本科毕业论文浅谈家族企业人力资源管理的问题与对策.doc

1、1目录浅谈家族企业人力资源管理的问题与对策 .2摘要 .2关键词： .2一 、家族企业的内涵与发展 .2二、家族企业人力资源管理的问题和原因 .3(一) 家族成员的排外心理 .3（二）家族管理人员主观性太强 .4（三）家族成员的自身素质不高 .5(四) 缺乏有效的激励机制 .6三、提高家族企业人力资源管理水平的对策 .6（一）企业内部调整 .6（二）坚持公平公正的民主决策，促进企业持续发展 .7（三）建立科学的人力资源培训制度 .7（四）建立有效的激励机制 .8四、结束语 .8参考文献 .10致 谢 .112浅谈家族企业人力资源管理的问题与对策摘要：改革开放之后，随着我国综合国力的提高，我国的

2、家族企业也迅速的发展，不仅占据民营企业的半边天，且发展速度也很快。他们取得了很好的成就，也获得了很高的效益,并且有继续创造更高效益的趋势。我国是家族企业数量很大的国家，但家族企业经营的质量却与发达国家有很大的差距。大多数企业的发展发过程为迅速的创立、迅速的发展及迅速的衰败。面对新的国内外市场竞争环境，作为我国私营经济的家族企业迎来了前所未有的机遇，同时也遇到了异常严峻的考验。家族企业虽是我国目前经济发展的重要部分，但其在可持续发展方面和将我国企业推向世界的舞台还存在很多的问题。本篇文章就是剖析家族企业在人力资源管理方面存在的问题入手，简要的阐述阻碍家族企业发展的原因，并从这些问题中找出解决家族

3、企业短命的几点对策,以改进我国部分家族企业发展缓慢，生命力弱的缺陷。使其管理制度与世界潮流接轨，促进家族制企业经济效益的不断提高。以求进一步推动社会主义市场经济的发展，不断提高我国的综合实力。关键词： 家族企业 人力资源管理 培训机制 激励机制一 、家族企业的内涵与发展 所谓家族企业是指一个家族所有并控制的企业。在改革开放的总方针、总政策指引下，我国家族企业从无到有，从少到多，从小到大，不断发展。中国家族企业三十年发展大致经历了三个阶段：第一个阶段，家族企业的诞生。1978 年至 1992 年，民营经济成为社会主义经济的补充力量。1978 年党的十一届三中全会开启了改革开放历史新时期。1982

4、 年，党的十二大提出，鼓励和支持劳动者个体经济“作为公有制经济的必要的、有益的补充” ，适当发展。 1982 年 12 月，全国人大五届五次会议通过的中华人民共和国宪法规定：在法律规定范围内的城乡个体劳动者个体经济，是社会主义公有制经济的补充。1992 年党的十四大明确了我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，并提出“在所有制结构上，以公有制包括全3民所有制和集体所有制经济为主体，个体经济、私营经济、外资经济为补充，多种经济成分长期共同存在和发展”。第二个阶段，家族企业的发展。1992 年至 2002 年，民营经济成为社会主义市场经济的重要组成部分。从 1992 年党的十四大到 20

5、02 年党的十六大，中国民营经济发展驶入了快车道，并真正融入了社会主义现代化建设的进程。第三个阶段，家族企业的强盛。2002 年至今，各种所有制平等竞争、相互促进的新格局正在形成，家族企业发展进入历史新阶段。家族企业形式在我国源远流长，其发展壮大一波三折，虽然得到了政策的支持，但中国的大多数家族企业最终还是走向了没落。总结许多年来家族企业衰败的的原因，我们不难发现有这么几个问题使得家族企业不能在美好的道路上越走越远。由于家族企业的制度安排、利益分配、福利保障和文化建设、激励制度等方面存在问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。这就使得企正常的产经营秩序难以维系，如此不仅影响企业经营目标的

