管理学-员工绩效的激励与奖励.doc

1、 员工绩效的激励与奖励 锐度公司的困境 10 年前，锐度公司并不是一家令员工感受鼓舞的公司。钟声标志着工作日起始和结束的固定时间，休息时间也同样的固定的。 这家位于威斯康星州的希博伊根的财产和意外伤害保险公司的管理者，禁止雇员在工作区吃东西或喝饮料，并且不准他们在桌子上放置照片或其他个人物品。公司定期审计以确保员工遵守了这些严加管制雇员的活动。管理者也没有多少自由，因为 CEO 是公司业务战略的唯一决策者。报酬体系也同样令人诅丧。评审者使用一种主观的评价系统，而且结果对员工获得的工资有很少或没有影响。 “这是个太过死板又不友好的工作环境。 ”在这些黑暗年代作为高管加入公司的本?萨尔兹曼说。 观

2、察：锐度公司的困境 当萨尔兹曼被任命为公司 CEO 时，锐度公司正深陷困境，它的人均收入远不到行业平均水平。员工离职率在某些年份超过 25%，并且每年为公司带来了超过 1000 万美元的成本，但最大的问题是锐度公司每1 美元的保费收入都要损失 17 美分。 虽然一些损失可以通过投资收入来弥补，担当损失超过保费收入的 10%时，将很快导致保险公司破产。 萨尔兹曼和他的新管理团队必须找出如何保住公司的方法。他们将如何创造更敬业的劳动力，以保住公司并更好地履行自己的工作？ 观察：锐度公司的困境 在几年前，锐度公司的问题是非常严重的，但大多数公司都存在或多或少的员工敬业度（employee engag

3、ement）的匮乏。 两位独立顾问估计只有不到 1/4 的美国员工有较高的敬业度，大约 60%的员工对工作缺乏投入（他们按时工作，但对工作缺乏动力和热情） ，并且大约有 1/5 是“主动不投入” ，意思就是他们通过破坏性行为将自己与工作割裂。 引言 员工敬业是指雇员对工作的感性和认知（理性）动机，在工作中的显示能力，熟知组织愿景及在这个愿景中扮演的具体角色，以及拥有把工作做好的资源的信念。 员工敬业已经成为世界各地管理者的标语，因为它包含了有助于改善员工绩效的四个主要因素。 英国的零售商马克思?思班塞声称在员工敬业度上 1%的提高，将增加每平方英尺销量的 2.9%。 威讯公司估计增加 1%的员

4、工敬业度能提高电信公司 0.5%的顾客满意度。 在一家有 200 名职员的公司中，增加 5%的员工敬业度平均能节省 240000 美元的员工离职成本，并增加 300000 美元的利润。 引言 管理者如何能提高员工敬业度呢? 管理者令员工投入或不投入工作的程度，将会产生有很大区别的行为和绩效。 高效率的管理者清楚什么能够激励员工，并将这些需求与他们的任务联系起来。他们提供具有挑战性的目标，并伴随着建设性和支持性的反馈信息。 他们将奖励和表彰与员工的绩效联系起来，并确保公平评估。他们也帮助员工从完成工作中获取经验。 13.1 个体行为和结果的 MARS 模型 管理学的专业术语层出不穷，员工敬业度也

5、算其中之一。 为什么呢？这是因为员工敬业度的定义清楚地说明了，直接影响一个雇员的自发行为和最终绩效的四个因素：动机（motivation） 、能力（ability） 、角色认知（role perception）和环境因素（situational factor） 。 这四个行为和绩效的关键组成部分可以在 MARS 模型（MARS mode）中表示出来（见图 13-1） 。 13.1 个体行为和结果的 MARS 模型 13.1个体行为和结果的 MARS 模型 动机 动机（motivation）描述了影响自发行为方向、强度和持久性的一个人内在的力量。 方向是指人们投入精力所遵循的路线，努力的方向反映

