以提质增效为目标的全流程运营管理变革.doc

1、许继集团有限公司管理创新成果奖申请报告书成果名称：以提质增效为目标的全流程运营管理变革申报单位：许继集团有限公司 报送时间：2015 年 12 月 12 日许继集团有限公司管理创新成果评审委员会目录一、成果背景 .1（一）有效应对激烈市场竞争的需要 .1（二）适应行业发展特点的需要 .1（三）创新管理模式，提高运营 效率的需要 .2二、成果内涵 .2三、成果的主要做法 .2（一）优化核心业务流程，构建快捷高效的流程体系 .21.基于业务发展需要，整合研 发管理流程 .22.基于快速服务生产，整合采 购管理流程 .33.基于提升运营效率，整合生 产管理流程 .44.基于高效服务客户，整合服 务管

2、理流程 .5（二）建立集约高效的新产品开发流程，源 头控制研发成本 .51.创新新产品开发流程 .52.从源头严控物料种类 .63.实现设计集中、共享管理 .7（三）创建基于大数据的采购管理流程，着力降低采 购成本 .71.搭建大数据平台 .72.供应商集中管理、扶优汰劣 .83.物资标准化建设 .9（四）优化生产制造流程，提高运 营效率 .91.精益持续改善，消灭浪费创 价值 .102.控制质量成本，降低内外部 质量损失 .113.细化成本分析，提高成本控制水平 .114.信息化物流管理，降低运输 成本 .11（五）优化售后服务流程，提高服 务质量 .121.畅通服务渠道 .122.强化售后

3、服务人员培训 .12四、成果实施的效果 .12（一）公司市场地位大幅提高 .12（二）各项运营效率指标有效改善 .13（三）直接经济效益显著 .131以提质增效为目标的全流程运营管理变革许继集团有限公司许继集团是我国电力装备行业的大型骨干和龙头企业，产品覆盖发电、输电、配用电等电力系统各环节，横跨一次及二次装备、交流及直流装备领域，是国内综合配套能力最强、最具竞 争力的电力装备制造商及系统解决方案提供商。公司现有 2 家行业归口研究所、 3 家国家级产品检测中心、1 个国家级工程技术研究中心；1 家上市公司、14 家主要分子公司；2 大研发中心及 5 大制造基地。许继集团针对本企业的实际特点，

4、整合业务流程，促进资源共享，从研 发设计、采购 、生 产 、售后服 务等生产运营各环节入手，以提质增效为目标，开展全流程运营管理变革，提升运营 效率和经济效益，推 动公司整体经营业绩和管理水平的提升。2010-2014 年，许继 集团营业收入平均增长 8%，利润总额平均增长29%，成本费 用占营业收入比重平均每年下降约 2 个百分点。一、成果背景（一）有效应对激烈市场竞争的需要2011 年以来，中国经济增速放缓，下行 风险增强，装备制造业发展面临着国内、国外需求低迷、订单不足、产品利润下滑等诸多困 难，由于产能过剩而导致行业竞争加剧现象一直非常突出。激烈的市场竞争，促使中国装备制造行业大浪淘沙

5、，加速洗牌，一大批高成本、低效率的企业被淘汰出局，唯独重视低成本运营，高质 量服务的企业，才能在残酷的市场竞争中走在前列。随着供大于求的 态势进一步确定并扩大，装备 制造业行业竞争的热点从价格逐渐转向技术、服务、质量、成本等全方位的比拼，市场集中度持续提升。 许继集团管理层认识到，要想在日益激烈的竞争环境中改变现状，锐意进取，唯有通过修旧利废、 节约挖潜、提质增效，最大程度地降低企 业经营成本， 实现企业 效益最优化和持续健康发展。（二）适应行业发展特点的需要装备制造业是制造业的核心组成部分，是工业发展的基础，带动性强，波及面广，其技术水平不仅决定了各产业竞争力强弱，而且决定了经济运行的质量和

6、效益。装备制造产品技术含量高、附加价值大，其发 展水平关乎到整个工业化水平。由于客户多为项目型管理模式，大量订单为单件小批量定制生产，多数 订单对产品提出较高的质量要求，个性化需求强烈， 对设计 、工 艺、采购、生产计划协同提出要求更高。企业要发 展、要 创造效益，就只有适应市场的变化，满足客户不断发展的需求和期望，使自己的产品和服务处于领先地位。紧抓行业的特点，如何为客户提供性价比高、技 术先进、成本低的 产品，走出一条特色发展之路，2值得每个企业认真思考。（三）创新管理模式，提高运营效率的需要许继集团经过 40 年发展，规模快速壮大， 业务单元越来越多，研发、设计、采购、生 产、服务等各业

