上海龙头集团股份有限公司管控模式项目中期报告.PPT

1、上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目中期报告,2018年9月27日,议程,集团管控模式介绍及最佳实践龙头股份未来的理想管控模式建议的分步实施路线图下阶段工作,业务单元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团总部的价值增加,集团总部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）,集团总部的影响,集团总部必需确保 X(Y+Z),X,Z,选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升,Y,集团总部可通过六个基本的职能来创造价值,描述,例子,I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的

2、共享职能和服务,总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务,买/卖业务内部创造新的业务通过投资创造新的业务通过整合或拆分重新定义业务批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 公司决策程序和架构 政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联 服务,这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值,选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同

3、效应,ThyssenKrupp意大利国家石油公司Nucor联合技术赫斯特,杜邦 花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司拜尔,西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌Chevron英国石油ABB,浦项制铁西门子 宝洁礼来辉瑞制药,举例,管控强度,选择管控模式的关键考虑因素,某些集团总部管控模式也可能是混合型的,资料来源：毕博管理咨询公司内部资料,弱,强,企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模式的选择,日本韩国,美国西欧,文化的特点,企业管控模式,严谨服从对企业高度忠诚,集中化的管控模式,分权式的管控模式,自由创造全球企业,影响总部和业务单元的特征因素,在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定

4、位，以最大化的提升集团的价值,管控强度,弱,强,案例1：运营管理型案例联合利华公司,公司概况,沿革,运营管理型案例联合利华的组织结构,中国区总裁,洗发水,销售营销,销售,市场研究,食品和饮料,家庭个人护理,洗涤用品,产品供应,采购,财务,法律,人力资源,公关,产品研发,管理系统,品牌管理系统,本地业务系统,职能支持系统,牙膏,运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例,运营管理型的管控模式体现并满足企业追求经营效益最大化的经营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡,从公司整体战略出发，支持公司的发展战略并鼓励创新，支持新业务的发展,实现规模经营，加强了对企业生产和经营成本管理以及效率管理的

5、职能,明确提高各部门内部管理的专业化，提高企业内部运作效率、降低成本,资源共享、业务整合,。,运营管理型管控模式的益处,年复合增长率39.4%,单位：百万人民币,单位：十万人民币,年复合增长率34.1%,光明乳业年销售额增长图 (1997-2003),光明乳业年净利润增长图 (1997-2003),案例2：光明乳业，光明乳业从1997年以来连续七年保持销售额和利润的高速增长,光明乳业在国内乳业中产销量、销售收入、利税总额、鲜奶收购量、液态奶、酸奶产量和全国市场占有率等综合指标排名第一，被美国财富杂志评为“2002年中国最受赞赏的外资企业”和“2002年中国社会责任感最强的企业”,光明用了将近八

6、年时间完成了国有企业真正意义上的转轨变型,1992,销售额人民币：亿元,10,20,30,40,50,光明乳业股份公司,光明乳业股份公司,光明乳业有限公司,牛奶集团,牛奶公司,100国有企业,50，50中外合资企业,多元投资股份制企业,SDC,SDG,农场局行政领导,董事会领导,股东大会领导,销售网络,物流,加工,保鲜乳制品常温乳制品奶粉产品保鲜果汁类产品黄油干酪营养品,牧业,在乳制品产业链的每个环节均形成了较强的能力,保鲜特色配送便利店配送社会产品配送,全国最大奶牛群牧业技术服务饲料公牛精液,国家级技术中心,基础研究应用研究新品推广,主要产品进入全国所有省份工业原料销售电子商务送奶上门,可的

7、便利连锁,1000左右家规模,牛奶公司,牧业,乳品业,四牧,十一牧,十牧,六牧,七牧,乳品八厂,乳品五厂,乳品三厂,乳品二厂,三产,乳品机械厂,橡胶制品厂,牛奶公司组织结构图,乳品九厂,一牧,九牧,八牧,五牧,二牧,公牛站,职能部门,保卫部,教卫部,基建部,劳动工资部,财务部,销售部,办公室,乳品一厂,牛奶公司做为总公司对下属企业的管控力度不强，多为行政性的指令乳品加工厂和牧场仍然沿袭着计划经济体制下运作模式，按照地域划分自己的市场，主要任务是确保市民牛奶的供应各工厂均拥有自己的品牌、经营部和销售网络，并且自负盈亏部分牧场还拥有自己的加工厂以及经营部，也生产销售牛奶开设了酒家、房产等大量三产企

