理来约束集团经营者的行为，确保企业价值最大化。 2 企业内控的作用2.1 内控体系建设会成为必需品吗？2009 年是一个值得谨记的年份：中国经济经历了高速发展的“黄金六年”之后，遇到了经济大周期的拐点。在和很多企业家交流的过程中，笔者深刻地感受到，经济环境的变化的确给很多企业敲响了警钟：没有能够一直长盛不衰的市场环境，任何企业都可能遇

6、到来自宏观大环境和微观小环境的挑战。而中国企业在面对这些挑战的时候，缺少的不仅仅是勇气，还有战胜困难的机制和能力。 2008 年的三鹿奶粉事件。使中国企业的经营风险越来越多地暴露出来。企业内部控制已经越来越受到中国企业家的重视，同时也成为监管部门的重要管控手段之一。 这几年，企业家们遇到最多的困惑是如何才能快速地发展，“快一点、再快一点”是很多企业面对各种增长诱惑时的唯一可行选择。 增长既需要速度，更需要质量。如果说企业战略可以保障企业有正确的发展方向，那么内部控制则可以保障企业在前行的道路上不摔跟头。随着市场经济各项建设渐趋完备，新的游戏规则正在确立，其中最为重要的一点便是对企业风险大连理工

7、大学网络教育学院毕业论文（设计）模板3与内控的要求在逐步加强，而企业市场竞争环境的日益复杂化，客观上也要求企业及其决策者能够关注风险管理。 的确，中国需要在发展中解决经济结构优化的问题，但是这种增长一定不再是粗放的无序增长，无论是中国经济发展到今天这个特定阶段还是中国企业发展到今天这个特定水平，都会更加关注增长所代表的质量。因此，加强企业内部控制体系建设可以说是应运而生！ 因此我们有理由关注，内部控制体系建设究竟会成为企业经营的奢侈品还是必需品呢？ 但事实上，很少有企业会把内控体系作为企业核心的竞争力！即便是最早意识到这个问题的企业，也都是出于极其偶然的原因：2010 年 7 月 16 日晚间

8、 18 时左右，大连新港附近中石油一条输油管道起火爆炸。经过 2000 多名消防官兵彻夜奋斗，截至 17 日上午，火势已基本扑灭。事故未造成人员伤亡，但大连附近海域至少 50 平方公里的海面被原油污染。经调查，事故暴露出诸多问题：一是事故单位对所加入原油脱硫剂的安全可靠性没有进行科学论证；二是原油脱硫剂的加入方法没有正规设计，没有对加注作业进行风险辨识，没有制定安全作业规程；三是原油接卸过程中安全管理存在漏洞。指挥协调不力，管理混乱，信息不畅，有关部门接到暂停卸油作业的信息后，没有及时通知停止加剂作业，事故单位对承包商现场作业疏于管理，现场监护不力等原因。由此我们可以发现内控体系建设和执行控制

9、的缺失才是最大的诱因。这样两件看起来风马牛不相及的事情，但却在撩动更多人的神经，促使他们深入思考：企业的内控体系究竟会怎样影响着它的生存和发展？于是，很多企业把管理创新的视角转向了内部控制体系的建设和完善。 也许一位企业管理者的话可以当作内控体系必将成为企业管理核心竞争力的注脚：“我们公司是最早意识到内控体系建设重要性的企业之一，企业做大之后，要及时从人治转到法治，很多方面要同步进行提升，否则一定会出问题。现在我们遇到的问题，相信未来一段时间，其它企业也会陆续遇到，我们今天所进行的探索，以及积累的在内控建设方面的经验，以后他们也会逐步使用到。也许现在内控体系建设这个领域在国内还很生僻，但我相信