6、的是人们选择释放他们热情和精力的地方。换句话说，动机是有目的的，而非随意的。人们可以被激励按时上班，提前几小时完成一个项目，或达到许多其他目标。 动机的第二个元素是强度，这是人们分配在某个目标上的精力。例如，两个员工可能都被激励提前完成某个项目（方向） ，但只有一个人投入了足够的精力（强度） ，换句话说，强度是你对完成某个任务的投入程度。 13.1 个体行为和结果的 MARS 模型 动机 动机还包括另一个层面，即持久性，这是指在某个时间内持续的精力投入。员工持续努力，直至达到目标或提前放弃。 为了帮助记忆动机的三个元素，考虑一个驾驶汽车的比喻。发动机的推力就是你的精力投入，方向是指你就是汽车开

7、往哪里，强度是你踩油门的力度，而持久性则是你朝向目的地能行驶多远。 13.1 个体行为和结果的 MARS 模型 能力 能力包括完成某项任务所需要的自然天赋和后天知识。在雇用求职者时，能力是一项重要的考虑因素，因为完成要求的任务需要适合的知识和技能。能力也是员工发展的一个重要因素。 经过对技能缺陷的识别，管理者能够判断需要怎样的培训来改善员工绩效。除雇用合格的求职者及培训员工掌握必要的能力之外，管理者通过对职位工作的重新设计，给予员工符合他能力的任务，可以增强其绩效表现。 13.1 个体行为和结果的 MARS 模型 角色认知 让员工积极投入工作的，不仅仅是必须的动机和履行工作的能力，还需要了接他

8、们的具体任务，这些任务的相对重要性，以及完成这些任务需要的行为。 换句话说，他们要有清晰的角色认知。增强角色认知的最基本方式，就是让员工得到关于职位工作的描述和相关培训。在一起工作一段时间并时常得到一些有价值的工作反馈信息后，员工也可以明晰他们的角色认知。 13.1 个体行为和结果的 MARS 模型 环境因素 拥有较高动机和能力，又明晰角色认知，只要环境支持他们的任务目标，人们就可以取得良好的绩效。 环境因素包括超出了员工的及时控制，制约或促进员工行为和绩效的条件。 一些环境特征源于外部经济，例如消费者偏好和经济条件，因此超出了员工和组织的控制。 另外一些环境因素是受组织内部其他人控制的，例如

9、时间、人力、预算和物理工作设施。 公司领导者需要仔细安排这些条件，以便员工能够有效完成他们的工作。 13.1 个体行为和结果的 MARS 模型 利用 MARS 诊断员工不投入状况 MARS 模型是一个有效的诊断工具，作为许多问题的出发点，员工的行为和绩效也是其中的因素之一。 观察：铁轨步行者 华盛顿大都会区运输管理局（Metro）带来很大麻烦的一系列火车脱轨事件（在20 个月内出现 8 次） 在调查中一个问题显现出来，那就是在铁轨弯曲部并没有充分润滑，因此列车行驶到此处就可能会出轨。轨道署被命令每年定期都要对这些铁轨进行润滑。 但还有一些出轨事件发生在不到一年后，这是因为轨道署的关键管理人员退

10、休，或在接到最初的命令不久后调走，然后再没有人记得这也是他们的工作了。 观察：铁轨步行者 在这种情境下，轨道署的员工虽然有足够的技术和合理的激励，并且他们具备完成工作的工具和时间，然而，他们却缺乏角色认知，不知道润滑铁轨是他们的分内工作。 第二个问题是关于 Metro 的“铁轨步行者” ，即那些每周在不安全的条件下两次检查整个铁轨系统的员工。 内部审计披露了这些员工没有发现的很多段不安全的铁轨，这可能是由于这些员工缺乏足够的培训，或检查太多的铁轨（每天 8 英里）而无法准确发现潜在的问题点。 观察：铁轨步行者 同时，一次审计发现许多铁轨步行者对工作“漠然” ，可能在他们每周例行同样的铁轨检查中

