精益生产培训资料.pptx

1、,精益生产培训,What Shall We Talk?内容安排,精益生产系统简介 质量、成本和交货周期 现场管理及班组建设 价值流分析 运行效率 柔性生产单元 看板拉动和精益供应链 精益指标和推行策略 模拟演练 讨论, 现场,2,Lean Manufacturing System Briefing精益生产系统简介,1,制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？,Starting with Toyota in the late 50s and catching on in the mid 80s in the reminder of the industrial world, L

2、ean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器,Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统,4,Manufacturing Evolution 制造系统演化史,Henry Ford Assembly line mass production Produce in high volume with low variety Sing

3、le skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器,Toyota Production System (TPS) Just-In-Time Production (produce only what is needed) Pull System High variety to meet customers wants 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战,5,Key Points for Manufacturing System 制造系统要点,Craft手工生产,Mass大规模生产,Synchronous同步生产,Agile敏

4、捷生产组织,Lean精益生产组织,Low volumeCustomized 低产量个性化,Large batches of similar productsInflexible machineryManufacture of goods by process大批量少品种工序式生产设备大难组合,Focused on total elimination of wasteOngoing efforts to improve Quality, Productivity, and ResponsivenessRecognition of employee abilities消除浪费不断改进员工参与,Bu

5、ilds on synchronous manufacturingEmphasize on lead time reductionImprove asset utilizationBuilt to customer demand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动,Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline (supplier-customer)Capable plants linked to lean concepts改善整个价值链节点上连着精益工

6、厂,6,Marketing Competition and Globalization 市场竞争及全球化,Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短No boundary，business globaliz

7、e village 无国界，业务“地球村”,7,Marketing Competition and Globalization 市场竞争及全球化,8,精益思想的要点,“精益”释义：,精益 - 形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的,精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的,9,What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则,Value 价值,站在客户的立场上,Value Stream 价值流,从接单到发货过程的一切活动

8、,Flow 流动,象开发的河流一样通畅流动,Demand Pull 需求拉动,BTR-按需求生产,Perfect 完美,没有任何事物是完美的不断改进,10,Life Cycle Cost In Different System不同系统中的成本,精益生产系统之产品生命周期成本,大规模生产模式下的产品生命周期成本,11,Lean Manufacturing And Automation精益生产与自动化,本成,灵巧的双手,投资,直接员工,全自动,自动化程度,12,精益思想：关注流程,企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、

9、成品库存、发运、货款回收等环节,制造周期,交付周期,13,精益思想：从增值比率看改善空间,增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等,物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！,14,Benchmark：The Average Of Top 10%标杆：前10%最好工厂平均,1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers,按时交货 - 98%交付周期时间 - 10 天缩短交付周期时间 (5年) - 56%缩

10、短生产周期时间 (5年) - 60%生产周期时间 - 3 天执行比率 - 3/10 = .30库存周转 - 12.0库存减少 (5年) - 35%在制品周转 - 80使用精益生产的工厂 - 96%,15,The Competition Advantage Of A Lean Enterprise 精益企业的竞争优势,生产时间减少 90% 库存减少 90% 生产效率提高 60% 到达客户手中的缺陷减少 50% 废品率降低 50% 与工作有关的伤害降低 50% 否则，要检查一下你在哪里做错了！-精益思想, Womack & Jones,在三到五年的时间里,16,业绩对比,项目,地区,17,观念比较

11、,18,构筑精益企业之屋,19,以斯密的劳动分工理论、福特的流水线和斯隆的管理创新为代表的第一次工业革命，效率的极大提高改变了工业文明的进程以丰田生产系统发展而来的精益生产方式冲击了传统的、依赖大批量生产提高效率及劳动分工的观念，代表了第二次工业革命的开始,在你漫不经心的时候，你的对手已从蜗牛变成了敏捷的豹子竞争的加剧，WTO的加入，政府保护功能的消失，是所有的企业从臃肿低效中苏醒过来的时候了不能错失的第二次工业革命，精益生产是打造企业竞争力的利器,制造业的机遇和挑战,20,Quality,Cost and Delivery质量、成本和交货期,对待质量的心态和改进工具成本的构成及控制手法流动的

