江苏远东集团岗位评估手册.doc

1、 江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目12016 年 2 月江苏远东控股集团有限公司岗位评估操作手册呈 交：江苏远东控股集团有限公司提交方：正略钧策企业管理咨询有限公司江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目2岗位评估定义岗位评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业中的影响作用，客观、准确地反映该岗位在企业中的相对价值，为薪酬设计、解决薪酬内部公平性提供依据。岗位评估目的在实践中我们认识到：岗位的价值任职人的价值、岗位价值任职人的实际贡献。对不同岗位之间的贡献价值，直接根据岗位的职衔进行企业内外部比较是不完全准确的，需要在岗位描述的基础上，通

2、过科学的评价方法来确定岗位的价值。正略钧策企业管理咨询有限公司的岗位评估系统通过对岗位本身所具有的特性（如对组织的影响、责任范围、任职资格、环境条件等）进行评价，从而得出每个岗位在组织中的相对价值，这种价值即可以理解为该岗位对组织预期贡献的大小。岗位评估将达到以下四个主要目标：1、在同一组织机构中确定合理的岗位相对价值排序；2、为制定公平合理的薪酬结构提供可靠依据；3、宏观了解岗位之间的相互关系；4、建立员工职业发展和继任的数据库。江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目3岗位评估因素选择岗位可被定义为人们为达到某一预计的结果而采取的一系列活动(任务或责任) 。然而，正如众多岗位评估系统

3、的使用者所发现的那样，岗位间的这些活动差异极大，因此需根据企业付酬理念和岗位核心价值表现选择能够评估所有岗位的评估因素。正略钧策企业管理咨询有限公司的岗位评估系统以简单、合乎逻辑的理论和概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑关系对所有岗位的共有核心内容进行评估，如下图所示：投入、参量和产出的核心因素如下图示例：1决决决决决12决决决决决核 心 要 素 投 入 参 量 产 出投 入 岗 位 所 要 求 的 任 职 者 的 任 职 资 格 ， 即 知 识 和 经 验 等 ， 这 是 为取 得 预 计 的 成 果 或 产 出 所 要 求 和 需 要 的 资 格 。参 量 岗 位 行 为 产 生 的

4、影 响 条 件 ， 即 为 取 得 预 计 的 成 果 或 产 出 ， 该岗 位 所 面 临 的 外 在 环 境 和 所 需 承 担 的 内 在 责 任 。产 出 成 果 ， 即 产 品 和 /或 服 务 ， 也 是 岗 位 工 作 所 导 致 的 结 果 和 /或产 生 的 影 响 。核 心 要 素 定 义核 心 要 素 投 入 参 量 产 出投 入投 入投 入 岗 位 所 要 求 的 任 职 者 的 任 职 资 格 ， 即 知 识 和 经 验 等 ， 这 是 为取 得 预 计 的 成 果 或 产 出 所 要 求 和 需 要 的 资 格 。岗 位 所 要 求 的 任 职 者 的 任 职 资

5、格 ， 即 知 识 和 经 验 等 ， 这 是 为取 得 预 计 的 成 果 或 产 出 所 要 求 和 需 要 的 资 格 。岗 位 所 要 求 的 任 职 者 的 任 职 资 格 ， 即 知 识 和 经 验 等 ， 这 是 为取 得 预 计 的 成 果 或 产 出 所 要 求 和 需 要 的 资 格 。参 量参 量参 量 岗 位 行 为 产 生 的 影 响 条 件 ， 即 为 取 得 预 计 的 成 果 或 产 出 ， 该岗 位 所 面 临 的 外 在 环 境 和 所 需 承 担 的 内 在 责 任 。岗 位 行 为 产 生 的 影 响 条 件 ， 即 为 取 得 预 计 的 成 果 或

6、产 出 ， 该岗 位 所 面 临 的 外 在 环 境 和 所 需 承 担 的 内 在 责 任 。岗 位 行 为 产 生 的 影 响 条 件 ， 即 为 取 得 预 计 的 成 果 或 产 出 ， 该岗 位 所 面 临 的 外 在 环 境 和 所 需 承 担 的 内 在 责 任 。产 出产 出产 出 成 果 ， 即 产 品 和 或 服 务 ， 也 是 岗 位 工 作 所 导 致 的 结 果 和 或产 生 的 影 响 。成 果 ， 即 产 品 和 或 服 务 ， 也 是 岗 位 工 作 所 导 致 的 结 果 和 或产 生 的 影 响 。成 果 ， 即 产 品 和 或 服 务 ， 也 是 岗 位

