1、中型企业人力资源管理专题,中型企业人力资源管理现状,现状不容乐观,缺乏正确认识,投入有限,素质不高,随意性,构建企业核心能力的关键,中型企业发展的关键在于提高企业竞争能力，形成企业核心能力。核心能力的形成有赖于企业的技术创新能力、管理创新能力和制度创新能力，创新能力的载体是企业人力资源.归根结底，中型企业要加强人力资源管理，依此构建企业核心能力。,现代意义上的人力资源管理,现代意义上的人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对企业人力资源进行合理的培训、组织和调配等，使人才、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人、
2、人事相宜，以实现组织目标。,现代人力资源管理工作的内容,在1993-1994年间，英国进行了一项研究，调查1500名人力资源管理者对人力资源管理活动的意见，根据这项研究，现代人力资源管理工作的内容可分为下述五大类:(1)战略和组织。人力资源管理服务于组织战略、体现出组织文化和价值观。(2)人力资源吸纳。包括吸纳战略和计划的制定、员工的调配和离职等。(3)员工的发展。包括绩效发展战略和计划的制定、绩效管理、员工培训和发展、团队发展。(4)薪酬管理。包括薪酬战略和计划的制定、薪酬水平的调查等。(5)雇员关系。包括雇员关系战略和计划的制定，沟通、健康和安全等。,中型企业人力资源管理存在的问题,人力资
3、源管理缺乏专业性人力资源缺乏战略规划 人力资源招聘缺乏科学性 人力资源培训流于形式 人力资源使用矛盾重重人力资源激励方式陈旧,问题之一：缺乏专业性,现代管理型,根治办法：,实现人力资源管理的专业化人力资源管理知识 、外围知识 、企业基本业务知识，良好的人际关系能力、问题解决能力和创新能力,问题之二：缺乏战略规划,知识重温: 人力资源的供求分析,（1）人力资源需求分析是根据企业的、目标、发展计划和工作任务，综合考虑各种因素影响，对企业未来人力资源需求的数量、质量和时间进行估计的活动，它立足现在，着眼未来，是人力资源规划的一项重要的、难度较大的基础性工作。（2）人力资源供给分析是企业根据内外部条件
4、，对未来一段时间内企业空缺岗位需要补充的人员总数，以及如何获得供给的一种估算。,影响企业内部人力资源供给的因素包括:企业员工的自然流失、伤残、退休、死亡等，内部流动、晋升、降职、平调及跳槽等。企业外部人力资源供给是在发展过程，由于技术更新等原因，需要从外部进行人力资源的招募，以适应发展要求。一般影响企业外部人力资源供给的因素主要有:地域原因，如企业所在地的文化氛围、交通设施等:社会原因，如人员结构、生活形态等;政治原因，如政府法令、规章等;经济原因，如失业率、物价变动等;科技原因，技术的更新，信息技术的广泛应用等。,根治办法：,实现人力资源的战略规划 实现人力资源供给与需求 的平衡,问题之三：
5、招聘缺乏科学性,选拔途径不畅,根治办法：,实现人力资源招聘的科学化,案例: 诺基亚科学的招聘方法,问题之四：培训流于形式,缺乏完善的培训计划,培训理论： 强化理论 社会学习理论 需要理论,强化理论。强化理论强调人们愿意采取或避免某些行为是依据这些行为过去导致的结果来决定的。强化理论包括以下几个过程：正强化是对满意行为成果的加强，负强化是对不良结果的排除。通过正向或负向强化根除一种行为的过程称作消失。,社会学习理论。社会学习理论是指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人的行为而进行的学习。“社会学习理论也认为那些被强化或被奖赏的行为会再次发生，人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学
6、习。根据社会学习理论的论点，学习新的技能或行为：是通过直接获得使用某种行为或技能的成果；观察别人的行为及行为成果的过程。,需要理论。 需要理论解释了员工对某一种学习成果的价值取向。需要是一个人在一段时间内每一时刻感到的不足。“需要”激励人们以一定的行为方式来弥补这种不足。需求理论说明为激励学习，培训者应了解受训者的需要并使培训内容与这些需求相一致。如果受训者对某些基本的需求（如，生理和安全需求）未被满足，他们就可能失去学习的动力。需求理论的另层含义是给员工提供了参加培训计划的选择自由。这种选择权可以提高他们的学习动力。这是因为受训者可选择最符合他们需要的培训课程。,根治办法：,加强人力资源培训
7、工作,案例: 贝尔公司的个性化人力资源培训,问题之五：使用矛盾重重,使用过程与结果,根治办法：,树立现代人力资源管理观念 资源观、战略观、全局观,案例： 柯达研发项目的人力资源配置,问题之六：激励方式陈旧,物质激励,激励理论: 马斯洛需求层次理论 双因素理论,根治办法：,完善企业用人激励机制普用情感管理 、制定有效的薪酬策略 、工作激励,薪酬激励理论,薪酬激励理论: 薪酬的接受者为组织做出了相应的贡献 薪酬能成为激励因子,薪酬(compensation)是员工因对组织(主要指企业)提供劳动或劳务而得到的报偿，它包括工资、奖金、福利津贴等其体形式。企业对员工的报偿，除货币形式，它还包括较舒适的办
8、公室、较宽裕的午餐时间、较多地参与决策、较有兴趣的工作、较好的个人成长机会、动听的头衔、较为引人注目的名片、配合良好的私人秘书等等。较之在薪酬管理方面先进的国家或地区，现今我国的理论和实际工作者，一般来说对薪酬的理解过于狭窄了。严格意义上的薪酬需同时具备以下两个条件:第一，薪酬的接受者为组织做出了相应的贡献。第二，薪酬能成为激励因子。,案例: IBM公司完善的企业用人与激励机制,一句忠告,你可以不说话,说就要说实话做一个正直诚实的人,每周一例,1.驴子和他的主人2.变色龙的故事,六大治理对策:,树立现代人力资源管理观念实现人力资源管理的专业化 实现人力资源的战略规划 实现人力资源招聘的科学化 加强人力资源培训工作完善企业用人与激励机制,