12、物流和信息流是缩短 交货期的保障,2,生产管理的任务,Safety 安全、士气,Quality 质量,Delivery 交货,Cost 成本,SQDC,22,生产管理者的职责,组长：质量及不合格品的注意；生产线 停线的责任领班：生产力改进；成本降低主管：生产控制，作业标准，质量控制， 培 训，安全，经理：目标方针，资源配备，系统优化,高层管理,中层管理,基层管理,作业人员,创新,改善,维持,23,The Attitude to Quality对待质量问题的心态,People CAN and WILL make inadvertent mistakes!If one person makes a

13、 mistake ANYONE can!ONE mistake out the door is too many!Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE!人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除,24,99.9%的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次

14、心跳异常,The Attitude to Quality对待质量问题的心态,25,Standards Is The Foundation标准是改进的基础,为什么要标准化？ - 代表最好的、最容易的和最 安全的方法 - 提供了一种衡量绩效的手段 - 表现出因果之间的联系,26,The Continuous Improvement Tool改善的工具: SDCA PDCA,27,5 - Steps Problem Solving Skill解决问题五步法,Identify 描述问题Analyze 分析原因 Plan 行动计划Implement 实施跟踪Evaluate 评价推广,28,Qualit

15、y Is Not Only The Result质量：不仅仅是“结果面”的质量,下个工序是客户!,“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量,29,To The Defects, I Will Say No!No!No!对待缺陷，三不政策,DONT ACCEPT 不接受！DONT MAKE 不制造!DONT DELIVER 不传递!,30,Error Proofing 差错预防,Preventing or detecting errors at the sourceFMEAs provide basis for error proofing

16、在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础,31,健忘误解产生的错误识别错误新手错误,疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误,错误有八种不同的类型,32,防错十大原理,断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理,隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理,33,The Way To Low Down Cost降低成本的手段,重新思考成本的构成改善生产力消除浪费,34,在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：,传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润,New Thinking To The Cost对成本的重新思考,一定要现金！,35,降低成本的优势：范例,通过管理使制造成本下

17、降20%，而增加114% ！,36,有两种方法可以提高生产率： - 保持产出不变，减少投入 - 保持投入不变，增加产出,提高生产率：降低成本,劳动 资本管理 信息,生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为： 资本：0.4% 劳动：0.5% 管理：1.6%,商品服务,投入,过程,产出,反馈循环,37,产品成本的构成,材料成本 50 70%,直接人工 5 15%,分摊费用 20 30 %,38,Correction 返工Overproduction 过量生产Conveyance 搬运Motion 多余动作Waiting 等待Inventory 库存Processing 过程不当,消除浪费：降低成本,

18、39,Waste of Overproduction 过量生产,生产多于下游客户所需 Making More Than Needed生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed,劳模？,40,Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工,41,Any movement of material that does not support a lean syst

19、em不符合精益生产的一切物料搬运活动,Waste of Material Movement / Conveyance物料搬运,42,Effort which adds no valueto a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程,Waste of Processing 过程不当,43,Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods任何超过加工必须的物料供应,Waste of Inventory 库存浪费,44,Inventory Covers All Problem库

20、存掩盖所有问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,45,Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,46,Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,47,Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间,Waste of W

21、aiting 等待,48,Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,Waste of Motion 多余动作,49,Shorten The Lead Time缩短交付周期,制造中的时间成批和流动缩短周期,50,Time and Impact 时间与影响,原材料 加工 在制品 成品,信息处理,供应链,顾客,根据需求生产,传统生产：依靠预测,根据预测生产/采购,顾客,精益生产：依靠速度,交付周期,51,Shorten The Lead Time Batch

22、 Or Flow缩短交付周期：成批或流动,练习：下列B / F中的?各为多少？,B,F,52,Shorten The Lead Time Flow Chart从流程图入手，缩短交付周期,53,客户需求 8600 个,Inventory Control Small Lot Strategy 小批量策略,A,LOT=1000，9 箱多出 400 个,C,B,LOT=500，17 箱少了100 个,LOT=200，43 箱刚好,54,What Is Flow Manufacturing?什么是流动生产？,A time based system that pulls material through