7、工 作 所 导 致 的 结 果 和 或产 生 的 影 响 。核 心 要 素 定 义1 教 育 背 景2 工 作 经 验3 业 务 知 识 4 内 外 部 沟 通 的 频 率5 内 外 部 沟 通 的 能 力6 督 导 的 下 属 人 数 及 种 类7 工 作 的 独 立 性 和 多 样 性8 创 造 力9 解 决 问 题 的 复 杂 度10. 工 作 风 险 及 环 境 12 对 一 定 规 模 组织 工 作 成 果 的 影 响投 入 参 量 产 出 教 育 背 景 工 作 经 验 业 务 知 识 内 外 部 沟 通 的 频 率 内 外 部 沟 通 的 能 力 督 导 的 下 属 人 数 及

8、种 类 工 作 的 独 立 性 和 多 样 性 创 造 力 解 决 问 题 的 复 杂 度工 作 风 险 及 环 境 对 一 定 规 模 组织 工 作 成 果 的 影 响投 入 参 量 产 出江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目4以上核心因素用于定量地衡量某一特定岗位的每一项内容 ，每一个因素包含按层级划分的标准和要点。12 因素按其相互作用的效果又可以归纳为七大要素，如下图所示：在做岗位评估时，主要根据岗位说明书对岗位本身的描述信息，首先判断每一个因素的层级，然后得出每一个要素的相应的分值，最后得到岗位的评估得分。根据岗位评估得分所在的区间，可以确定岗位的等级，得到远东控股集团的岗

9、位等级矩阵。岗位评估因素因素标准与得分江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目5要素一、对组织的影响等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20等级 规模影响力 (见组织规模表) 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 52 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 103 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 504 14 20 26 32

10、 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 1285 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 1516 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 1727 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 1948 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 1

11、26 136 146 156 166 176 186 196 206 2169 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 23810 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 26011 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 30112 38 54 70 86 102 118 134 150 166

12、182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 34213 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 38314 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 42415 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询

13、项目6组织规模表（人民币：百万元）表 A 表 B 表 C 表 D 表 E 表 F销售/生产（高附加值的）销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售或贸易（低附加值的） 资产管理公司 保险公司等级销售额 销售额 销售额 总资产 保费收入组织员工总数1 18 45 72 358 45 10 2 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 3 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 4 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5 143 287 358 717

14、 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 8 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 9 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5

15、,016 8,778 1,400 2,500 10 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 11 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,0

16、45 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 16 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041

17、381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 17 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000 19 214,347 321,521 535,869 803,803 857

18、,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 20 321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目7组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201 1 1 2 2 3 3 - - - - - - - - - - - - - -2 2 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - - - - - -

19、 -3 2 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - - - - - - -4 3 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - - - - - - -5 3 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - - - - - - -6 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - - - - - - -7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - -8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - -

20、-10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - -11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - -12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 -13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 1614 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 1715 8 9 9 10 10 11 11 12 1

21、2 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 1716 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 1817 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 1818 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 1919 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19根据表AE得到的组织规模20 11 11

22、12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目8江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目9对组织的影响等级量表该因素是衡量岗位在不同功能/业务内对组织产生影响的一般标准，体现组织期望该岗位对最终业绩成果的影响程度和范围。等级 等级描述1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制；极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制；小影响3 执岗人对主要结果而非细节的受控工作负责；对工作领域有限影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作，或执岗

23、人担任对工作领域有些影响的专业工作；对工作领域有些影响5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响 7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责；或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职

24、能部门/业务单位负责；或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等） ；或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责；或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）13 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其他组织的部分影响14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响；组织也可能接受集团公司的一些服务，如财务、人事政策等，但不对组织产生什么影响）15 组织首脑及董事

25、会主席江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目10等级描述释意等级 组织的首脑 对整个组织有影响对职能部门/业务单位有影响 对工作领域有影响 专家影响1 - - - - 极小的可以忽略的影响 -2 - - - - 小（边缘/边界）影响 -3 - - - - 有限影响 -4 - - - -一些影响 - 某一领域有一些影响5 - - - - 重要影响 -某一领域有重要影响6 - - - 有限影响 - 主要影响 -某一领域有主要影响7 - - - 一些影响 - 对某一职能部门/业务单位有一些影响8 - - -重要影响 -对某一职能部门/业务单位有重要影响9 - -有限影响 -主要影响 -对某一职能部门/业务单位有主要影响10 - -一些影响 - - - 对组织的业绩有一些影响11 - -重要影响 - -对组织的业绩有重要/主要影响12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑 - - -13 -受其他组织部分影响的组织首脑 - - - -14 - 组织首脑 - - - -15 - 组织首脑及董事会主席 - - - -备注：1、有限：主要是协调性质； 2、一些：通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献；3、重要：较显著，常具有一线或主导性质； 4、主要：对完成主要业绩起到重要/显著作用。