11、，并没有什么惊喜发生，并且事实上，他们的工作通常不被注意。 这个信息反映了许多“铁轨步行者”在 MARS 模型四个元素中的三项得分很低（并导致很低的敬业得分） 。 他们缺乏动力和足够的资源（每天检查太多的铁轨） ，并且许多人缺乏发现问题铁轨的能力。不过他们至少知道他们应该去做什么工作（高角色认知） 。 13.2 激励员工：三部分组成的过程 MARS 模型是一项杰出的诊断工具，它提供了发现员工绩效问题的起因，只是这个过程的第一步，管理者必须更加深入了解四个因素中的每一个。 管理者目前对员工的激励情况如何呢？根据对 13000 位雇员的最新调查，情况不是很好，只有 40%的受调查雇员相信管理者真正

12、激励了员工。 管理者必须懂得员工激励管理是一个复杂的过程，并如图 13-2 所示分成三部分。第一部分包括了解和引导员工的动因和需求：换句话说，就是找出鼓舞员工的方法。第二部分是管理者通过超目标、预期和反馈信息，构建员工努力方向的过程。第三部分是设计外在和内在报酬，满足员工的需求，促使其行为和组织目标保持一致。 13.2 激励员工：三部分组成的过程 13.3 通过动因和需求管理激励 激励始于员工自我的动因和需求。 动因（drive）是追求特定目标或维持内部稳定的本能倾向。动因存在于大脑中不能改变（也就是说，每个人有相同的动因） ，并且他们的存在目的一般是物种的生存。需求（need）更多的是自我意

13、识到的不足，从而激励或激发出满足需要或弥补缺陷的自发行为。 在多数情况下，我们意识到自己的需求，但是动因则隐藏于表面之下，引发我们的情绪变化，有时也会引导行动。需求产生于我们固有的动因，但它们也透过学习和社会力量得到增强或削弱，如文化和儿童时期的启蒙。 13.3 通过动因和需求管理激励 马斯诺的需求层次理论 为什么要介绍马斯诺的需求层次理论（Maslow,s needs hierarchy theory）？ 首先，对于员工激励行为的研究，这个模型的元素是值得注意的； 其次，如果你遇到的大多数管理者都提及马斯洛模型，那么你就必须获得关于这个理论的信息，并且能纠正同事们关于该模型的误解。 13.3

14、 通过动因和需求管理激励 马斯诺的需求层次理论 马斯诺的需求层次理论将一系列不同的需求分为五个基本的层级类别。 生理需求（如食物、空气、水、住所等）是最底层。下一个是安全需求，即对安全和稳定的环境以及避免伤害、危险或疾病的需求。接下来是对爱、感情和与他人交流的需求。然后是尊重需求，这包括通过个人成就获得的自尊，以及来自他人的认可和社会尊重。在最顶端的是自我实现需求（self-actualizatin） ，这描述的是个人发挥自己潜力的需要。 除这五层之外，马斯洛认为求知和对美的追求并不适合这几个层级。 13.3 通过动因和需求管理激励 13.3 通过动因和需求管理激励 马斯诺的需求层次理论 需求

15、层次理论指出可以同时满足数个需求，来达到激励个人的目的，但最强的动力之源是最低级的需求。当个人的需求在一个较低层级被满足时，那么下一个层级的需求就成为主要的动机因素，并在这个需求被满足前保持这个状态。生理需求是最初也是最重要的需求，个人需要最先满足这个需求。之后，安全需求就成为最强的动机因素。当安全需求被满足时，归属需求就变得最为重要。最终自我实现需求才会表现出来。 底层四个层级的需求属于匮乏性需求，因为这些需求未满足时，它们就会被激活，而自我实现需求属于成长性需求，因为即使已经得到满足，它仍然可以继续发展。 13.3 通过动因和需求管理激励 马斯诺的需求层次理论 马斯洛理论的局限 需求的七种

