后备人才梯队建设培养方案.doc

1、后备人才梯队建设培养方案为了实现企业永续发展经营，提高企业核心人才的造血机能，急需培养一批职业化、专业化、素质过硬的人才做支撑，特制定本方案。一、人才梯队建设组织机构及职能职责1、公司成立人才梯队建设领导小组，由总经理担任组长，各合伙公司/部门负责人为成员，作为人才梯队建设的领导机构，负责指导整个人才梯队建设工作。2、各合伙公司/部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才梯队建设的实施。3、总经办和人力资源部作为组织协调部门，负责人才培养规划、人才梯队建设制度和流程的制定 。二、识别确定关键岗位关键岗位指在企业管理、营销、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，承担起重要工作责

2、任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以置换和供给的一系列重要岗位的总和。原则上公司所有主管级以上岗位及需具有初级技术职称以上的岗位均为关键岗位，共分为三个梯队：1、一级梯队：各合伙公司/部门负责人（含副职） 、总监、部长、厂长（含技术厂长） 、所长（含技术所长） 、馆长、艺术创作大师、高级技术人员、高级工程师以及其他具有同等资质的人员为一级梯队，凡以上在职人员以及 1-2 年内有潜力发展到一级梯队的人才为 A 库人才。2、二级梯队：各合伙公司/部门下属职能经理、车间主任、业务经理、中级技术人员、工程师以及其他具有同等资质的人员为二级梯队，凡以上在职人员以及 1-2 年内有潜力发展

3、到二级梯队的人才为 B 库人才。3、三级梯队：各基层主管、车间班组长、技术员以及其他基层岗位但需要特殊技能且难以替代的岗位（如车种、制版等）为三级梯队，凡以上在职人员以及 1-2 年内有潜力发展到三级梯队的人才为 C 库人才。各合伙公司/部门对所有关键岗位进行重新梳理，准确界定岗位职责做好岗位描述，对比现任人员列出成功因素及待改善因素，在此基础上构建关键岗位胜任能力模型，主要包括：专业知识、能力、个性品质标准等，任职资格包括：学历、专业、年龄、性别、经验等。三、后备人才的申报与选拔（一）后备人才申报资格条件1、认同公司企业文化和使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，工作态度良好，爱岗敬

4、业。2、在工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。3、具有较强的沟通和语言表达能力，有一定的文字写作能力。4、拥有良好的学习习惯，具备持续的自我学习能力。5、能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物。(二)后备人才的申报与选拔程序每年的 6 月及 12 月份各合伙公司/部门上报本单位的后备人才名单。总经办和人力资源部根据各单位的申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。1、申报方式： 各合伙公司/部门以本单位名义推荐、员工自荐、公司直接提名。2、选拔入库：总经办和人力资源部对申报材料进行初审后，通知申报人参

5、加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括素质测评和面试两个方面，素质测评主要包括：职业倾向测试、智力测试、写作能力测试、业务知识测试等；面试主要由各合伙公司/部门负责人及总经办相关人员组成面试小组进行多对一的面谈。根据素质测评和面试综合成绩确定后备人才人选。后备人才按照关键岗位人员编制的 1:1 或 1:2 的比例分类确定，并分级进入A、B、 C 各储备人才库。（三）后备人才的职业发展规划人力资源部负责制定公司总体职业发展规划通道图和员工职业生涯规划方案，负责对员工进行素质测评和职业倾向测评。各合伙公司/部门要对各个梯队的储备人才进行充分的沟通了解，指导员工本

6、人制定职业发展规划，便于有针对性的培养。每位员工最多只能选择 2 个岗位作为发展方向。四、后备人才的培养1、课程培训：人力资源部负责建立各个关键岗位的标准化培训课程，所有储备人才必须完成标准化培训课程的学习，并且通过培训考试，取得相应的学分。2、外派学习与短期进修：针对 A、B 库的后备人才可择机选派外出学习和进修，以提升相关专业技能。外派学习达到一定的学时或费用标准时必须签订培训服务协议 。3、个人学历提升与职业资格提升：后备人才未能达到学历或职业资格要求或岗位要求有必要进一步提升学历和职业资格的，可选择进行个人学历和职业资格提升，签订培训服务协议后公司可以报销相关费用。4、个人自我学习：公

7、司出资购买各岗位所需要的专业书籍，建立图书库，鼓励员工借阅，通过相应考核的可以抵扣学分。5、导师制：后备人才在培养期公司指定一名经验丰富的上级担任导师，对后备人才进行一对一辅导，辅导期为三至六个月，满期进行考核，根据考核结果给予导师一定的奖励。导师奖励标准：辅导 A 库后备人才考核结果为合格的奖励 1000 元，考核结果为优秀的奖励 2000 元， 成功晋升为一级梯队的奖励 3000 元。辅导 B 库人才考核结果为合格的奖励 500 元，考核结果为优秀的奖励 1000元， 成功晋升为二级梯队的奖励 2000 元。辅导 C 库人才考核结果为合格的奖励 300 元，考核结果为优秀的奖励 600元，

8、 成功晋升为三级梯队的奖励 1000 元。辅导期内离职的或考核不合格的，均无奖励。其他岗位辅导奖励参照传帮带培训管理制度6、轮岗见习：将后备人才安排到各部门进行轮岗见习，以学习、调研、协助为职责，参与轮岗见习岗位的具体业务的运作过程，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容，并承担相关工作内容。在业务上接受轮岗部门领导管理。轮岗周期为一到三个月。每次轮岗结束，后备人才需在上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由各合伙公司/部门和总经办考核打分确定最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。根据岗位要求，储备

9、人才在各相关岗位进行轮岗培训，A 库储备人才晋升一级梯队岗位前轮换岗位不得低于 3 个，B、C 库储备人才晋升前轮换岗位不得低于 2 个。7、挂职锻炼：将后备人才安排到目标岗位上挂职锻炼，全面锻炼和提升后备人才的综合技能，挂职的时间不应低于 3 个月。8、领导定期谈话：A 库储备人才由公司总经理定期进行职业谈话， B、C库储备人才由总经办和各公司/部门负责人定期进行职业谈话。五、后备人才考核与提拔任用1、后备人才考核：后备人才考核包括培训考核与岗位考核2、后备人才的提拔任用后备人才在培养过程中或培养结束后，根据各公司/部门的人才配置需要，由总经办统一调配，进行轮岗见习或挂职锻炼。经考核合格，成

10、为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。3、后备人才的淘汰后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。有以下情况者，从后备人才库中淘汰：（1）岗位绩效考核不合格的；（2）培训表现不合格者(未能修满学分或违反培训纪律、培训考核成绩不合格者)；（ 3）有重大违纪行为的。六、人才保留计划人才流失的主要原因有：（1）不认同公司的企业文化和发展前景；（2）待遇问题；（3）与上级或同事的相处有冲突；（4）个人职业发展方向与公司要求不符；（5）家庭原因。针对以上人才流失原因，应着重推进以下改进措施：1、加强企业文化与发展战略的培训课程；2、建立具有市场竞争力和挑战性的薪酬激励制度，明确可量化的绩效考核制度。3、加强管理者的管理能力与领导力的培训，加强团队文化建设；4、建立员工职业生涯规划管理机制；5、完善福利制度，推行员工关怀计划。