7、务分散在各子分公司，独立运作，集团公司建立了层层的行政管理控制体系，各职 能部门自成体系， 经常出 现职能重叠、 职能空缺的现象。这种 传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，整个组织形成了所谓的“ 圆桶效 应” ，流程运作复杂，资源利用效率低下，跨部门、跨单位协调难度大，使得企业 的管理成本不断上升。 为 了在公司内部消除重复和无效作业，提高运营效率，提升市场竞争力，许继集团 借鉴流程管理思想，以流程为导向设计组织架构，进行 业务流程的不断再造与创新，压缩管理层级， 优化资源配置，全面推进各项管理 变革， 为企业发展注入新活力。二、成果内涵许继集团以集约化、扁平化、专业化

8、为方向，以集 团 化运作为主线，整合优化核心业务流程，构建快捷高效的流程体系；立足研发设计、物资采购、生 产制造、售后服务等运营全流程，应 用最优控制理论，以 “成本最低、效率最高、 质量最优”为目标，开展“ 全员参与、全生产周期受控、全要素管理”的全流程运营管理变革。系统策划、 总体优化产品研 发和设计，从源 头做好成本控制；充分发挥大数据集采优势，着力降低采购成本； 优化生产制造流程，提高运营效率；建立售后服务集团化运作模式，节省售后服 务成本；建立激励约束机制，确保降本增效成果落地。研发、采 购、生产制造、售后服 务等环节相互促进、相互补充、良性循环，共同构成许继集团以降本增效为目标的全

9、流程运营管理体系。许继集团以降本增效为目标的全流程运营管理变革有效支撑了公司成本领先战略目标的执行，公司每年都能高标准达成经营目标， 经营业绩持续攀升，运营水平大幅提高。三、成果的主要做法（一）优化核心业务流程，构建快捷高效的流程体系为了适应变幻莫测的外部环境，基于对流程运行中深层次问题的认识，许继集团坚持“程序最 简、时间最短、成本最少、质量最优” 的思想，以效率提高和成本优化为前提，开展业务流程重 组，面向流程，强化内部管理，降低企业运营成本，提高企业效益和市场竞争力。 经过不断摸索、不断改进， 许继集团确定了业务流程重组的四大体系：1.基于业务发展需要，整合研发管理流程许继集团遵循企业研

10、发客观规律，以“开放、 协同、共享、高效 ”为目标，以“构建增量、 优化存量、规 范管理、集约管控”为设计 思路，建立包含本部和 产业单位的两级研发架构。在集团层 面，成立由 100 名高端人才组成的研发中心，开展3前瞻性技术研究、新兴产业培育孵化，集 优开发共性技术、打造技 术支撑平台；在产业单位层面，开展产品应用和系统集成研究。两 级研发机构相互支持、相互依托、共同发展，实现研发资源的集约化管控、 优化配置和高效共享，杜绝低水平重复开发，加快产品和技术的世界引领，占 领技术制高点。图 1 许继集团研发体系组织构架2.基于快速服务生产，整合采购管理流程许继集团结合业务特点及行业领先的采购管理

11、经验，统一整合采购计划体系，进行集 团化运作，通过各种购销关系，组织外围协 定，签订集团层的采购合同，把各分子公司联结成一个有机整体，由公司物 资 中心负责统一管理各分子公司的寻源决策、招标评标、价格谈判、物资绩效管理、审批采购计划、供应商管理、合同管理、专家管理等业务 ，简化供应商选择及跨部 门审批流程，取消在 线审计环节，发挥专业把关功能，提高为生产服务的质量和效率，最大限度地压低采购价格，降低采购成本。4图 2 采购集中管控模式3.基于提升运营效率，整合生产管理流程许继集团按照“ 更集约、更扁平、更 专业” 的方向，以充分适应和满足客户需求变化为导向，紧紧围绕短周期交付和低成本运营，压缩

12、管理层级，整合核心作业流程， 优化资源配置。公司建立统一的生产制造平台，发挥生产集约优势。生产制造中心专注生产制造全过程业务管理，全面负责产品生产制造业务，通过对计划、调 度、采购、成本核算、单屏调试、库存、成品发运等关键要素进行管理，实现公司二次产品生产管理的统一计划调度、统一物资采购、统一资金预算、 统一成本核算、统一资源调配、统一仓储管理、统一成品 发货和生产制造全集中，有效提升作业链条的生产协同和运行效率，提高整体管理能力和制造水平。图 3 生产制造平台组织结构示意图54.基于高效服务客户，整合服务管理流程许继集团在现有组织架构不变的情况下，建立跨单位、跨部门的矩阵式组织。公司客户服务

