基于关键链的项目时间管理方法研究定稿.doc

1、第 1 页 共 16 页成 都 信 息 工 程 学 院毕 业 论 文基于关键链的项目时间管理方法研究论文作者姓名： XXX专 业： XXXX学 号 ： XXX指 导 教 师 姓 名 （职 称 ）： XX（讲师）论文提交日期： 2011 年 05 月 25 日第 2 页 共 16 页基于关键链的项目时间管理方法研究摘 要“按时、保质地完成项目”必定是每一位项目经理最希望做到的，但工期拖延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。本文主要是基于关键链的项目时间管理方法的研究，关键链项目管理方法是约束理论在项目管理中

2、的应用。本文主要分析的是在对关键链项目管理方法的基本思想和理论基础分析介绍的基础上，针对如何利用关键链将项目计划与项目进度控制更好的结合进行了研究和评价，利用项目管理领域相关知识，补充了缓冲区管理的方法和实施步骤，并运用了实例进行了求证。关键词：项目时间管理；项目进度制定方法；关键路径；关键链；案例分析第 3 页 共 16 页Based on key chains of the project time management methodAbstract“Condition and on time completion of projects“ every project manager is

3、 probably the most hope. However, the situation is schedule delays were frequent. Thus a reasonable time to arrange the project is a key in project management, its purpose is to ensure timely completion, rational allocation of resources, to achieve the best efficiency. This paper is mainly based on

4、key chain project time management methods of research, key chain project management method is constraint theory application in project management. This paper mainly analysis of key chain in the project management method of basic ideological and theoretical basis of analysis introduction, based on ho

5、w to use the key chain will project planning and project schedule control better is studied and the combination of evaluation of project management domain knowledge, to complement the buffer management method and the implementation steps, and using the example verification. Keywords: Project Time Ma

6、nagement; project schedule development method; critical path; key chain; Case study第 4 页 共 16 页目 录论文总页数：16 页引言 .5项目进度管理国外研究现状 .5项目进度管理国内研究现状 .5一 项目时间管理 .61.1 项目活动排序 .61.1.1 项目活动排序的方法和结果 .6二 项目进度计划制定的方法 .82.1 关键路径法 .82.2 关键链的方法 .82.2.1 有趣的徒步旅行 .92.2.2 关键链技术的基本思想 .92.2.3 缓冲区的确定 .122.2.4 关键链方法的第一次应用 .1

7、22.3 项目进度计划的调整方法 .13三 项目进度计划控制模块 .13四 案例分析 .144.1 关键链技术运用 .14结 论 .16参考文献 .16第 5 页 共 16 页引言关键链项目进度管理方法是约束理论在项目管理中的应用。关键链是继关键路径法和计划评审技术之后项目管理领域取得重要进展之一。关键链技术克服了传统进度计划管理局限性，考虑了时间和资源双重约束，利用聚合原理缩短项目工期，通过配置缓冲区以消除不确定性。在项目实施过程中，通过对缓冲区的管理实现对项目进度管控。目前国内外学者，多从对缓冲区时间设置进行理论研究，集中于如何有效计算出缓冲区大小。主要的缓冲区计算方法的理论包括概率论与数

8、理统计、模糊理论、灰色模型三种。而对于如何更有效利用缓冲区进行进度监控和管理，如何建立一整套完整的进度管理模型等问题，仍尚待完善。本文在相关研究基础上，重点研究如何把关键链在项目进度计划和进度控制两大模块上更有效结合起来，并给出缓冲区管理实施步骤，对目前基于关键链的项目进度管理模型加以分析和补充。项目进度管理国外研究现状国外对项目进度控制管理已经有几十年的历史了。近年来，在网络计划领域一直都非常热门的研究课题就是资源约束下的项目计划问题 RCPSP(Resource Constrained Project Scheduling Problem) Stinson(1978)给出了对可再生资源约束

9、下活动不可中断的工期优化单一模式 RCPSP 问题的整数规划模型，之后相当大一部分工作集中在此类模型的解法上。国外对项目进度监控的另一个热门研究领域的是建设项目实际进度与计划进度的比较方法。经过多人的不懈努力，甘特图、S 曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较法这四种比较方法已较为成熟，在各种建设项目的进度识别活动中得到了广泛的应用。项目进度管理国内研究现状我国国内的建设项目监控管理研究起步较晚很长一段时间里，主要是对西方一些相关理论的学习和消化。近年来，随着我国科研水平的迅速提升，国内的研究者在建设项目的监控管理方面的研究也取得了优异的成绩。比如顾鸣宇（2009）基于知识库的项目进度管理研究，马国