6、实现、企业队伍的稳定和结构的优化 ，同时对其他员工造成心理上的压力，使他们易对企业产生不满，对自己在企业的发展前景失去信心。 二、家族企业人力资源管理的问题和原因(一) 家族成员的排外心理家族企业的内涵使所有者产生对“家”和“企业”没明显的界限，由此有些企业的高层管理人员便会对家族以外的员工产生排外心理。排外心理主要是针对能力较强的新进员工，企业内部的家族成员可能打心底就不服气这些“外人”的存在，于是处处找理由制造障碍以至于新员工工作出现差错，而家族成员就借机指责甚至贬损对方，让新员工难以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不选择离开。吸引不到新的人员加入，企业便得不到新鲜血液补充，得不到应

7、有地发展而落后于社会的进步。家族式企业对外来的资源和活力产生的排斥作用是影响企业人力资源质量差的重要因素之一。由于难以吸收外部人才,难以接受更高水平的管理和更先进的科学技术，没有大胆的创新和改革，使得我国家族企业离世界大家庭的差距无法缩小，企业就不能实现跨越式发展和稳步4的提升。正如新希望集团总裁刘永好所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。限制了企业的发展。（二）家族管理人员主观性太强. 人力资源管理还受家族的主观意志影响。家族企业的领

8、导对个人能力过于自信，凡事自己做主，很少能听得进其他人的意见。在事业发展到一定规模，需要借助于他人的力量把企业提升到一个新的层次时，家族领导通常倾向家族关系的亲疏，不愿意授于外围人员以相应的职权。这是使企业陷入困境的意识根源。可以说，家族企业管理人员的主观意志从根本上决定了企业的兴衰。由此可以看出我国多数家族企业不是靠健全的人力资源管理制度和客观事实来管理人，而是凭董事长的主观经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必躬亲，管的严、抓的细，罚的狠。实际上不但是辛苦，而且效果不一定好，还容易出问题。中国企业的管理层与世界企业管理层的思想存在很大的悬殊，中国企业是基于“ 人” 的领导，世界级

9、企业是基于 “事”的领导。在事实与数据面前，在问题面前，领导与被领导之间是平等的，双方能在思想上获得统一，从而能够“把正确的事做好 ”。如：当发生问题时，中国企业领导往往把责任落实到下属，而不是帮助指导下属共同分析、解决问题。常常会听到“事情未做好是某某没做好、执行力太差等”领导好像根本没有责任。目前更有倾向只要结果而忽视过程。世界级企业对过程控制很严，指令的下达更具有针对性，一切事靠制度、靠流程。而中国家族企业的大权集中在家族成员的手里，往往会产生亲疏不分的现象，家族成员如果犯错误，则会互相包庇，从轻发落。一旦外来员工出现失误就会严厉惩处，甚至会出现家族成员公报私仇的现像。以人情代替制度，其

10、代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。企业如果出现这种现象，即使从企业外聘请到优秀的员工，也使家族以外的员工对企业没有归属感。进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。5（三） 家族成员的自身素质不高家族企业创立的初期，创业的成功主要是凭借全家人的齐心协力，过人的胆识和毅力,敢于冒一定的风险，凭借内心强烈的创业冲动把企业搞起来了，企业内没有也不必要设立更多的管理层。然而在创业的初期这种干劲可以使企业生存下来，但是随着企业规模的不断扩大，业务的不断增加，生产人员的需求也在逐渐的增多，一些专业的管理知识就不得不运用于企业的管理之中，而家族的创立

11、者往往不具备管理企业这方面的专业知识。在很多情况下，企业的创立者还是根据他们以往的经验和自身的感觉对企业的各项事务进行管理。就像幼儿园的学生去上初中一样，势必跟不上企业的发展潮流，使得企业停滞不前。作为成功创立企业的家族成员往往有一种优越感，他们认为能成功的创立企业就必然能成功的管理企业。因此家族成员就会不注重专业管理知识的学习，不能与时俱进，并且不能与社会的快速发展接轨，由此使得企业的各方面体制与社会的不断进步脱节。在这样的情况下家族企业的发展越来越缓慢，直至完全失去竞争能力而退出市场。企业在创立的初期，家族成员之间对利益的分配问题往往没有太多的要求。在那时大家的精力都用在怎么样使企业能够生