8、业,描述,1992年的牛奶公司还只是一个行政指令型的公司，下属的牧场和乳品加工厂均为独立法人机构，各自划块发展，自负盈亏,光明乳业有限公司,营业部,物流中心,乳品八厂,乳品技术中心,销售部,牧业事业部,产业部,乳品二厂,十牧,四牧,饲料公司,育种中心,七牧,乳品五厂,市场营销部,计划财务部,生产部,人力资源部,基建设备部,发展部,光明乳业管理结构,职能部门,变革要点,已经形成了以市场为主导，用全国资源做全国市场的思路，产品大量进入华东地区由原来的六个乳品厂合并为三个主要工厂，十个牧场并为三个废止了10多个品牌，明确公司只用“光明”一个商标所有工厂均成为成本中心，营销权收到公司总部所有工厂和牧场

9、的经营部和门市部均统一改成连锁的“可的食品”将50的股权售予在香港上市的上海实业集团，企业的性质变为中外合资企业,经过五年的调整，牧场和乳品加工厂被大量整合，到1997年光明乳业成立，下属各企业的经营权已经收归总部,董事会,总经理,综合副总经理,生产销售副总经理,战略副总经理,工程总监,人力资源总监,行政总监,财务总监,市场总监,销售总监,生产技术总监,牧业总监,基建设备部,人力资源部,各级人事经理,信息中心,财务证券部,财务部,法律事务部,公关秘书部,各级财务经理,结算中心,发展部,市场部,销售行政部,特殊渠道销售部,各地销售大区,上海销售部,乳品二、五、八厂,重点客户部,生产部,采购部,技

10、术中心,战略研究室,奶粉奶酪,物流中心,奶牛事业部,可的便利,电子商务,1999年光明乳业进行了股份制改造，强化了董事会的职能，公司的组织更加扁平化，整个公司已经改造成为经营运作型的大型乳品加工企业,随着企业的迅速壮大，原有的体系已不适应公司的未来发展，2001年光明的组织机构再次调整为以事业部为单位的运营模式,总裁,CFO,COO,工程,财务,信息,保鲜事业部,瓶奶事业部,广州事业部,常温事业部,黄油干酪分公司,工业原料事业部,物流事业部,牧业事业部,可的便利公司,技术中心,战略发展,市场营销,首席研究员,人力资源,法律公共关系,审计,采购,职能部门,业务部门,变革要点,光明的全国布局基本形

11、成，在上海以外的地区共拥有18家工厂产品的逐渐细分使原有的统一销售模式不适应市场需求，因此设立了保鲜、常温、瓶奶三大事业部另外成立物流、牧业、工业原料三个辅助型事业部，而目前较小但有潜力的产品先成立子公司对一些关键性的公司给予管理层股权激励，一般为总股本的10总部建立财务共享中心、采购中心，为各事业部服务,光明的案例给龙头带来的启示,将下属工厂和牧场撤销法人地位，经营权收归公司总部在总部健全各业务和职能部门，工厂成为纯粹的成本中心,在总部建立强大的财务共享中心，每个事业部统一结算整个公司选用oracle系统，保证所有的信息均及时可达设立物流事业部、采购部和技术中心，为所有事业部服务,在牧场和物

12、流事业部中实行社会化，将奶牛卖给农户，将物流中的卡车卖给个人，允许社会车辆加盟在各地寻找一批加工厂，定牌生产光明产品,主要启示,案例表现,弃用原有多个品牌，重点突出“光明”牌，适时发展子品牌在各媒体重点投放光明广告，建立了光明健康的品牌形象,集约化管理,总部共享支持平台,轻资产管理,建立品牌,案例3：上海家化股份有限公司；该公司是国内日化行业的龙头企业,开发、生产、销售化妆品、个人保护用品、家庭保护用品以及洗涤类清洁用品,上海家化联合股份有限公司是由上海家化（集团）有限公司和上实日化控股有限公司控股的公司，于 2001 年在上海交易所挂牌上市。,拥有六神、美加净、清妃、佰草集、家安、舒欣、梦巴

13、黎等诸多中国驰名品牌，占有很高的市场份额,公司介绍,主要业务,拥有品牌,业绩,2002 年主营业务收入达 13 亿人民币，营销网络遍及全国,家化的发展历程,1992,销售额增长,1992上海家用化学品厂改制为上海家化联合公司,1996年1月上海家化有限公司成立,1999年10月上海家化联合股份有限公司成立,2001年上海家化联合股份有限公司在上海证券交易所上市,2003年上海家化国家级技术中心成立,家化的组织结构简单明晰，总部对下有很强的管控力度,市场,总经理,上海家化拥有一个非常扁平化的汇报体系，总部鼓励员工和总部沟通，信息非常畅通家化的总经理在公司构架中起了一个非常核心的作用,董事长,销售

