薪酬体系细化方案.doc

1、1海通集团薪酬管理体系（高度机密，万勿流失）咨询单位：上海华彩管理咨询有限公司2目录：第一部分：系统篇1、海通薪酬管理面临地问题32、海通薪酬体系的定位421、系统定位422、目标定位43、设计思路54、解决思路6第二部分：运作篇1、 海通薪酬体系设计711、 海通薪酬体系设计原则712、 海通薪酬体系设计流程72、 海通薪酬体系结构821、海通薪酬体系的系统框架822、海通薪酬体系的结构图 8第三部分：制度篇1、 薪酬管理制度911、 工资等级确定912、 工资组成1013、 季度绩效工资1114、 年度绩效工资1215、 工资增长1216、 市场人员工资1317、 区域工资确定1318、

2、工龄工资1419、 强制考核配分14110、 研发人员项目薪酬制152、 职称管理制度1621、内部职称评定1622、内部职称评定标准1733、其他2131、津贴与补贴2132、福利2133、参考企业实际的收入状况决定薪酬水平，实现平稳过渡214第一部份：系统篇1、海通集团薪酬管理体系面临的问题11、缺乏战略目标为导向由于海通集团缺乏明确的战略导向，尚未形成的人力资源战略方向步明确，不能有效的为集团的战略方向服务，以促进集团战略的实现。12、内部缺乏公平性员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效

3、的激励员工；员工将近四、五年内薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望；13、岗位缺乏科学的评价由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评价各个岗位的价值，导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内部薪酬的不公平性。14、外部缺乏竞争性薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟，使集团没有新鲜活力和人才断层；15、缺乏有效的激励途径员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好地薪酬，而且激励员工只能提升提升职位，一则不能任人为才，不能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员

4、工或者导致管理岗位膨胀；52、海通集团薪酬管理定位21、系统定位要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与 战略目标的内存关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效的运用。因此，海通薪酬管理体系系统必须结合战略，管理与制度三个层面来考虑。22、目标定位现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标，提升竞争能力和促进组织成长。为了实现海通集团长远的发展战略，海通集团的薪酬管理的目标定位于：（1）、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；企业使命和愿景

5、企业发展战略 企业核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬架构和制度外部竞争性内部公平性员工贡献提升竞争能力实现战略目标促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统社会与行业环境法律环境战略层面管理层面技术层面6（2）、激发员工的工作热情，创造高绩效；（3）、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调3、设计思路针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理体系系统定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路：1、在框架与额度不变的情况下，建议调整薪资的构成，采用岗位绩效工资制，强调贡献，拉开不同档次和能力员工薪酬之间的差距；2、薪酬设计中体现个人收益与组

6、织目标实现情况的联系；3、薪酬与绩效挂钩，根据个人对集团的贡献来确定薪酬，论功行赏；4、在保持基本薪资不变的条件下，对薪酬进行动态管理，5、引入内部职称，实现员工内部成长途径的多元化；4、解决思路41、以岗位来定薪按照岗位的价值和外部竞争性，解决集团薪酬体系内部不公平，外部不公平。根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于集团的关键岗位进行评估，对集团的岗位进行排序，确定不同岗位的价值，分为不同的类别，结合人才的市场价格，来确定不同类别岗位的工资。同时拉开不同岗位的工资差距，强调工资的价值导向和市场导向，按照知识，能力以及对集团的贡献来确定薪酬。高层：中层：低层=20：10:120000

7、110005500400035002600170015001300110090005000100001500020000月 工 资总 经 理 级 S总 经 理 级 S副 总 经 理 级 科 长 级 担 当 级 助 手 B级岗 位工 资 等 级 表系 列 1742、岗位绩效工资制员工的薪酬与员工的绩效严格挂钩，实现员工之间的公平和员工自我公平。因此，将全年的工资总额分为基本工资，季度绩效工资和年度绩效工资，并且根据不同的岗位，三者之间存在不同的比例；在保证员工的生活和发展的情况下，根据员工的绩效来确定员工的工资水平；各岗位之间比例图如下：20%40%40%30%35%35%40%30%30%44

8、%28%28%50%25%25%60%20%20%0%20%40%60%80%100%工 资 百 分 比1-2级 3级 4-5级 6级 7-8级 9-11级级 别工 资 组 成年 度 绩 效 工 资季 度 绩 效 工 资基 本 工 资 （ 月 发 放 ）43、薪酬与绩效挂钩企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值，才能保证员工之间的公平。因此，薪酬设计中将严格薪酬与绩效挂钩，每月基本考核，合格者发放基本工资，季度绩效工资按照季度考核的分数来确定绩效工资水平，其具体框架如下：-65 66-75（中等） 76-84（良好） 85-（优秀）0 60% 100% 120%44、

9、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。因此，薪酬设计中将体现个人受益于组织目标的一致，江员工的年终绩效奖金和组织的绩效紧密联系，结合组织绩效和个人绩效的双重因素来决定个人的年终绩效工资。8组织绩效个人绩效优秀 良好 中等 差优秀（85 分以上） 15 13 11 09良好（76-84） 12 11 09 05中等（66-75） 1 07 05 0差（65 以下） 0 0 0 045、薪酬进行动态管理高绩效的员工必须获得高成长和高报酬，无论是职位，薪酬，职称只能留给最高绩效的员工

10、。因此，薪酬的管理将体现动态性，工资能上能下，职位能上能下，根据绩效考核的情况，来确定来年的工资增长，同时绩效考核将与岗位上升以及职称变更严格联系。并且对于考核的绩效实行严格配分制度，优秀：良好：中等：差=15%：40%：40%：5%优秀（5%） 良好（30%） 中等（40%） 差（5%）工资增长 1 等级 05 个等级 0 解除合同46、引入内部职称企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终

11、促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。如海通对管理人员可采用：初级文员、文员、助理经济师、经济师、高级经济师、资深经济师等内部职称；专业技术人员可采用：9第二部分：运作篇1、海通集团薪酬设计的原则：11、以集团战略为基础集团战略目标开始不断开拓国内市场，留住核心人才，解决中层管不断层的问题。12、以公平为原则内部公平性：通过将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的薪酬结构的员工结为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。通过岗位评价来确定每个岗位的价值；外部公平性：通过对于集团所处的行业和不同地区的薪酬水平，以行业

12、水平作为参考，确定企业的薪酬水平，使企业工资水平具有竞争性13、发展为目标集团薪酬的增长要以集团业绩的发展为依据，薪酬的发展要小于集团业绩的发展，同时也要给于适当的增长。14、竞争为导向在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说薪酬要和考核结果挂钩，作出多少贡献就拿多少薪酬；对于优秀的员工给与挑战性地薪酬，对于不合格的员工，坚决给于调岗或劝退。102、海通薪酬管理体系的设计流程薪酬设计的基本流程制定薪酬原则工作分析工作评价薪酬调查工资结构设计工资分等定薪工资方案的适时修正和调整主要职责确定企业价值判断准则和反应企业战略需求薪酬分配策略绘制企业的岗位结构图 ，形成企业职务说明书体系评估企业内各项工作对企业的相对价值参照外界环境及时制定和调整本企业薪酬确定各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系将企业内相对价值相近的各项工作合并组成若干工资等级修正工资方案实施中出现的问题；根据环境变化和企业战略调整适时调整工资方案