10、丰，屠梅曾（2006）对制约因素在项目进度管理的应用，鲍学英、赵延龙（2009）关于关键链技术在项目进度管理中的应用研究。这些研究在一定程度上提高了项目的经济效益和社会效益，但如果综合起来研究，将会有更大的作用。第 6 页 共 16 页一 项目时间管理项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理 2（p 173） 。是由项目活动定义、项目活动排序、项目活动资源估算、项目活动工期估算、项目进度计划的编制和项目进度控制等工作构成的。项目时间管理主要工作之间的关系由下图所示：工作分解结构依存关系分化资源消耗估算实际变更控制活动时间的估算项目进度计划项目活动

11、排序项目活动定义项目进度计划制定项目活动工期估算项目进度计划控制项目活动资源估算关键路径的估算资源占用的估算进度管理计划先后序列确定变更请求控制活动定义结果图1 项目时间管理主要内容及其流程的示意图 2(p 175)1.1 项目活动排序项目活动排序是指通过分析和确认项目活动清单中各项活动的相互关联与相互依赖的关系，对项目各活动的先后顺序进行合理安排与确定的一种项目时间管理工作。为了制定科学合理的项目进度计划，人们必须科学合理地安排项目各项活动的顺序关系。1.1.1 项目活动排序的方法和结果 （一）项目活动排序的方法1.项目活动之间依存关系分析方法（三种具体方法）（1）项目活动之间必然依存关系的

12、分析方法 （2）项目活动之间人为依存关系的分析方法 （3）项目活动的外部依存关系分析方法 2.顺序图法（叫节点图法 ）通过编制项目网络图而给出项目活动顺序安排的方法。第 7 页 共 16 页图 2 使用顺序图法绘制的项目网络图示意 2(p 184)3.箭线图法-箭线图法（Arrow Diagramming Method）也是一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法，只是这种方法使用箭线代表项目活动而使用节点代表项目活动之间的相互关系 2（p 184） 。在绘制用箭头表示活动的网络图中，有两个基本规则可以用来识别活动：第一，每个节点有惟一的编号，既图中不会有相同的节点号；第二，每个活动必须由惟一的

13、紧前事件号组成。虚活动是为了表明相互依存的逻辑关系，消除活动与活动之间含混不清的现象而设置的，它既不消耗资源，也不占用时间。用一个虚箭头表示。例：活动 紧前活动 资源 工期估计：天1 需求分析计划 张明 32 流程优化 1 李立 73 编写需求规格词汇表 2 张明 24 绘制业务流程 2 李立 25 抽象业务类 4 李立 26 建立数据模型 5 李立 27 将分析图示加入规格说明文档3，6 万风 18 需求规格测试 7 万风 39 需求规格确认 8 张明 3开始A B CD E F结束第 8 页 共 16 页编制网络图需求分析计划1 张明图 3 网络图二 项目进度计划制定的方法项目进度计划制定

14、的概念项目进度计划制定就是计划和安排项目活动的起始和结束日期的工作，这是一件反复不断具体和精确的项目时间计划工作 2(p 196)。2.1 关键路径法需求分析计划1 张明图 3 网络图这些路径中，12456789 是最长的，需要花费时间 23 天，这意味着 23 周是整个网络能够完工的关键时间，12456789 就是关键路径 。关键路径法是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑和估算出的项目活动工期，确定项目每项活动的最早与最晚开始和结束时间，并做出项目工期网络计划的方法。关键路径法关注的核心是项目活动网络中关键路径的确定和关键路径总工期的计算，其目的是使项目工期能够达到最短。 2.2 关键链的方法

15、关键链法的思路是怎样把人们的工作习惯考虑到管理工作中去，在项目估算和项目管理中因地制宜地来提高项目的绩效。关键链法和关键路径法的区别是：关键路径法是工作安排尽早开始，尽可能提前，而关键链法是尽可能推迟。编词汇表3 张明图加进文档7 万风需求测试8 万风流程优化2 李立业务流程4 李立抽象业务类5 李立建立数据模型6 李立需求确认9 张明需求测试8 万风编词汇表3 张明图加进文档7 万风流程优化2 李立业务流程4 李立抽象业务类5 李立建立数据模型6 李立需求确认9 张明第 9 页 共 16 页2.2.1 有趣的徒步旅行假如有一些人徒步旅行，他们排成一列，彼此之间的先后顺序保持不变。随着旅行的距

16、离越来越长，这支队伍的第一个人和最后一个人之间的距离也会越来越远，因为中间有些人可能要停下来系鞋带，也有些人可能会因为看风景略停一下。后面的人如果要保持和第一个人的距离，必须快步补上那些拉下的距离，但前面极可能又有些人要停下来系鞋带、看风景。当旅行的距离越长、参加的人员越多时，行进的队伍也会越拉越长。为了使旅行队伍的长度保持不变，可以采取多种办法。例如，一种办法是让队伍中的每一个人都保持行进的速度绝对一致，这种办法可以从理论上假设，但现实中很难做到；另一种办法是用一根绳子将队伍中的每一个人都拴起来，这种办法意味着管理中对每一个人都需要进行同等的关注，而关注所有的人往往等于谁也不关注；还有一种办