14、,生产,研发,财务,人力资源,采购,生产计划,仓库,物流,制造,人事,行政,第一事业部,第二事业部,品牌经理,品牌经理,研发总监,强大的研发能力是家化傲立于激烈竞争市场的核心竞争力,包装,化妆品,护肤,基础研究,材料室,产品中心,设计室,研究室,技术人员,洗涤,经理,主任,研发是公司不断创新的原动力。研发部每年开发和更新20多个产品研发部拥有20名硕士和博士研究人员，部分博士更有海外学习和工作经历研究人员的福利每年增长20%，未来将不会低于15%的速度发展技术专家的待遇等同于高级经理和副总级别，也能从新产品销售中提取相应比例奖金公司要求研发新产品的毛利率必须达到35,R&D strategy,

15、研究人员,研究人员,家化拥有一张全国性的销售网络和专业化的销售团队,第一层批发,便利店,杂货店,第三层批发(农村）,第二层批发（城市）,家化,百货店,家化销售网络,第二层批发（市镇）,百货店/超市,家化已经形成了全国化的销售网络主要的产品均共享一个销售渠道，只有百草集拥有自己的自营专卖店第二层批发覆盖了百货商店、小的零售商以及农村和城镇地区家化会销售部门会派出专门的团队在百货商店设立化妆品柜台，销售高级化妆品牌,自营专卖店,拥有全国化的销售网络,杂货店,杂货店,售货亭,第三层批发(农村）,消费者,超市,销售总监,大区销售经理,地区销售经理,销售支持经理,销售代表,美容顾问,现在家化的销售团队分

16、成了地区销售和柜台销售两支团队,柜台销售支持,销售经理,柜台销售经理,评述,柜台销售经理负责整个柜台销售团队的日常运营柜台支持团队负责所有柜台的每日运营和对美容顾问团队的培训地区销售经理负责下订单，市场渗透，市场推广，新产品投放和产品销售美容顾问负责每日店铺内的运营,美容顾问总监,Sales strategies,品牌管理是家化在营销管理中最为重要的环节，品牌经理通过各个部门间的协调，打通从需求到产品、从产品到销售的流程,提供新产品,用户需求,研发机构,市场研究,品牌经理,销售和服务部,产品需求,产品需求,提供市场调查信息,反馈信息,提供研发要求,与集团销售、客服部门接口,超市/卖场,杂货店,

17、百货柜台,品牌推广,产品需求,产品需求,产品需求,协调计划,企业内部,产生业务和产品需求,产品引入、研发和推广,销售,制定销售目标,反馈信息,产品销售,销售渠道,最终用户,销售部,市场部,各省公司,产品需求,供应链,产品需求,产品需求,同时通过项目团队来提高部门间的协调，进一步加强运作的流程化,业务1-品牌经理,业务2-品牌经理,业务3-品牌经理,市场调研,销售,业务拓展,产品推广,分管副总,总经理,项 目 小 组 1,项 目 小 组 2,项 目 小 组 3,销售和服务部作为他们与渠道之间的销售接口，协调产品和服务的销售及客户服务,品牌经理,销售部,各业务部省公司其它新渠道,品牌1,销售接口,

18、制定各自产品的销售计划下达销售计划给销售部跟踪并进行考核,汇总各品牌经理的销售计划协调销售渠道协调客户服务反馈销售信息,渠道,执行销售客户服务 反馈销售和客服信息,品牌2,品牌n,家化的案例在品牌和销售管理方面给龙头带来的启示,除百草集外的主要产品共享同一个销售网络销售和服务部在计划和协同销售、生产方面起到重要的作用建立地区和柜台两个销售团队，注重销售代表和美容顾问的作用,为每一个品牌委任一个负责其运营的品牌经理品牌经理从定义品牌内涵以及把握市场需求到需求满足的过程中启动纽带和中枢的作用,集中的研发组织中设各类品牌的产品研发中心各产品中心中的研究人员分属下设的材料和设计室,主要启示,案例表现,

