顺丰物流研究.doc

1、专 业 课 程 设 计 报 告设计题目：顺丰物流研究专 业 工 业 工 程 班 级 工业工程 12（3） 姓 名/学号 刘 燕（41202040329）徐世林（41202040319）李 波（41202040309）指 导 教 师 赵小惠 20152016 学年第 1 学期目 录一、顺丰的发展历史 .1二、市场定位 .32.1 市场细分 .32.2 目标顾客 .42.3 产品定位 .42.4 服务定位 .5三、配送模式 .63.1 配送流程 .63.2 顺丰配送中心 .7四、顺丰的优势 .94.1 顺丰的核心竞争力 速度 .94.2 顺丰的服务 .124.3 多元化产品 .164.3.1 向上

2、游延伸价值链，发挥规模经济效应 .174.3.2 向下游延伸价值链，改革传统行业模式 .18五、联邦快递和顺丰快递优势比较 .205.1 联邦快递和顺丰快递的竞争环境对比 .205.2 联邦快递与顺丰快递的目标客户对比 .225.3 联邦快递和顺丰快递的价格对比 .225.4 联邦快递和顺丰快递的客户服务对比 .245.5 联邦快递和顺丰快递技术对比 .25六、总结 .26参考文献 .281一、顺丰的发展历程顺丰速运的发展经历了以下四个阶段第一个阶段：初创阶段顺丰速运，于 1993 年 3 月 26 日在广东顺德成立，注册资金 1 亿元。在1996 年，随着客户数量的不断增长和国内经济的蓬勃发

3、展，顺丰将网点进一步扩大到广东省以外的城市。至 2006 年初，顺丰的速递服务网络已经覆盖国内20 多个省及直辖市，101 个地级市，包括香港、澳门及台湾，成为中国速递行业中民族品牌的佼佼者之一。为了向客户提供更便捷、更安全的服务，顺丰速运网络全部采用自建、自营的方式。经过十几年的发展，顺丰已经拥有 6 万多名员工和 4000 多台自有营运车辆，30 多家一级分公司，2000 多个自建的营业网点，服务网络覆盖 20 多个省、直辖市和香港、台湾地区，100 多个地级市。为给客户提供更优质的快递服务，顺丰仍然不断投入巨资加强公司的基础建设，提高设备和系统的科技含量，不断提升员工的业务技能、自身素质

4、和服务意识，以最全的网络、最快的速度、最优的服务打造核心竞争优势，塑造“顺丰”这一优秀的民族品牌，立志成为“ 最值得信赖和尊重的速运公司 ”。第二个阶段：快递起步阶段1996 年，顺丰开始涉足国内快递。顺丰的快递是深港货运的“自然延伸“ ，最初的产品基本是深港件，需求增长很快。顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作与代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。直到 2002 年之前，顺丰没有设立总部，只有一大批广州顺丰、中山顺

5、丰地方公司。这种“自然延伸“ 式的扩张，靠的是自发的 加盟。因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰将全部精力放在市场拓展上。起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块“ 责任田“ 。2002 年成立总部之前，顺丰在全国总共有180 多个网点。而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近 40%。第三阶段：收权行动阶段对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999 年之前，但放权管理的方式很快给公司带来大问题。

6、一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被“承包“ 的各个片区开始形成各自为政的局面。王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购。从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的“ 整顿“ ，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来，将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中。王卫之所以能够成功地削弱地方权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性，这种优势的背后是强大的后台支持系统。完成调整后的顺

7、丰，从 2002 年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。第四阶段：飞机运快件阶段2003 年初，顺丰成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业成立总部不久的顺丰，便遭遇了 SARS。2002 年底到 2003 年上半年，顺丰的大本营广东成为 SARS 肆虐的重灾区。对于快递行业来说，SARS 更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。王卫的精明又一次体现出来。疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003 年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江