23、a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统,55,WPO and Team Building现场管理及班组建设,5S / 6S / 7SColor Coding 色标系统Andon 直观信号系统Operation Sheet 操作图表卡班组建设和员工参与,3,Sort Straighten Shine Standardize Sustain,WHAT IS 5S /6S / 7S,Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu,+ Safety+ Save,整理 整顿 清洁 展开

24、保持 + 安全 + 节约,Workplace Organization 现场组织管理,57,Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S,58,5S 小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签,Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S,整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划： 实际：,59,物品很容易找到并很容易拿到,我们可以知道物品放得太多或太少,第二步：Straighten 整顿,Workp

25、lace Organization - 5S现场组织管理- 5S,60,Workplace Organization - 5S现场组织管理 - 5S,Step 3: Shine 清洁,61,Workplace Organization - 5S现场组织管理 - 5S,Step 4: Standardize 展开,HabituallyPreventing,习惯预防,62,Workplace Organization - 5S现场组织管理 - 5S,Always followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作,Step 5: Sus

26、tain or Discipline 保持 / 教养,将 5S 进行到底!！,63,每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然,因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西,Workplace Organization - Visual Aids现场组织管理- 可视管理,64,Workplace Organization - Color Coding现场组织管理-色标管理,65,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA-BC15/16,Workplace Organization - Address System现场组织管理

27、-地址系统,FA L01,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA L02,66,Workplace Organization - Operational Sheet现场组织管理 - 操作图表卡,67,Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与,People doing the work know the operation bestDecisions need to be made at all levels where the work is being doneThose peop

28、le affected by a change (line design) need to participate in making that change,从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革,WHY ？,68,Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与,Change is exciting when it is done by us, threatening when it is done to us.,“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是

29、危险的。”,Who Moved My Cheese?,69,Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与,T TogetherE EverybodyA AchieveM More,“我们是老虎队！”,70,Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与,define training plan, based on training needs set up on - the - job training and certification program formalize training ef

30、fectiveness evaluation process,Training,基于需求的分析做出培训计划 建立在岗培训与操作证制度 实行培训效果评估程序,71,Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与,All near misses are examined. Safety instructions are incorporated in all jobs. Tracking injury / illness incident rates and lost workday case rates 杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导 跟

31、踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”,绿十字日历,72,Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与,Three ways communication Horizontal 平行 Top to bottom 自上到下 Bottom to top 从下到上,73,Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与,作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施,承认和表彰有正式 及非正式形式， 应与工厂的目标 结合在一起,Idea！,74,Value Stream Map

32、ping价值流分析,4,理解流程看到价值憧憬未来状态,What Is Value Stream 什么是价值流,76,Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流,Develops ability to see the total flow.beyond the single process level 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力Helps identify the sources of waste 帮助发现浪费源Shows the linkage between information flow and the material flow

33、展示了信息流与物流之间的联系Provides a communication tool for all levels 广泛沟通的工具Helps establish priorities based on barriers to flow 确定优先次序Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的” 来改进 Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础Describes what you are actuall

34、y going to do to affect the quantitative data 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么,77,Some Lesson Learned 实施精益生产中的一些教训,Cherry-picking the tools is not enough赶时髦或随机选择一些工具是不行的 Focus on the flow of value to create a system应当建立一个增值的连续流程,78,Value Stream Managers价值流经理,每一个价值流应指定一个价值流经理,职责: 关注系统优化协调所有资源向高层管理者汇报,价值流经理,工序,工序

35、,工序,冲压,焊接,装 配,改善,原材料,成品,79,Value Stream Mapping Steps 价值流图析步骤,Current status当前状态图,Future status未来状态图,将注意力集中在单个的产品族上,了解工艺工程当前是如何运作的,设计一个精益价值流,制订“未来状态”的实施计划,80,Value Stream Mapping - Icons 价值流图析：图标1,81,Value Stream Mapping - Icons 价值流图析：图标2,信息流图标,手工信息流,电子信息流,看板架,82,VSM - Understand Current Process理解当前

36、过程,Understand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的从顾客要求着手包括订单数量与包装大小绘制基本的生产过程沿着“门对门”流程倒走 (从发货点开始)草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图,83,Understand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的（续）给每一工艺过程加上数据框没有标准时间 (使用秒表)包括每一工艺过程如下的一些适当数据:- 生产周期时间- 产品批量大小- 包装尺寸- 作业准备时间- 工人数目- 工作时间- 机器正常