19、市场和客户需求的满足涉及到企业的多个生产、支撑部门项目团队是解决面向客户流程中协同问题，提高效率的有效组织形式,整合的销售网络,品牌经理的核心作用,集中的产品研发体系,注重协同的项目团队,议程,集团管控模式介绍及最佳实践龙头股份未来的理想管控模式建议的分步实施路线图下阶段工作,我们在充分分析和借鉴相关企业管理主要模式的基础上，结合纺织集团对龙头股份的发展战略定位，以及实际经营状况，建议龙头股份未来采用运营管理型的管理模式,职能部门,三枪集团,菊花纺织,海螺服饰,龙头股份,子公司,子公司,工厂1,子公司,职能部门,业务实体,其它（三产）,职能部门,业务实体,其它（三产）,职能部门,业务实体,其它

20、（三产）,民光国际,职能部门,龙头股份,业务向上收缩，层级大大减少,目前公司的组织层级,将来的组织层级,华纶印染,其他公司,工厂2,工厂3,工厂4,职能部门,其它业务,销售网络,营销执行,品牌经营,物流网络,国际贸易,制造系统,职能部门,作为管控模式的前提，龙头股份的企业治理结构如下图所示；从管理关系的角度来看，直接向总经理报告的将不再是目前的子公司经理，而是按业务集约方式整合起来的业务单位,首席执行官,总经理/首席运营官,业务单元1,监事会,纺织集团,公司董事会,业务单元2,业务单元i,总部职能部门,监督公司的财务和整体业绩监督高层管理者的行为提议召开临时股东大会,负责确定公司发展方向主要负

21、责公司对外事务监管组织的绩效由董事长兼任,就公司经营向首席执行官负责主要负责公司的内部经营管理,董事会,首席执行官,总裁/首席运营官,董事会办公室,董事会秘书负责组织办公室的日常工作。其中包括，对外事务，如政府和股东关系以及组织协调各专业委员会的工作,业务单位的领导,负责本业务单位运营、管理、控制和经营绩效就本业务单位的发展策略、资金分配和预算提出建议采取行动提高绩效和解决问题,监事会,包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员拥有对关键问题的最终决定权(适当扩大决策范围）确定对管理层的业绩要求,公司副总经理,董事会办公室,薪酬与考核委员会,预算审计委员会,战略投资委员会,专门委员会类型,典型的

22、职能,战略投资委员会,审核制定公司长期发展战略监督、核实公司重大投资决策设计科学的投资项目评估办法为公司决策提供可信的评估结果为项目管理提供可行性建议,薪酬与考核委员会,制订公司高管人员的薪酬计划、政策与考核制定绩效的标准评估高层经理业绩，决定高层经理薪酬制订董事会成员的薪酬方案,董事会,预算审计委员会,审核公司年度运营计划及预算监督年度预算的执行情况推荐外部审计机构供董事会批准监督内部和外部审计活动的效果，财务报告程序和财务控制,各董事会专门委员会职能如下：,在公司的总体管理结构中，将划分为核心业务单位、国际贸易单位、其它业务单位（主要由非纺织企业构成）和总部管理和支撑部门；我们建议公司的未

23、来整体组织构成如下,董事长,人力资源,规划投资,计划财务,信息,办公室,国际部主要将龙头目前所有的外贸集中起来，形成一个统一的外贸部门,总经理,总部职能部门,分管副总,董事会,采购部,生产部,研发部,市场部,销售部,物流部,监事会,房地产,高科技,印染,六个部门主要经营龙头未来的内贸部分主要指现有龙头的与家纺和服装行业相关的业务,非核心板块指家纺和服装主业以外的产业,股份公司的职能部门需要满足上市公司的和对上级汇报的要求股份公司的职能部门对所有板块共享,分管副总,分管副总,国际贸易部,其它业务,分管副总,核心业务区分品牌经营与销售过程，明确两体系的关系；集中公司的品牌和营销经营活动；形成合理的

24、品牌结构，组织统一协调的品牌和营销活动,说明,市场部下设营销中心负责市场需求规模及其区域特征的研究,消费者行为、购买价值及其区域特征的研究辅助各品牌经理进行主要市场活动以品牌经理为主，运作现有的及新的品牌产品营销制定全年市场营销计划（包括促销活动计划、广告与促销费用计划以及初步的新品推广计划）协同“产品设计”部门制定新品开发计划以及具体的新品推广计划制定产品价格渠道营销深入研究渠道发展特点、研究不同渠道的主要消费群特征及其区域特征制定渠道营销的总体策略，制定并执行年度渠道营销计划，与销售部门的负责人员讨论渠道营销计划并在必要时为“通路行销“人员提供帮助,品牌经理1,品牌经理2,产品营销,渠道营