12、存下来，而对利益的分配没有太多的关注。然而当家族企业的生产业务处于稳定阶段的时候家族成员才把心思转回到自身的是利益上面。大多数家族企业在创立时都不注重将企业制度化，等到企业硕果累累的时候再制度化就太晚了。企业的前劲强，后劲不足，并且在后期发展时候家族成员的意见不一致，家族成员的意志一旦不统一，就会波及到企业的生产经营活动，那么家族成员之间的矛盾就会转化企业的矛盾，这势必会对企业的效益产生不利的影响。例如，当年显赫一时的湖南株州重型起重机实业有限公司就是因为家族成员之间的内部矛盾，导致湖南株州重型起重机实业有限公司走向衰败。其原因就是家族内股权分配不均。早期创业时没有注重企业的制度化，单凭亲情和

13、口头的协议维系企业的运转，但等到企业形成较大规模的时候，产权没法明晰时再站出来分配股权，势必会造成家人的反目，企业的衰败。株州重机公司就是在兄弟父子之间的家族矛盾中走向衰败，这也给我们国家家族企业的成长带来了很大的借鉴意义。世界上不是没有成功的家族企业，世界上也不是没有不败的家族企业。企业发展初期往往很难吸引到优6秀的职业经理人，这时家族成员在企业中扮演的角色就非常重要加班加点，任劳任怨，而当企业面临倒闭危机时，很多员工会站到最后，这时就更需要家族成员勇敢地站在队伍的前列，为企业度过危机献力献策，这一切在家族企业发展过程中不能不被重视。并且随着企业地不断壮大和发展，家族企业的问题也日渐增多。

14、“成也萧何败萧何 ”，用来形容家族企业兴旺再到衰退，其实再形象不过。(四) 缺乏有效的激励机制有的企业为了企业的快速发展往往降低薪酬的增长速度。在薪酬决定的增长机制上，缺少科学的评估体系和评价标准，薪酬方面往往是家族企业的管理人员说了算，这容易造成员工的薪酬与其工作业绩之间联系不紧密，出现分配不合理，收不到激励的预期效果，影响了员工的热情和积极性。在家庭成员和非家庭成员之间，管理层明显倾向于前者，这必然会引起外来人员的不满，造成企业人才的流失，企业发展停滞不前。家族企业的评级很多情况下是简单的上级考评下级，这种方法虽然简化了考评的步骤，但是不能完全的反映员工的实际工作绩效；定量而缺乏定性的解决

15、方法导致考评者晕轮效应、居中倾向、偏松倾向以及评价者个人偏见等问题，绩效评估后，缺乏必要的绩效面谈，使得定性与定量不能完整的结合，从而使企业职工的考评不能有效的进行。三、提高家族企业人力资源管理水平的对策（一）企业内部调整企业内部调整最重要的是坚持“任人为贤”的人才使用制度。家族企业要逐步改善对非家族成员管理人员的排斥。家族企业应该放下血缘亲缘关系，对外聘的管理人员给予实权职位，建立信任感，使家族成员和非家族成员相互融合，调动员工的工作热情。吸收外来人员进入企业进行管理，不紧可以学习到外来人员的管理经验，还给企业注入了新的活力，对企业运营和生产都会产生极大的帮助。家族企业的领导层在管理中应做到

16、让外部管理人员觉得老板没把我当7外人看，在规范化管理中， “家人”与“外人”一视同仁。那么，家族企业的效率和业绩就会大大提高。要想家族企业真正做到一视同仁，首先应该做的就是放权。在公司的创立初期阶段，集权式管理曾发挥了巨大的作用，但是随着企业的快速迅猛发展，集权管理已不再适应公司的发展，纵然领导人经验丰富，精力过人，但是仍然会有力不从心的感觉，而且家族成员的的决策思维往往很相似，做出的决策很难具有突破性，容易延误商机，因而进行科学合理的授权就成了当务之急。公司要进行授权，就应当科学合理的进行以下 4 步：第一：任务分派。家族管理者在进行授权的时候，需要确定受权人的的任务是什么，正是从实行组织目

