全员绩效考核.doc

1、公司全员绩效考核设想一、指导思想和实施原则全员绩效管理的指导思想是：追求高绩效（HPO）和长期发展是所以企业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。面对激烈的市场竞争，企业如何构建基于提升战略执行力的薪酬与绩效管理体系？其关键需要解决两个层面的问题：一是如何将企业战略转化为各个部门和员工的行动计划并被员工认可；二是如何强化员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。为此，企业需要构建一个基于战略的薪酬与绩效管理体系，发挥绩效管理与薪酬管理机制的战略

2、协同效应。围绕全公司共同的奋斗目标，摒弃自由散漫、效率低下的工作方式，实行员工收入与工作绩效挂钩的考核办法，充分发挥全员绩效管理的激励作用，从而调动全公司员工的积极性和创造性，实现公司销售、生产、成本等各项指标，加快我公司突破发展的步伐。全员绩效管理坚持以下原则：一是坚持量化、细化的原则，将指标层层分解到每一个岗位，压力切实传递到每一位员工；二是坚持主要生产经营指标与全员挂钩的原则，在全公司推行绩效管理；三是引入评价机制，让每个部门作为一个整体接受大家的评判，从而增强每个人的集体荣誉感和使命感。二、 绩效管理的四个维度和二大体系许多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目

3、标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管理、部门职能和公司战略有机的结合在一起，从而确保部门目标与公司整体战略保持高度一致。 绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业 绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；

4、部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的 KPI分解制定的部门 KPI和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。三、全员绩效考核设想当前我公司可以通过以下三个方面构建基于绩效的薪酬管理体系：岗位工资体系、绩效奖金体系和长期激励体系。一）、岗位工资体系一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部分为岗位工资。首先通过科学的岗位分析，明确某岗

5、位工作内容、责权、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，建立岗位说明书。 在岗位分析的基础上，对岗位价值进行科学有效的评价，最终确定岗位的薪资水平。二）、绩效奖金体系绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确定员工的绩效奖金。在企业的不同的层级，绩效奖金的模式和周期是不一样的，在企业中高层以中长期业绩为导向，在基层员工层面企业更多采用的是以短期业绩与能力并重导向。绩效奖金模型 由 KPI（关键业绩）和能力评估决定绩效奖金模式适用范围 ：中高层 基层员工绩效奖金应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效奖金的增幅。绩效奖金的增幅应根

6、据员工的绩效评价等级确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为五档，对应的绩效奖金如下所示：考核等级 A(优秀) B(良好) C(合格) D(较差) E(差)绩效奖金 120 110 100 90 80%另外，为了激励中高层人员对企业的中长期绩效负责，可以在绩效奖金的模式采用利润分享和延期支付的绩效工资模式。 三）、 长期激励体系单纯的以绩效奖金的方式难以激励员工为企业的长期绩效服务，在设计薪酬体系的时候，引入以利润分享为核心的长期激励体系，才能确保公司长期绩效和短期绩效、财务绩效和非财务绩效的平衡与发展。 考核周期： 月度考核 年度考核 考核对象： 公司高层：总经理、行政财务副总、生产

7、技术副总、销售副总。 中层管理人员：各部门主管 管理人员：财务、销售、技术、质检人员，采购外协人员、仓管、办公室行政后勤人员。 生产人员：生产部门各生产、装配、售后人员考核角度绩效 态度 能力从工作结果角度评价工作完成情况从工作过程中展现的能力角度评价管理绩效 周边绩效 协作性 责任心积极性 能力 专业知识技能纪律性对待工作的态度考核角度任务绩效公司副总经理的绩效考核考核周期 考核方式 权重 考核内容 考核人年度考核 业绩合同 75 KPI 指标（关键业绩指标） GS 指标（工作目标指标） 总经理能力考核 25 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识能力

8、中层管理人员考核周期 考核方式 权重 考核内容 考核人任务绩效 80 KPI 指标 GS 指标 TI 指标（临时任务指标）分管副总月度考核周边绩效 20 主动性 响应时间 解决问题时效性 信息反馈及时性 服务质量相关同级季度考核结果汇总 75 KPI 指标 GS 指标 TI 指标分管副总管理绩效 15 沟通效果 工作分配 业务指导 下属发展 管理力度年度考核能力 10 同公司副总分管副总公司管理人员考核周期 考核方式 权重 考核内容 考核人任务绩效 70 KPI 指标 GS 指标 TI 指标直接上级直接上级 70%月度考核态度 30 积极性 协作性 责任心 纪律性其他相关上级 30%季度考核结

9、果汇总 90 KPI 指标 GS 指标 TI 指标直接上级年度考核能力 10 人际交往能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力直接上级 70% 知识能力 其他相关上级 30%绩效考核管理一、 考核范围被考核者为公司各部门、车间。考核者为公司总经理、分管领导、部门和制造部负责人。二、 考核内容考核内容表考核指标 指标说明 考核依据 数据来源 考核主体工作成效 月度工作总体成效月度绩效考核结果、月度工作计划及完成情况人力资源部、办公室本部门负责人工作计划性考察部门的组织管理，工作安排是否分清轻重缓急，人员分工是否恰当月度工作计划及完成情况 办公室本部门负责人自评部门协作部门间协作、配合情况，