8、快运签下合同，成为国内第一家（也是唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。自 2003 年开始，顺丰便充分借势航空“飞一般”的速度，凭借包机和租赁客机腹舱资源的“轻资产”运营方式，很快在业内树立起“快”的品牌优势。2012 年，国内 1671 个早航班中顺丰就包用了 843 个，超过 50%，晚航班顺丰也用了将近 40%(虽然午航班最多，但由于不符合快递“夜发早递”的时效效果，所以较少利用)，目前，顺丰包用 2000 多个航班的储藏资源进行快递的运转，形成一定规模的垄断优势。二、市场定位2.1 市场细分 (1) 地理区域。客户所处的地理位置不同，不同地理区域的经济规模、地理环境、需求程度和要求

9、等差异很大，使进行快递活动的快递成本、快递技术、物流管理、快递信息等方面会存在较大的差异。不同区域的客户对快递公司的要求也各有特色，快递公司必须根据不同区域的快递需求制定不同的营销方案。按此标堆，一般可以将快递市场分为区域快递和跨区域快递。显然，顺丰速运经历了由区域经营到跨区域经营直至跨国经营的发展。 (2) 客户所属行业。同一行业的客户，其产品的构成差异不大，对快递的需求也具有一定的相似性。不同行业的客户，其产品的构成存在很大差异，对快递需求各不相同。按客户行业不同，一般可以将市场细分为农业、工业、商业和服务业等细分市场。顺丰速运专注于商业和服务业市场。(3) 客户业务规模。按照客户对快递需

10、求的规模细分市场，可以将客户分为：大客户、中等客户、小客户。顺丰快递致力于服务大客户、中等客户和中高端小客户。 (4) 客户所有制性质。客户所有制性质对企业开发市场的成本、合作的欢易程度、客户维护成本、合作层面的决定和利润空间等都有效直接的影响。 (5) 物品属性。快递公司在进行快递活动过程中，由于物品属性的差异，使得企业快递作业的差别也很大。顺丰速运一直定位于“小件快递” ，不做大件。 (6) 服务方式。根据客户所需快递服务功能的实施和管理的要求不同而细分市场，按服务方式可将快递市场分为：1、综合方式服务；2、单一方式服务。顺丰速运针对不同的客户需求提供相应的服务方式，既有单一的，也有综合的

11、。 (7) 外包动因。按客户选择第三方快递公司的动因进行细分，可将市场细分为：1、关注成本型；2、关注能力型；3、关注资金型；4、复合关注型。选择顺丰速运的客户，一般都是“关注能力型” 。 2.2 目标顾客如前所述，国内快递行业发展迅速、竞争激烈。要想脱颖而出，必须准确的细分市场，并且要在细分市场中找到适合自己的目标市场，准确的目标市场就是市场规模足可以满足持续的公司盈利，客户极高的关注，并且自己有持续的，具有竞争力的细分市场。顺丰选择高价值的“小众市场”或者按照现代流行的说法是“利基市场”作为目标市场，最终成为整个行业的游戏规则制定者。顺丰的目标客户锁定在月结客户，对象主要是：企业、白领或者

12、是金领、国外快递客户。 目标客户被锁定，所有的营销，运营，服务策略都要以目标客户的利益点进行。企业客户利益点：便利，安全，快速，全国性网络，经济成本，优质服务。白领或者是金领客户利益点：便利，安全，准确，优质服务；国外客户：准确、安全、经济，便利。最终顺丰准确定位点为快速、准确、安全、经济、便利，优质服务。顺丰所有的市场营销策略，运营，资源整合，产品和服务都是围绕定位点展开。在这个目标市场了顺丰不仅发挥了竞争优势，更打造了持续的竞争力。 2.3 产品定位 在诸多的快递业务中，顺丰选者了小件快递作为属性定位，并专注于此，形成了产品的差异化。顺丰把“快速、准确、安全、经济、便利、优质服务”作为利益

13、定位点，并在快速方面做到出色，远远超出其他竞争对手，在准确和安全方面非常优秀，高于行业水平；在便利，经济和优质服务方面不低于行业平均水平。2.4 服务定位 (1) 产品策略按照客户细分设计产品价格体系，不做与四大国际快递重叠的高端，锁定中端客户，坚持只做快递，只做小件，不做重货同时用提高价格来控制发展速度。积极探索客户需求，强大的后台支持系统，不断提升送货速度，推出新的服务项目，为客户的产品提供快速、安全的流通渠道。 提高设备和系统的科技含量，大力推行工作流程的标准化，不断调整策略，缩短贸易周期，如租下扬子江快运全货机，是国内第一家使用全货运专机承运自己的快件的民营速递企业。 速度是快递市场竞