13、部是服务体系建设的主体责任部门和服务业务的职能管理部门，省区营销服务中心是客户服务的受理、支持和商务主体，产业单位是客户服务的业务主体，各产业单位应建立了与营销服务中心对应的服务管理组织，按职责实现与营销服务中心的完全对接，实现了客户服务的集团化运作，能及时响应客户需求，提供优质服务，提高售后服务质量，降低售后服务成本。图 4 公司服务体系组织架构（二）建立集约高效的新产品开发流程，源头控制研发成本产品全生命周期成本理论认为一个新产品在它的研发阶段，80的成本就已经被确定下来了，且此阶 段， 产品成本变动以灵活和幅度大为主要特点。所以，研发是降本工作的源头和重中之重。许继集团深化变革、创新发展

14、、提升能力，从创新新产品开发流程、推行 设计标准化管理等方面开展研发成本控制工作。1.创新新产品开发流程许继集团所处装备制造业的生产模式是面向订单生产，其特点是需求少量且多样、需求 变更频繁、 紧急订单多。因此，许继集团要实现产品质量可靠、质量稳定，成本最优，就必须采用面向订单的产品开发。而 PLM 和异步开发模式正是许继集团实现面向订单开发产品的两个重要手段。PLM（Product Lifecycle Management）产品全生命周期管理，通过规范信息化的产品研发设计控制流程， 实现从依靠经验管理到通过产 品数据管理流程的转变，以减少整个企业乃至供 应链中时间、能量和物质 的浪 费。 许

15、继集团自 2004 年开始，导 入 PLM 系统，全力打造 产品全生命周期管理平台。PLM 系统的成功导6入，实现了 23 家下属产业单位的研发项目和研发数据的统一管控，建立了“ 一横两纵”的产品管理通道。 “一横”是指实现产品全过程管理，与用 户、供 应商深度交互。与用户深度交互，建立“需求概念设计开发验证最终产品”的一致性，确保每一环节的工作成果都指向用户需求，避免无效投入。与供 应商深度交互，引导供应商积极参与前端设计，形成模 块化设计和组装的解决方案。 “两纵”是指以“先分解、后集成”为思路对产品进行重组设计，构建许继特色的软、硬件组合型产品结构树，实现了研发数据和工程数据自始至终的

16、100%有效记录。异步开发模式就是把技术开发和产品开发分开，通过将复杂技术模块化，形成稳定可靠的公共基础模块(CBB)；运用这些公共基础模块去组建产品，使新产品开发变成了用 CBB 搭建 产品加上部分客户化需求的开发。许继集团将新产品开发分为研发（软件产品开发）和设计（硬件产品开发）两个 层级。软件产品进一步细分为：元件程序、平台程序、组件程序和产品，硬件 产品进一步细分为：产品、插件、组 件、部件和零件，不同 层次的工作由不同的 团队开发完成。通过多年努力，最终 由传统整体式架构的集成开 发转变为模块化架构的多 层次异步开发，改变了某个人或某个部门从头至尾完成一个产品的状况，极大地降低了产品

17、研发成本，提高产品质量， 缩短产品开发周期，降低库存，减少后期 维护成本，达到了控制研发成本与满足客户需求之间的最优平衡。2.从源头严控物料种类面向订单的生产往往物料采购品种多、批量小，2010 年， 许继集团一次设备领域的标准化率还不足 50%。如果在设计源头没有控制物料种类，由此所引起的产品在性能和成本方面的先天不足是生产过程中质量和成本控制措施所无法挽回。许继 集团基于自身生产 特点，从物料 选型标准化和特殊物料审批两方面着手控制物料种类。物料选型标准化。设计产品时尽量采用标准化零部件，统一规格型号，从而扩大同类产品和零件的批量，提高工艺的同类性，减少采购种类的复杂度。 一是针对常规物料

18、，建立内部标 准物料库，定期更新、发 布物料选型规范。新产品开发时，兼 顾产品性能同时优 先选择使用标准物料库中的物料，可降低产品的设计成本、图纸 确认成本、新物料的采购和库存成本， 严 格控制新增物料。二是建立物料选型评审制度，技术部 门必须引导设计员以书面形式申请物料编码，物资部门每月盘点并严格评审，以减少甚至杜绝研发、 设计单 一来源，并减少采 购种类的复杂度，增大采购规模效益。建立特殊物料审批制度。面向订单生产往往存在用户指定物料的情况。指定物料往往价格高、付款条件苛刻、采购周期长。为控制成本，许继集团层层把关，严格限制和疏导用户指定，最小化用户指定所带来的负面影响，实现利润最大化。7