37、使用时间- 产品变更- 一次性合格率记录库存/在制品数量定义关键零件 - key/control part，统计其库存数量,VSM - Understand Current Process理解当前过程,84,Data collecting 需要数据采集Understand Sequence 理解工作顺序Understand Cycle Time了解生产周期Capture Waiting Time 收集等待时间,VSM - Understand The Work理解当前工序操作,Without Data，Its Just An Opinion! 没有数据，它只是你的观点！,85,Understa

38、nd how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的（续）展示来自供应商并且流向顾客的物流包括发货频率展示工艺过程之间的物流展示信息流画出时间线包括交付周期时间和加工时间,VSM - Understand Current Process理解当前过程,86,Value Stream Mapping - Current Status当前状况图示,I,信息控制（销售、物料、采购、生产控制）,I,I,I,I,I,MCT =23.5 Days,VA = 188 Sec,6 周预测,每周订货,90/60/30 天预测,每天订单,87,Value Stream M

39、apping - Current Status当前状况图示 (详细),88,Current Status Mapping Steps当前状况图示步骤,1) Start with the customer 从顾客开始2) Draw the basic production processes 绘制基本的生产工艺流程3) Add data boxes for each process 给每个工艺过程加上数据框4) Add inventory points 添加库存数据5) Show material flow from suppliers & to the customer 展示源自供应商并且流向

40、顾客的物流6) Show material flow between processes 展示工艺过程之间的物流7) Show information flow 展示信息流8) Draw timeline (incl. lead time and value added time) 绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）,89,Current Status Mapping - How To Use？如何使用当前状况图,Improve the whole instead of optimizing parts 整体改进而不是局部优化See & understand the flow of ma

41、terial and information 观察并了解物流与信息流Envision the future State 憧憬“未来状态” let the customer pull 让顾客拉动remove wasted steps, 消除浪费的步骤, get remaining steps to flow, 使剩下的步骤流动,90,Analyze and Improve Current Status 分析和改善当前状况,91,信息控制（销售、物料、采购、生产控制）,90/60/30 天预测,每天订单,6 周预测,MCT =4.5 Days,VA = 166 Sec,Future Status

42、Mapping将来状况图析,92,Future Status Mapping将来状况图析(详细),93,Future Status Mapping - How To ？如何图析将来状况图,Begin by drawing on the current-state map 由绘制当前状态价值流图开始First iteration assume existing product designs, process technologies and plant locations are given 第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变Future-state should conti

43、nuously evolve into the ideal state 未来状态必须持续的逐步发展成理想状态Forms foundation for the implementation plan-like a blueprint 成为实施计划的基础象一幅“蓝图” Always need a future state and a plan to get there 永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划,94,1）生产是按建立成品超市、保证库存的方式 进行，还是根据订单生产？,or,成品超市,Key Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑

44、的要点,95,A . 连续流生产也称为“一个流”生产或小批量生产，是一种最有效的生产方式B . 如果工序是为特定产品（零件）而设置，并且工作负荷能平衡在生产节拍 内，那么连续流是可能的,2）何处可以实现连续流生产？,Key Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点,96,3) 何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工序？ 在连续流中断的地方，考虑超市和看板- 工序为下游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、injection molding- 外包工序- 不稳定和 / 或长时间工序，如陶瓷窑炉、热处理等,上游工序,下游工序,生产看板,消

45、耗看板,超市,零件,零件,Key Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点,97,B 如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产,4）FIFO lanes 先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时， 先进先出方式避免过量生产,Key Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点,98,5) 在所有工序中，选定何处作为生产控制节拍器？节拍工序为所有上游工序设定生产快慢、品种变化的步调. 一般位于最下游的连续流工序,Key Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点,99,6) 在节拍控制点如何组织均衡生产Leveling Production?,周生产计划,星期一.400 A,星期二.100 A, 300 B,星期三. 200 B, 200 C,星期四.400 C,星期五.200 C, 200, A,日计划：星期一:,140 A, 100 B, 160 C,Every Part Every Day 品种每天都生产,