10、，要不了多久，内控体系建设将会成为更多企业和企业家的选择。” 大连理工大学网络教育学院毕业论文（设计）模板42006 年，中国公布了新会计准则，同时新公司法、证券法和物权法等重要法律的修改。都要求公司从法人治理结构层面的内控环境营造到公司各级规章制度中的内控职能都需要进一步加强和完善，规范公司的经营行为；2008 年，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了企业内部控制基础规范，首先要求上市公司在 2009 年 7 月 1 日前，必须建立企业内部控制体系；对内部控制的要求在国有企业及其其它类型企业中逐步推进。 当内控体系建设正在成为上市公司的核心竞争力，成为国有企业的核心竞争力，成为民

11、营企业的核心竞争力的时候，我们看到了内控体系建设的春天正在到来。 最近的三鹿事件，大连中石油爆炸事件，都给中国的企业家们敲响了警钟，企业走得慢一些会面临被竞争对手超越的问题，但是如果不关注风险控制的话则可能面临企业生存的问题。 内部控制体系建设正在从过去的可有可无变成现在的不得不建。2.2 企业内部控制的作用首先是外部需求是加强企业内控对外报告需求的推动；其次是内部需求特别是企业加强风险管理、提高内控管理与整体流程管理水平需求的推动。内部控制信息系统的外部需求及其作用根据调查结果表明，大部分公司都经历了如下的过程：第一、法规准备：各个企业是否愿意，都必须去按照相关法案的规定，定期的对外披露与报

12、告公司内部控制执行情况，且公司的主要领导(CEO、CFO)要对该报告进行签署，以证明公司管理层按照法律要求履行了加强公司内部控制监管的责任。公司的主要领导要对内控报告对外签署，因此承担着巨大的法律责任与合规风险。而作为上市公司组织机构往往规模庞大，甚至存在跨国经营如何有效地管理签署风险，如何将签署责任有效地分解到各级下属公司责任人，如何将内部控制的理念通过责任落实与分解转变成企业的核心竞争力，都是公司管理层必须思考与决策的。第二、完善内控体系： 企业必须投入大量的人力与成本去完善与补充公司的内部控制体系文件及相关内部控制测试程序及制度。根据要求，企业需要从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟

13、通、监督五个层面去完善内控体系文件。这其中涉及到大量的流大连理工大学网络教育学院毕业论文（设计）模板5程文档、风险控制矩阵、流程-科目关系文档、信息系统控制风险矩阵等等。很多公司花费了一年甚至几年的时间才将这些文档梳理完毕。但是，由于内控文档覆盖范围之大(涵盖了几乎企业所有的业务流程)，使得文档的更新与维护变得异常复杂而且难以操作。因此，尽管在体系完善过程中实现了文档电子化，可是在电子化之后却又出现了新的文档维护更新的巨大挑战。如何有效地管理内控体系文件，保证内控管理的持续有效性。如何将纯粹的内控文件管理工作变成更具全局意义的企业流程管理，使内控管理不仅局限于流程内控点的维护，更关注企业业务流

14、程(包括内控管理业务流程)的改进与提高。这些都是企业内控管理部门在经过几年所不断思考、总结与关注的问题。2.3 预算管理在企业内部控制中的作用预算管理作为内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。 预算管理是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。企业的内部控制活动就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对

15、重要及其值得重视的各类信息，包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息，此时预算的优势才能更好更大限度的发挥出来，更加有效的为决策服务。3 企业集团内部控制的构成要素内部控制的内容，归根结底是由基本要素组成的。这些要素及其构成方式，决定着内部控制的内容和形式。首先，我们来了解一下 COSO 报告中提出的内部控制的五个基本要素。 3.1 控制环境 控制环境是对企业内控系统的建立和实施有重大影响的各种因素的总称。它设定了一个组织的文化氛围，影响着组织成员的控制意识，是其他所有控制要素的基础。控制环境的好坏直接决定着企业其他控制能否实施以及实施效果如何。控制环境具体包括：诚信的原