14、争的决定性因素，也是顺丰的核心竞争能力。顺丰有着自己的专运货机。这无论从配货的机动性上还是从输送快件的时效性上来看，富有相当的主动性。据了解，无论是同城快递还是城际快递，民营快递企业都比 EMS 快约 50%，而顺丰，则依然比其他民营快递快约 20%。企业都比 EMS快约 50%，而顺丰，则依然比其他民营快递快约 20%。(2) 价格策略 顺丰的价格与其他家快递公司相比相对较高，标准的价格是 19 元，而EMS 是 12，其他的几家都差不多在 10 元左右，有的甚至更低。它的目标客户全体对于价格敏感度不高，但要求最终顺丰准确定位点为快速、准确、安全、经济、便利，优质服务。顺丰的价格策略刚好满足

15、足目标客户的特性。 按照客户细分设计产品价格体系，不做与四大国际快递重叠的高端，锁定中端客户，坚持只做快递，只做小件，不做重货同时用提高价格来控制发展速度。(3) 促销策略 顺丰速运的促销策略运用在国内物流企业中首屈一指。手段多样、形式多变的促销策略为顺丰吸引大量的潜在客户，也为老客户随时关注顺丰动态提供方便。 顺丰速运的促销策略不仅仅是为了宣传产品，提高企业的知名度，更重要的是为了给客户提供获取物流服务的便利性，以及方便与客户沟通，并通过互动、沟通等方式，把客户和企业双方的利益无形地整合在一起。 A传统营销策略 顺丰通过电视、报纸、广告牌等进行品牌定位和产品及服务特色宣传，让新老客户及时快捷

16、地了解到企业动态，以及新的产品及服务的研发情况和特色；通过统一规格的运输车辆、统一的快件包装对品牌及企业文化进行推广。 B网络营销策略 在 Internet 飞速发展的今天，基于电子商务的物流企业在进行营销策略研究时，网络营销策略十分重要。国内物流企业中，顺丰速运的网络营销无疑最为出色。 顺丰速运建立有完善的官网，并在百度、谷歌、新浪、搜狐、网易、有道等多家搜索引擎进行网站推广。 顺丰速运在淘宝、当当等电子商务网站对产品及服务特色进行广告宣传。顺丰速运与多家需要快递服务的企业进行联合，共同宣传，增强企业的知名度和信誉度。 三、配送模式3.1 配送流程顺丰所规定的标准作业十分明确，在各个环节有明

17、确的作业标准，以达到供应链的协调有序，具体包括：接单下单收件交件入仓分拨转运分拨快件出仓派件。流程图如图所示：图 1 配送流程图顺丰快递近年来投入巨资购置设备，如大型网络服务器，数据终端，营运车辆，GPRS 导航监控系统等总计近 3.5 亿元。同时公司聘请了 IBM 等专业 IT公司对内部的核心信息系统进行完善，提出供应链优化方案实现业务全程的信息监控。Hollyc6 呼叫中心、无线射频手持八枪（HHT）的应用也体现了顺丰设备技术的先进性，在民营企业中遥遥领先，为其快速响应机制提供技术条件。为了加快运货速度，顺丰有 4 个投递频次：早上、中午、下午和晚上，收件员和投递员每天出 4 班，晚上 810 点才收班，有时只要顾客一个电话，服务人员会上门收取快件，对大客户而言，还可派驻专人到客户处提供收发快件服务，对于部分中心小型民营企业来说，飞机、轮船，火车等不能做到的业务，可用厢式货车，摩托车，自行车等轻便型交通工具解决，在同城快递中发挥灵活的企业机制优势和本土优势。3.2 顺丰配送中心1、配送中心的主要作用通过集中仓储与配送可以实现企业的低库存或零库存的设想，并提高社会物流经济效益。通过配送也可因减少库存解脱出大量储备资金用来开发新业务，改善财务状况。配送提高了物流服务水准，简化手续，方便了用户，并相应提高了货物供应的保证程度。上门交货送货集散中心运输运输包装客户需求