17、法是将队伍中走在最前面的人和走在最后的人用绳子拴起来，这种办法能够控制队伍的长度，又有控制的焦点，问题是走在队伍最后的人不一定是造成队伍拉长的人，我们有可能会抓错“罪犯” 。有效又合理的一种办法是在队伍最前面的速度不受影响，必须确保队伍的最前面的人按计划的速度行进。简而言之，为了保证队伍既能按照预定的速度行进又能控制队伍长度的办法有三步：首先，找出队伍中走得最慢的人；其次，用一根适度长短的绳子将队伍中最前面的人和走得最慢的人拴起来；第三，保证走在最前面人的速度。项目与这样的旅行队伍有共同之处。项目的活动之间有一定的顺序，当项目所包含的活动越多、项目参加的人员越多、项目工期越长时，项目延期的可能

18、性也越大。为了保证项目不延期，我们同样要采用找到其中“走得最慢的人” 、“绳子”和控制“走在最前面人的速度”的办法。2.2.2 关键链技术的基本思想关键链技术是以以色列科学家高德莱特的约束理论 TOC（theory of constrains）在项目管理上的运用结果，是项目管理技术的新发展，关键链技术的基本思想是根据概率论理论和组织行为学理论，基于“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，以 50%的概率估计每一道工序的时间，将单个工序的不确定因素统一放在项目缓冲区考虑，将关键链座位项目管理的重点，通过项目缓冲区，输送缓冲区的管理来减少延误。项目管理时间过程中存在三个普遍问题：项目进度延

19、期；项目成本超支；进度计划变更。通常项目经理们将这些问题归结于项目不确定性，但根据 Glodratt 的观点，这些问题产生于以下三方面原因。第 10 页 共 16 页（一）学生综合症，有人总是等到最后一刻才努力。所谓“学生综合症” 是对人们平时所形成的一种学习工作行为和习惯的通俗描述。面对一项任务，人们在做计划安排时一般习惯尽量让时间留有余地（通常考虑了不确定性和风险因素） ，极力争取更多的安全时间。然而实际在计划执行时这些影响工作的风险因素未必真正发生，而因为人有惰性，知道自己有充足的时间，开始时便觉得不必着急，没必要全力以赴，等到时间变得紧迫时，才开始努力去做，这样使原本富裕的时间被浪费掉

20、，出现前松后紧的现象，一旦有意外发生，往往造成工期的延误。（二）多任务效应，反应了共享资源地项目执行的约束作用。假设某项目成员（共享资源）同一时间内需要完成 A、B 和 C 三个任务，每个任务周期都为10 天。但在多项目环境、情绪压力或人为干预等因素影响下，上诉任务通常以轮换形式执行，那么每个任务周期将延长一倍。可见项目的多任务效应将直接导致项目延误。（三）工期变动效应的不对称性，在项目实施进程中，任务的延迟通常会由于工序的逻辑关系产生级联效应，但项目却很难从某些任务的提前完成中受益。例如：A、B、C 是三个可并发执行的任务，D 为 A、B、C 的紧后任务，A、B、C 的任务周期为 5 天，D

21、 的任务周期为 10 天。通常该项目需要 15 天的时间就可以完成。但是任务 B 在实施过程中出现了意外推迟了 3 天完成，从而导致整个项目周期延期至 18 天。如果现在反过来思考，如果 A、B、C 能够提前 2天完成，那么整个项目周期是否就变成了 13 天呢?事实上答案是否定的。分析如下：首先如果项目组成员提前完成了任务，他不会因此而得到奖励，反而却导致项目经理对类似任务的预估完成时间将减少，显然这对他没有好处，因此他不会愿意提前完工。另外即使 A、B、C 能够提前完成，但 D 也许因为资源尚未就位等原因而无法开始，所以项目就无法提前完成 11。关键链技术就是在项目的执行过程中，把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来，通过设置缓冲（ PB）,输入缓冲（FB）和资源缓冲（RB）来降低风险，保障项目的顺利运行。项目缓冲区的设置在传统的项目管理中，认为一个项目能否如期完成与每一个活动完成日期有关，因此都会在每一个工序上加上很多的安全时间，来确保项目能准时完成，但人们因为惰性，知道自己又充足的时间，开始不全力以赴，等到时间变得紧迫时，才开始努力去做，这样使原本富裕的时间被浪费，而且不会累积到下一个活动，因此删减每个活动的预估时间，便会释放出足够的时间来设置项目缓