25、销,产品营销,渠道营销,品牌经理3,产品营销,渠道营销,市场部,营销中心,市场研究,市场活动,自有品牌,代理品牌,核心业务分离市场、销售和物流体系。使销售系统执行各类品牌的产品销售业务；更专注于客户和渠道管理，达成销售业绩,销售,大区经理1,销售运营,销售计划,订单管理,区域经理A,批发,零售,卖场,专营,说明,销售部主要分为地区销售团队与销售运营支持部门按地域将销售团队分为几个大区，每个大区有一个大区经理负责，下设区域经理，并按渠道对销售人员进行划分销售运营职能主要有销售计划、订单管理和销售行政大客户部负责针对全国性大客户的关系管理和销售业务根据各区域和客户订单和需求预测形成销售计划是生产系

26、统的输入区域销售人员应积极配合市场部的工作，如：广告、定价等制定各区域间、各区域、销售终端的存货、配货计划送物流系统,区域经理B,批发,零售,卖场,专营,大区经理2,区域经理A,批发,零售,卖场,专营,区域经理B,批发,零售,卖场,专营,大客户部,核心业务在股份公司层面建立统一的物流体系将有利于提高物流体系的专业化程度和运作效率，降低运营成本；使其它各部门更专注于各自的业务,物流,运输,服务,物流计划和管理,仓储,仓储管理,自有运输安排协调,存货控制,外包运输商选择,标准设计,质量监控,第三方物流企业,核心业务建立统一的制造管理中心，该中心和各生产厂均明确为公司体系中的成本中心；负责降低成本，

27、保证质量，准时交货,生产部,质量控制,计划接单,外包外协,工艺管理,工厂A,工厂B,职能部门,说明,计划接单根据公司销售和外贸部的订单制定和协调各个工厂的生产计划挖掘、寻找加工订单向外包工厂下达订单质量控制负责建立、维护统一的质量管理体系制定质量标准各个生产厂产品的抽查检验外包外协负责外包工厂的选择和评估工艺管理协调各个工厂制定加工工艺生产厂工厂专注于成本、质量、交货期控制制定采购计划交公司采购部门,工厂 C,控股企业,工厂1,工厂2,工厂3,参股企业,核心业务集中生产经营原材料和设备的采购。增强议价能力，提高采购资金和货源的利用率，提高供应服务质量,采购部,采购计划,供应商管理,采购执行,原

28、辅料采购,固定资产采购,办公用品采购,年度评估,供应商选择,核心业务在公司层面建立强有力的共享研发平台，针对不同产品成立工作室，负责新产品的研究工作,说明,将下属子公司的所有设计、研发部门合并，统一成立研发部（技术中心），行政上由龙头股份分管副总领导，业务上由控股研发部指导研发部将主要负责龙头内新产品和技术的研发工作在研发部下设立工作室，以原有下属企业三枪、海螺、民光的技术中心为基础建立针织服装、家纺工作室，主要负责各产品的研发工作，对新领域的产品逐步扶持每个工作室配备设计、打样和缝纫、面料和信息收集四个科，每个科有若干人员，负责从设计、面料、款式直到样品完成的所有工序研究室各科中与工艺相关的

29、技术由生产厂中的技术专家协助解决,.,研发部,其他设计室,针织设计室,纺织集团研发部,打样与缝纫,设计,面料,生产厂的技术和工艺部门,信息收集,服装设计室,家纺设计室,国际贸易建议在保持并强化对业务骨干队伍激励的同时，通过强化企业规模效益、统筹资金使用、信息化的支撑平台，为外贸业务的进一步发展提供更强有力的支持。建议的目标组织如下,国际贸易,大客户部,针织产品,说明,随着外贸配额取消，成立多个外贸公司以便获得更多配额的方式不再具有优势外贸整合后能够集中优质资源，获得资金上的优势，争取更好的行业排名，吸引客户按产品类别划分业务部门，让外贸专业化，提高其有加工基地的行业竞争优势。建立大客户部，吸引

30、和维护优质客户，提高客户忠诚度共享一个业务支持平台能降低成本，共享信息资源外协：外包工厂的评估和选择质量控制：抽查产品质量，考核加工场生产能力打样：负责成衣打样，并与工艺、采购部门的配合协作，确定流水工艺，进行成本合算。订单执行：负责制单、报关、货物代理等支持行工作,家纺产品,成衣产品,其他产品,业务支持部,职能部门,质量控制,订单执行,打样,外协,其它业务建议将非纺织行业的其它业务采取不同的管控模式，集中到公司总部运营管理；这些业务可能成为新的经济增长点、维持经营或逐步淡出,其它业务,其它,金融,高科技,餐饮服务,房地产,说明,将非纺织行业的公司其它业务集中管理采用投资控股型的管控模式，但强