10、职能部门对生产部门的管理和服务情况工作中协作、配合情况有协作联系的部门本部门负责人工作成效 季度工作总体成效月度绩效考核结果、月度工作计划及完成情况人力资源部、办公室分管领导、总经理工作计划性考察部门的组织管理，工作安排是否分清轻重缓急，人员分工是否恰当月度工作计划及完成情况 办公室分管领导、总经理上级满意度部门协作部门间协作、配合情况，职能部门对生产部门的管理和服务情况工作中协作、配合情况有协作联系的部门分管领导、总经理协作工作态度 协作、配合中表现出的工 作态度 日常工作中的感受 相关部门 有协作联系的部门协作响应速度 横向部门提出协作请求后， 是否及时响应 日常工作中的感受 相关部门 有

11、协作联系的部门同级满意度协作工作质量 协作、配合工作完成的质 量情况 日常工作中的感受 相关部门 有协作联系的部门三、 考核标准上级满意度考核考核标准考核指标9-10分 7-8分 5-6分 3-4分 0-2分工作成效能够完全站在公司整体利益角度，充分调动利用公司资源，创造性的开展工作，为公司创造最大效益；部门各项工作均高质量完成，是公司各部门的典范，领导非常满意。能够站在公司整体利益角度，充分调动利用公司资源开展工作，为公司创造最大效益；部门各项工作完成情况良好，但工作中的创造性不够，领导满意。能够站在公司整体利益角度，调动利用公司资源开展工作，为公司创造最大效益，但有因部门利益而影响公司整体

12、工作开展的情况发生；部门工作完成情况一般，领导基本满意。基本能够站在公司整体利益角度，调动利用公司资源开展工作，为公司创造效益，但常有因部门利益而影响公司整体工作开展的情况发生；部门各项工作基本完成，但易出错，与目标要求有一定差距，需加强努力，领导不满意。经常站在部门利益角度开展工作，不能充分调动利用公司资源，为公司创造效益。部门工作完成情况与目标要求有很大差距，领导非常不满意。工作计划性部门工作具有较强的计划性，能充分体现部门工作重点，工作计划详细分解并落实个人。部门工作有一定的计划，基本体现部门工作重点 ，工作计划能逐一分解落实。部门工作计划性一般，有时不能体现部门工作重点 ，工作计划基本

13、能够分解落实。部门工作计划性较差，经常不能体现部门工作重点 ，工作计划分解落实不到位。部门工作缺乏计划性，严重背离部门工作重点 ，工作计划没有进一步分解落实。部门协作能够与其他部门积极沟通和配合，共同完成工作目标。能够与其他部门保持友好协作的氛围，协作效果较好。能够在领导指导下与其他部门协作，协作效果基本达到要求。与其他部门的沟通协作不理想，经常需领导进行协调和指导。与其他部门协作关系紧张，严重影响工作目标的完成。同级满意度考核考核标准考核指标9-10分 7-8分 5-6分 3-4分 0-2分工作态度能够设身处地的为横向部门着想，积极主动沟通，帮助解决问题，态度热情，给横向部门的工作带来极大的

14、方便。能够了解横向的要求，态度比较热情，不需要靠人情办事，给接受服务部门带来方便。态度一般，偶尔需要靠人情办事，不能积极主动的解决问题。有时服务态度不好，经常需靠人情办事，有时影响横向部门的正常工作。对待横向部门办事人员态度生冷，推委，靠人情办事，看脸色行事，严重影响横向部门的工作。响应速度对横向部门提出的业务请求作出迅速反馈，总是在规定的时间之前完成。对横向部门提出的业务请求及时处理，基本能严格按照规定的时间要求完成任务。对横向部门提出的业务请求能及时处理，基本上达到在规定的时间完成任务，但有延误情况发生。对横向部门提出的业务请求处理速度较慢，有时不能在规定的时间内完成任务。对横向部门提出的

15、业务请求经常不予搭理，不能达到在规定的时间内完成工作任务，影响横向部门工作。工作质量对横向部门提供的工作的质量总是超出期望，横向部门非常满意。对横向部门提供的工作的质量符合工作要求，横向部门满意。对横向部门提供的工作的质量一般，有不合理或缺失之处，横向部门基本满意。对横向部门提供的工作经常有不合理之处或导致工作延误，横向部门不满意，有抱怨。对横向部门提供的工作漏洞百出，导致横向部门工作长期延误，横向部门非常不满意。四、 考核结果计算部门季度考核结果上级80%同级20%其中，上级考核结果自评10%分管领导40%总经理50%指标权重：自评和上级考核中，工作成效占 70%，工作计划占 10%，部门协作占 20%；同级考核中，工作态度占 40%，响应速度和工作质量各占30%。五、 考核结果应用部门月度考核结果，在办公会上公布。总经理和分管领导根据实际情况，与被考核部门的负责人作反馈沟通，鼓励优点，指出不足。考核结果也将作为发放绩效工资的依据，用于绩效工资的计算。六、 月度绩效考核由公司人力资源部负责解释和组织实施。