16、分类为大多数管理者提供了便于记忆的合理列表，但是研究发现，它们并不能包含所有的需求。 该理论认为，需求优先权改变需要数月或数年，而某种假定需求的重要性可能会在某种情况下很要改变。 马斯洛需求层次最大的局限，在于它假设每个个体都具有相同的需求层次。实际上，个体出于不同的价值观，会表现出不同的需求层次。需求是产生于能通过学习和社会力量得到增强或削弱的固有动因，它是一种自我意识到的不足。因此，一个个体将归属感放在最顶端，而还有个体可能会将身份地位视为最重要的。 有研究认为，一些文化中的需求层次可能会区别于其他文化的情况。 13.3 通过动因和需求管理激励 马斯诺的需求层次理论 马斯洛理论的管理含义

17、员工在不同的时期有不同的需求。 员工具有一些相互依存的需求，不会只存在一个主导的需求。 在达到一定程度后，大多数员工都关注他们个人潜力的充分释放（自我实现） 。 雇员需求受价值观和准则的影响。 案例：奖金与积极性 一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？！”于是他决定去请教有关管理专家。 假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？ 13.3 通过动因和需求管理

18、激励 学习需求理论 数十年之后，心理学家戴维?麦克利兰（David McClelland）扩展了马斯洛的观点，认为个体的价值观以及社会影响（文化、准则等）能增强或削弱需求的强度。 麦克利兰认为通过儿时的学习、父母育儿方式以及社会准则，能增加需求强度。他主要关注三种学习需求：成就、归属和权力。 成就需求：争取成功，希望做得最好的需求。 归属需求：建立友好亲密的人际关系的需求。 权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求。 麦克利兰发展了以增加参与者的成就需求为目的的培训系统。受训人员编写了成就导向的故事，并在商业游戏中采取成就导向的行为。他们在未来两年里完成了一个详细的成就导向的计划，并让其他

19、受训者组成一个参考组，以保持他们关于成就激励模式的新发现。 13.3 通过动因和需求管理激励 四动因理论 四动因理论（fourdrive theory）是哈佛商学院教授保罗?劳伦斯和尼汀?诺利亚融合当今最新研究进展提出的。 获取动因：寻求、获取、控制、保留物质或个人经历的动因。这个动因的获取范围超越了基本的食物和水，包括对相应地位和社会认同的需求。因此，它是竞争的基础和我们渴望尊重的基石。 合群动因：与他人结成长期互惠社会关系的动因。研究发现，即使没有任何具体情况或特殊动机，个体也会在构建和维持关系方面投入相当多的时间和努力。合群动因推动个体相互协调，最终成为组织成功和社会发展的基本组成部分。

20、 学习动因：满足自己的好奇心，学习并理解自身及周围环境的动机。 保护动因：这个动机产生于个体面临危机时， “抵抗或逃跑”的斗争。 13.3 通过动因和需求管理激励 四动因理论 所有的四种动因通过进化固化在我们的大脑中。它们均独立于其他动因：一个动因天生并不存在相对其他动因的劣势或优势。四动因模型也声称，这四个动因是一个完善的集合，没有固有动因超出这个模型。 除了保护动因外的所有动因都是主动性的，这就是说它们会经常性地产生。任何动因产生的想法充其量都是暂时性的。 这四种动因如何激励我们呢？通过我们感知的信息，大脑会利用这四种动因快速评价和转换情绪。假设你了解到你的上司得到晋升，并且一个外来者出任这个空缺的职位。这种情况可能会触发担忧和好奇的情绪。保护动因产生于你对管理者可能影响以前工作规律的担忧，而学习动因产生于你对新上司的长相和行为的好奇心。这里的关键点就是四种固有动因决定了在每种情况下，哪一种情绪会被触发。 13.3 通过动因和需求管理激励 四动因理论 四动因理论同时声称动因和情绪都不会直接决定我们的目的或行为。 我们利用心智技能，即逻辑思维和智力，来有意识地判断如何处理动因诱发的情绪信号，以及怎样依照这个信号行动。心智技能根据我们的社会准则、个人价值及以往的经历，来选