31、化对状态的监控可指定一名公司副总经理分管该领域的经营，下属各公司经理直接向该副总汇报共享公司总部的各管理和支撑职能部门可考虑在下属公司中采用财务委派制,有利于公司对其它业务的统筹协调经营和管理有利于对公司资源的统筹配置（投资、出售、重组等）行业经营管理的专业化和知识交流、共享吸引专业人才对不同业务的专注和评估公司绩效在不同业务中的客观分布,公司总部职能部门在上述业务经营系统之外，仅在公司层面建立集中的管理和共享支撑职能部门,计划财务部,人力资源部,办公室,秘书,法律,对外事务,行政后勤,资产和产权,资金,计划和绩效,会计,信息技术部,应用开发,系统维护,培训发展,考核薪酬,规划任用,投资规划部

32、,战略规划,投资管理,总经理,审计监察部,规划管理,董事长兼CEO,资产经营,党群工作部,党委书记,预算和审计委员会,对上图中重要的职能做进一步的说明,部门,职责设计,主要考虑,投资和资产管理,资产和产权,室或处,投资规划部,计划财务部,计划和绩效,计划财务部,人力资源部,规划任用等,信息技术部,固定资产投资企业、业务或资产重组股权投资和经营,固定资产和企业产权管理,公司和下属各业务单位的年度经营计划和预算下属企业、业务状况和技术经济指标监控,统一管理各类人员（包括原劳动部门）的职业规划、培训发展和激励、员工关怀,组织制定公司IT系统发展规划和管理规定并组织实施公司层应用软件开发和系统维护,本

33、质上是公司总体资源的配置和运用侧重公司总体资产、产权的经营支持,侧重掌握集团各类存量资产和产权的状态和分布评估投资、资源配置成果、回报,将企业战略规划与年度经营计划、预算结合起来接手原经济运行部的统计职能,整合公司各类和各层次人力资源的管理有利于职业生涯的设计和员工发展,集成的公司IT系统的建设需要统一的规划管理区分公司层面和下属企业的实施和管理职能,管理、开发、维护,为强化公司总部对下属企业或业务的支撑和管理，建议配置在下属企业中的各职能部门采用以下的汇报关系,描述,各类业务的管理、支撑职能部分将首先向公司总部相关职能部门领导报告 ( )，然后向所在的业务板块领导报告。 下属企业（业务单位）

34、的管理、支撑职能部分将首先向公司总部相关职能部门领导报告 ( )，然后向所在的业务单位领导报告。业务板块/业务单位/运营单位领导的意见将作为考核相关职能部门业绩的重要参考。公司总部的职能部门将负责制定相关政策和程序，并给业务单位/运营单位提供专业和策略性的指导。业务单位/运营单位将负责公司政策和程序的向下传达和执行。对下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关单位负担。,职能部门的关系必须集中以便：实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为给企业/业务的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技

35、能和为他们的长远发展提供机会,理由,为了有效地集中财务和其它总部功能，总部职能部门必须：确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能业绩的管理体系,前提条件,报告关系,销售公司,业务单位,总部职能中心,运营单位,总部职能,总部职能,总部职能中心,潜在风险,由于过去总部职能的控制在相当于子公司的层面，子公司会抵触新的集中管理体制如管理不当，这些总部职能部门可能产生官僚作风，以致下属公司会重新试图建立自己的职能体系如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响,总部职能体系,各生产厂,非纺织,国际贸易,

36、物流体系,议程,集团管控模式介绍及最佳实践龙头股份未来的理想管控模式建议的分步实施路线图下阶段工作,根据前述的建议目标管理模式和组织结构，并考虑龙头股份的目前管控状况和实施风险，我们建议管控模式的转变分三阶段完成,建立起建议管控模式的组织框架,逐步扩大建议管控和组织模式的运用范围和介入深度,整合形成目标管控模式,第一阶段,第二阶段,第三阶段,建立股份公司业务运作部门（国内市场和国际贸易），完成下阶段的各项准备稳定经营现有下属公司，完成所有下属公司的实体化过程按新的组织设计建立总部职能，强化财务部门的支持和垂直管控,通过流程、计划、绩效评估等方式强化对下属公司业务各环节的管理强化在业务、人才、资