19、主要措施有两点：一是技术部门将决策前移，在技术协定签订前介入。引导用户尽可能向标准配置靠拢，如用户指定物料与标准配置偏差较大且涉及较大的开发设计，则会运用联合区域合格供应商、多家 竞争及坚决要求降价等多种策略，与用户交涉。同时，征求技术部门意见，确定最 终配置和交期，并取得用户认可，否则该合同不予签订。二是所有的用户指定需由营销部门和技术部门共同审批。含用户指定的订单必须具有由用户或设计院签字盖章的用户指定说明及免责声明等书面文档，并且由营销部门和技术部门共同签字确认后方能执行投产。3.实现设计集中、共享管理通过设计标准化，许继集团实现了设计工作由分散到集中、由隐性到显性、由独有到共享的管理转

20、变。许继集团组织下属产业单位建立典型设计图库，固化区域方案减少产品设计变更；在各产业单位内部设立产品专责制定选型技术规 范，引导设计员选用节能设计方案；对于同一类型不同规格的产品和装备，加强 用途相同且结构相近似的零部件的通用性，实现彼此互 换， 节约通用零部件的设计、工 艺、工装及制造的工作量，简化管理，缩短设计试制周期；通过分析研究同一类产品的发展规律，经过全面技术经济比较，合理安排 计划产品的主要参数、型式、尺寸、基本 结构等，协调 同类产品和配套产 品之间的关系。2011 年， 许继集团在二次保护领域首次提出全模块化设计思路，建立了 3 万多个系统预制式的典型 图库，可按功能轻松调用设

21、计模块，最大限度降低 设计难度，工程设计 周期平均 缩短 10 天，生 产产能提升 15%。（三）创建基于大数据的采购管理流程，着力降低采购成本在装备制造企业中采购成本通常占到总成本的 50%-70%，它的高低对于企业利润的杠杆作用非常明显，采购降成本必将是企业成本降低的核心。许继集团通过近几年的探索实践，在 实现采购集中决策的基础上，从搭建大数据平台、集中管理供应商、物资标准化建 设等方面入手，大幅降低采购成本，增 强公司核心竞争力。1.搭建大数据平台许继集团公司通过近几年的实践，借力大数据技术，面对业务的复杂度高、需要分析的品类多的情况下， 总结出一套新的分析方法为供应链建设迈向新的高度，

22、使公司物资中心发挥 更大的战略功能。（1）准确分析采购成本。公司每年发生几十万条的采购信息数据，如果通过人工或者传统的报表分析，很 难获取准确的采购成本，但通过大数据平台，能 对每一笔采购自动进行品类划分、供应商整合等分析，了解各个子分公司在各个区域、各个品类的花费。清晰的费用透明度为公司带来了巨大的收益：首先，清晰的8供应商情况使公司可以对之前各区域分散管理的供应商进行整合和优化，这不仅能降低采购成本，也增加了对供应商的管理能力。例如公司之前有超过 4000家供应商，其中 1000 多家占到全部费用的 80%，仅仅 通过供应商之间的不同报价就节约了 7%-8%的成本；其次，通过对采购产品标准

23、的分析帮助供应商进行标准化设计，降低供应链管理复杂度，加快采 购周期。通过以上方法，公司整体采购成本降低了 8-11%。（2）实时分析采购价格。在未搭建大数据平台前，公司采购人员只能对产品采购价格进行人工运算，手工 统计采购平均价等基本信息，然后根据自己的经验去判定何时应该买何种物料。在利用大数据平台后，公司除了收集汇总采购成本数据外，还收集了各个供应 商的具体情况以对其进行综合比较，如供货范围、 产能限制、资质认证、数量折扣、付款 账期等， 这能有效分析历史上某种物料的价格趋势；大数据平台还可以引入互联网上的平均采购价格历史数据，与公司采购价格进行对比，然后分析价格差异造成的原因，然后根据这些数据预测价格未来的发展趋势，辅助采购员做出适合的采购计划。2.供应商集中管理、扶优汰劣公司通过大数据平台建立了三个层次的供应商管理体系，包括战略层的供应商管理策略、供应商分类 与关系管理策略，运 营层 的供应商准入、 认证、分类、绩效评估与改进、退出，以及支持层的供应商管理信息技术与人员组织，如 图 4所示：图 4 公司供应商管理体系公司在未进行集团化整合之前，其供应商管理的思路是“ 谁决策，谁管理”的传统企业自主经营管理的思路。根据统计，截止 2011 年，公司合作供 应商总数