17、标而执行相应任务的需要出发才产生授权。第二：职权的授予。授权不是无限制的放权，而是委任和授给下属在某些条件下处理特定问题的权利。第二：职责的明确。受权人在接受任务并拥有了所必要的权利后，相应的就有了责任和义务去完成所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励和处罚。第四：监控权的确认。授权人应对下属任务的完成情况负有最终责任，为此需要对受权者的工作情况进行监督检查，并根据检查结果调整所授权利或者收回权利。也就是说，公司应当建立反馈机制并加强监督管理。（二）坚持公平公正的民主决策，促进企业持续发展对企业的重大决策不能再凭管理者创业初期的经验和主观的思想做出决定，要改以往的家族内部人员决策为所有管理成员

18、的集体决策。内外部家族成员应共同制定企业发展战略，争取全面的考虑企业未来发展的战略。企业的家族管理成员对待员工的奖惩也应该一视同仁，不应再以亲情为奖惩的评判标准，做事对事不对人，不能因为有亲缘关系对家族成员的错误就睁一只眼闭一只眼，而对外聘成员就吹毛求疵。企业应建立民主的决策机制，以促进企业，人才的共同进步。（三）建立科学的人力资源培训制度家族管理人员应该摒弃创业初期的那种优越感，虚心的学习企业管理的知识，与时俱进跟上企业发展的潮流，积极吸取中外成功家族企业的经验，把企8业建设成为拥有先进思想的先进企业。在我国家族企业人员素质本来就参差不齐，面对激烈的市场竞争，提高家族成员的管理素质就变得十分

19、有必要。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要，对员工进行职业生涯规划。针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，使员工提高岗位业务技能。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目，因材施教才能事半功倍。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。因此从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的

20、人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。（四）建立有效的激励机制有效的激励机制是调动企业员工潜能和工作热情的重要环节，是企业留住人才的重要条件。要建立有效的激励机制首先必须有完善公正的考核制度，坚持 定量与定性有机结合的方法，兼具两者之长。要打破血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估

21、体系。在此基础上建立合理的激励机制。这种激励机制包括物质激励和精神激励。既满足员工“经济人”的要求又满足作为“社会人”的权利、尊严和荣誉。对那些对企业有突出贡献的员工，无论是家族成员还是外聘成员都应给予重奖，企业还可以通过实行年薪制对企业的高级管理人员进行奖励。要对重要的技术人员和管理人员给予信任、权限和参与企业决策的权利。这样企业人员才能有较高的积极性，同时也会减少家族成员在其位而不谋其事情况。9四、结束语总之，家族企业的成长不是一帆风顺的，随着我国体制改革的深化和国外大中型企业的涌入,家族企业在面临着新一轮巨大的发展机遇的同时也面临着竞争对手的日益强大和多样化，竞争变得更为激烈,家族企业若

22、要在激烈的竞争中抓住机遇快速成长, 就必须根据自己的实际情况，在人力资源理论指导下，客观地开发自己的人力资源管理系统，建立一个与时俱进的、多学科融合的、动态的、适应市场需求的人力资源管理模式，在管理中不断总结经验，树立以“重视人才，以人为本”为理念，才能留住人才,任用人才,培训人才，达到人力资源的合理配置。10参考文献：1李晓光 管理学原理 中国财经经济出版社 2004 2徐向艺钟耕深 政府行为转换与经济秩序更新 经济体制改革 19893 金融经济 2007 年第 02 期4. 中国区域经济发展报告 (2012 版 2011-2012)/区域蓝皮书5田刚,邓国华.中小型民营企业人力资源管理现状调查J.本期视点,2006. 6刘迎秋,徐志祥.中国民营企业竞争力报告M.社会科学文献出版社,2005. 7. 李梅， 产业技术联盟与政策导向 科学出版社。20118. 孙建敏 人力资源管理（一） 高等教育出版社 20049.中国人力资源网，10.中国人力资源开发网，11. 中华全国工商联合会 http:/