37、金、资产诸方面的统筹和协同进一步扩大总部的投资、人力和信息等职能对下属企业的管理力度,逐步完成对品牌、销售、物流、研发、采购等价值链环节的集约化整合完成国际贸易系统的组织结构整合形成统一、有效的各类职能共享支撑平台,实施转变过程的第一阶段的主要目标是完成未来系统基本架构的建立，保持经营的稳定运行，为进一步整合作必要的准备，本阶段的主要任务和特征为,股份公司总体上采用接近于“战略计划型”的管控模式以三枪集团营销、销售、物流和生产计划部门为主体，重组股份公司国内运营部门；并在运营过程中为进一步的转变作各方面的准备集中管理三枪集团和龙头股份的进出口分公司，成立龙头股份国际贸易事业部完成民光国际的运营

38、实体化过程在下属子公司、业务（事业）部范围建立财务委派制度集中经营核心业务板块之外的其它行业企业实现资产、资金和人才的统一经营和运用,首先，核心业务的营销体系，以原来三枪的营销与销售相关部门为主，重组为品牌管理、销售和物流三个密切关联又相对独立的子体系；其中品牌管理部设置如下,品牌管理部,三枪品牌经理,广告活动,新设的部门或职能发生调整的部门,说明,建立广告活动执行部门广告部主要以原广告科为主体负责与各类媒体，代理商的关系管理为各品牌经理提供专业支持，执行确定的活动初期，以三枪产品为主，积极开展新品牌的广告投放及市场活动对子公司的广告活动提供指导并进行适时的评估设置品牌经理建立首先委任三枪品牌

39、经理负责三枪品牌的经营同时为公司新培育的品牌和外部导入的品牌设置相应的品牌经理在各品牌经理之下，设置该品牌的设计室（市场导向，侧重产品概念、款式、色彩运用等的设计,三枪品牌设计室,品牌1经理,品牌1设计室,品牌2经理,品牌2设计室,品牌a经理,品牌a设计室,品牌b经理,品牌b设计室,自有品牌,引入品牌,同时，仍以三枪现存销售体系为主体，整合建立股份公司销售部，下辖各地域销售分公司和总部销售运营部门,销售部,销售运营,区域销售公司A,区域销售公司B,.,销售网络,新设的部门或职能发生调整的部门,说明,保持并整合三枪的销售部门保持三枪品牌下的销售网络，但应逐步整合三枪集团与针织九厂的销售公司销售运

40、营部主要以原销售科为主体，负责销售计划、销售行政、和与销售物流的联系（主要包括总部配送）等后台支持工作订单管理职能负责接收处理来自各销售分公司的销售需求，并跟踪订单在公司后台的执行情况销售管理部门中的“销售计划”职能，接手现经济运行部门与公司销售相关的数据收集、分析、统计给其它相关工作,销售计划,订单管理,区域销售公司C,以三枪销售体系中的物流体系为主体，建立股份公司的物流部门,物流部,物流管理,新设的部门或职能发生调整的部门,说明,以三枪目前的原材料、设备备件和成品仓储组织中的仓库管理和作业人员自有和对外运输联络、协调运输能力以及分布在国内各省份的 上述类型组织和人员为主体，建立股份公司独立

41、的物流部门在物流部下设专注 于后台计划、协调、支持的物流管理职能；负责与销售计划部门的业务接口,区域务物流部A,区域物流部B,.,区域网络,区域物流部C,核心业务的生产部以三枪的生产计划和管理部门为基础，在运作三枪现有制造系统的同时，为扩大到公司范围的运作管理做准备,说明,以三枪工业园为基础搭建制造部的平台成立制造支持部，负责三枪工业园内生产车间、园区外生产厂、以及苏州等外包加工基地的相关支持、职能工作制造支持部的“计划接单”职能接管原经济运行部与制造系统相关的数据收集、分析、统计和其它相关工作外协外包职能部门专注于建立和运行各地参股或联盟企业的加工能力质量控制职能负责公司质量管理体系的建立和

42、持续优化；行使对各生产厂质量控制和管理的职责工艺管理职能着重协调解决综合性的工艺问题（项目）和相关管理工作逐步完善和规范，以便将来为其他的制造单元服务,生产部,制造支持部,三枪工业园,计划接单,外包外协,质量控制,工艺管理,车间,设备科,安保科,规划办,质监科,能源科,将三枪和股份公司的外贸部在管理上整合在一起，仍保留原有的各个业务部，同时成立大客户部，共享业务支持平台,国际贸易,大客户部,业务支持部,业务一部,业务二部,业务三部,业务四部,业务n部,普通客户,说明,将三枪的外贸公司与股份公司的进出口部在管理上整合在一起。接手经济运行部与外贸相关的数据收集、分析、统计和其它相关工作成立大客户部