16、则和道德价值观、评定员工的能力、董事会和审计委员会、管理哲学和经营风格、组织结构、人力资源政策与实务、责任的分配与大连理工大学网络教育学院毕业论文（设计）模板6授权。3.2 风险评估 企业始终面临着来自外部和内部的不同风险，开展风险管理，研究风险产生的规律性并有效控制风险，减少资产损失，是管理当局的一项重要任务。企业管理当局在确认风险并采取必要的措施管理风险之前，首先应在各管理层制定出协调一致的企业整体目标，制定目标后再进行风险评估。辨识和分析风险的过程是一种持续、反复的过程，也是有效的内部控制的关键组成要素。 3.3 控制活动控制活动是企业为了保证管理层的指令得到实施而制定并执行的政策和程序

17、，是针对实现组织目标所涉及的风险而采取的必要防范或减少损失的措施。控制活动贯穿经济组织所有层次和职能部门，主要包括以下内容：高层管理人员对企业绩效进行分析；部门直接管理；对信息处理的控制；实体控制；绩效指标的比较；分工。3.4 信息与沟通企业信息系统生成的有关经营财务和法规性信息，不论内部生成的还是外部环境的信息，对企业运营和控制都是至关重要的，它必须能够在整个组织空间中自上而下或自下而上进行有效的沟通。信息与沟通是控制过程的实质，各类系统都是借助信息反馈来实现自我控制的。 3.5 监督活动管理当局必须监督它所建立的内控系统，判定其运行质量是否符合预期目标，并适时加以评价和修正。监督方式包括日

18、常监控和专项评价两类。前者在经营过程中进行，它包括例行的管理和监督活动。后者的范围及频率主要取决于风险的估计和日常监控的效果，监控部门可以是管理部门、内部审计部门或进行信息交流的外部团体。4 如何构建企业集团内部控制体系4.1 企业集团构建内部控制体系的障碍由于与单个企业相比，企业集团经营更加多元化，产权结构更加复杂化，地域也更加分散化，所以实施企业集团的内部控制也变得更加重要、复杂。许多企业集团在构建完善的内部控制体系过程中经常会碰到如下四方面障碍。大连理工大学网络教育学院毕业论文（设计）模板74.1.1 公司治理结构方面的障碍由于企业集团具有产权结构复杂化、股权多样化的特点，集团公司职能管

19、理模式下的控制方式已不能适应现代企业的发展要求。为加强内部控制，企业集团应该完善公司治理机制，通过派驻董事、监事参与下属成员企业的决策与监督。而如何强化董事会的决策职能和监事会的监督职能，完善与现代企业制度要求相一致的投资管理模式，是大多数企业集团，特别是国有企业集团在内部控制方面面临的难题。另外，部分企业集团基于比较松散的生产协作基础、行政划转或行政干预、行政性部门翻牌等原因而组建，只存在形式上的简单资本关联，内部连接纽带脆弱。企业之间基于战略协同或者资源共享以获取企业集团的整体优势还未能成为集团组建的根本性指导原则。加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合” 、 “集而不团”

20、。这种情况下，实施企业集团内部控制变得更加困难。4.1.2 风险评估及控制手段方面的障碍由于经营规模大，经营产品和主体多元，企业集团很难形成统一的控制模式或控制手段，也不可能建立统一的风险预警机制，这给企业集团实施内部控制、加强风险控制带来了诸多困难。4.1.3 信息与沟通方面的障碍如前所述，由于存在布局分散化、决策多层化的特点与单个法人企业相比，企业集团中存在着更严重的信息阻塞和信息不对称现象，给企业集团实施内部控制带来更大挑战。虽然个别企业集团引用先进的信息控制系统以消除信息障碍，但大部分企业集团仍存在信息系统不统一、信息化水平参差不齐的现象，给实施内部控制带来不少障碍。4.1.4 内部监

21、督方面的障碍企业集团的内部监督往往通过设立内部审计机构、执行内部监控制度来实现。由于企业集团的复杂性和多层次性，许多公司的内部监控制度未能形成体系，公司领导层对内部审计机构的重要性认识不一，导致有些内部审计机构未具有高度大连理工大学网络教育学院毕业论文（设计）模板8的独立性，对公司管理者的内部监督作用较小，削弱了企业集团的内部控制能力。实践证明，如果企业集团对上述实施内部控制存在的障碍处理不当，将会导致内部控制体系失效，给企业集团带来严重损失。我们熟悉的“中航油事件”就是企业集团内部控制失效的一个典型例子。4.2 构建企业集团内部控制体系关键控制点针对企业集团内部控制存在的主要障碍，应重点关注