43、，将现有的大客户资源归并到这个业务部下，并且投入人力、物力开拓和维护这类优质客户成立业务支持部，负责与外贸业务的相关后台支持工作，着力发展公司外的协作加工网络；最初主要支持大户部的工作保留原有的基本业务运作单元，并且相应地成立业务部，各业务部相互独立，可选择性地共享业务支持平台逐步理顺业务流程，最大化的共享资源和信息，发挥业务支持部的作用各业务部门逐步调整归并，向依据产品类别划分部门的方向靠拢,质量控制,订单执行,打样,外协,总部职能整合的第一阶段着重于建立新的职能部门基本构架，通过实际运行不断完善，并为下阶段进一步整合在各个方面作必要的准备,计划财务部,人力资源部,办公室,秘书,法律,对外事

44、务,行政后勤,资产和产权,资金,计划和绩效,会计,信息技术部,应用开发,系统维护,培训发展,考核薪酬,规划任用,投资规划部,战略规划,投资管理,总经理,审计监察部,规划管理,董事长兼CEO,资产经营,说明,投资规划职能范围：全公司各类发展投资、出售、重组和其它资产盘整管理职责：对上述工作的业务支持；负责大型项目执行中的组织协调和管理对非纺织板块：计划、运行状况、绩效的收集、分析、报告组织：以三枪和总部现有人员为基础，逐步抽调其它下属子公司中人员，从人才市场引进必要人员行政办公对外事务：包括对政府、新闻媒体、海外关系等事务职责：负责包括核心纺织业务、外贸、非核心板块的所有行政后勤工作审计、监察强

45、化审计监察人员组织和频度、深度,预算和审计委员会,总部职能整合的第一阶段着重于建立新的职能部门基本构架，通过实际运行不断完善，并为下阶段进一步整合在各个方面作必要的准备（续）,计划财务部,人力资源部,办公室,秘书,法律,对外事务,行政后勤,资产和产权,资金,计划和绩效,会计,信息技术部,应用开发,系统维护,培训发展,考核薪酬,规划任用,投资规划部,战略规划,投资管理,总经理,审计监察部,规划管理,董事长兼CEO,资产经营,说明,信息技术以三枪和总部现有人员为主体组建，负责全公司范围的信息系统规划、管理和基础标准制定协调组织全局性项目的实施；负责审阅下属公司信息项目计划，评估项目执行情况人力资源

46、职能范围：负责公司总部和三枪、外贸、非核心板块的相关业务过渡：为整合、管理所有业务板块（下属公司）的人力资源工作作必要的准备计划财务增加对个业务部门和下属企业，计划（审阅、汇总）和绩效的管理；接手经济运行部的综合管理职能委派相关计划、财务人员到业务板块和下属企业掌握全公司的资产和产权分布和运行状况，分析评估资源配置和使用成果,预算和审计委员会,实施转变过程的第二阶段主要目标是总部各业务和管理部门开始在更大范围内更深入的介入公司经营的各个方面，强化最终整合前的人员、组织、管理、技术准备工作。主要过程特征为,股份公司总体上采用接近于“战略控制型”的管控模式重组股份公司国内运营部门通过计划、预算、核

47、心业务流程、业务状况分析和绩效评估等环节强化对下属子公司运营过程的介入程度在集中管理的龙头股份国际贸易事业部中根据业务目标和发展策略，逐步完成业务（区域或产品，外包企业）和职能组织结构的转变在建立营销网络的同时，资产、制造、外贸部门协同建立上海周边和全国性的生产加工网络进一步强化资产、资金和人才的统一经营和运用建立统一的信息管理组织和集成的业务和支撑平台，为高效集约的经营打下必要的信息和技术基础根据股份公司和下属企业发展情况，适时进行进一步的整合与重组,在第一阶段充分准备的基础上，加强总部对下属公司的品牌管理和销售管理工作；加强总体的计划和绩效管理工作,营销（物流）,品牌管理部,针织产品销售部,销售物流,销售运营,市场研究,大区经理A,大区经理B,大区经理C,.,销售网络,销售计划,销售行政,财务,新设的部门或职能发生调整的部门,家纺产品销售部,区域销售公司D,区域销售公司E,区域销售公司F,.,销售网络,服饰销售部,区域销售公司G,区域销售公司H,