22、如下内部控制点：4.2.1 组织结构及权责分配2006 年 2 月颁布的新审计准则，增加了了解被审计单位及其环境并评估重大错报风险具体准则，强调以了解被审计单位及其环境为审计工作起点，更突出了控制环境在内部控制中的重要性。企业应根据自己集团的形成方式、构成情况、自身特点，建立合理的集团组织结构模式；应建立以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等为主体的公司治理组织架构，保证各机构规范运作，分权制衡；同时，企业集团应尽量控制资本层次的纵向扩展，限制子公司之间的相互投资。子公司层次过多或是产权结构的复杂化，会加重企业集团内部控制的难度和力度，可能给集团公司带来消极影响。企业集团组织设立的另一项重要

23、任务就是权责分派。一般说来，作为母公司至少应该把握住的权力包括：集团战略发展方向、股权控制结构与公司政策(包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等)及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整变更权；对集团战略发展方向与股权控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权等。4.2.2 重大决策控制重大决策控制主要是指母公司针对子公司经营活动中重大决策行为进行的权限控制，规定了子公司享有何种权限，在多大程度和范围内可以做什么，经过什么程序去做。企业集团的重大决策，关系重大，应设立科学、合理、严格的权限和审批程序。集团公司中，母公司应控制的权限

24、有：对外投资权，重大资本性支出决策权，大连理工大学网络教育学院毕业论文（设计）模板9重大资产处置权，将引起股权控制结构变更的融投资项目决策权，开设孙公司权，核心产业或主导产品战略性重组调整权，重大合同、担保、重大信用政策决策权，年度预算控制权，重大技术改造和基建决策权，子公司经营者和财务总监等高层管理人员的聘任、委派与解职权等。对这些权限的控制，主要从性质和金额两个方面着手。对于某些性质很重要的权限，如开设孙公司权，母公司可以不论金额大小，严加控制；而对于某些权限，母公司可以实行额度控制，规定在多少额度以下子公司享有这些权限而不需母公司审批，超过此额度则必须报母公司审批。4.2.3 全面预算控

25、制相对于单个企业，企业集团更应该建立预算管理体制。预算管理不仅能对企业集团进行整体规划，更重要的是在预算的编制过程中，可以有效地协调集团内部各个层次的目标指向，有效地消除企业集团内部组织机构松散的现象，实现集团成员的有机整合，达到有效沟通的目的。另外，预算管理还是一种控制和考核业绩的方法，它不仅能对经济活动的发生和执行进行控制，还可以作为事后评价考核的重要指标。预算管理的关键是要建立合理的预算，这就要求：首先，企业集团的预算必须围绕集团战略要求和发展规划确定预算目标，子公司必须服从企业集团总目标，其预算必须经过母公司批准；第二，编制过程要科学合理，必须经过确定目标、分解任务、初步编制分部门（企

26、业）预算、汇总预算、再次编制分部门（企业）预算、再次汇总的过程；第三，公司预算要尽量细致，并有客观依据的支持，防止出现“拍脑袋”预算；第四，预算执行中，母公司要注意对子公司的预算执行情况进行控制、分析和调整，防止出现偏差；第五，对子公司及其管理层的业绩评价要以预算执行情况的考核为主，并作为集团内部人力资源管理的参考。4.2.4 资金控制资金控制是指集团母公司对子公司的资金存量和流量的控制。资金是企业的“血液” ，资金控制实际上是影响子公司生存与发展最直接、最关键的财务控制手段。在实践中资金控制有多种具体形式，如结算中心制、财务公司和“资金池”管理方式等。企业集团应根据自己的情况，选择适合自己的资金控制方式。