全球物流管理培训课程.ppt

1、A competitive advantage for the new millennium,Global logistics management,Instructor,溫源鳳 老師,全球運籌管理,全球運籌管理的定義,全球運籌管理(Global Logistics Management)概念之興起與全球產業發展趨勢密不可分。由於產品生命周期變短，消費者對產品功能或特徴走向多樣化，且對交貨的時間與質量更加嚴格，也因此造成企業營運成本不斷提高。因此全球運籌已成為不可避免的趨勢與潮流。,Globalization,Logistics,全球運籌管理的定義,企業為了能更接近市場、迅速的服務顧客，必須進

2、行全球化的市場營銷，並且思考如何能以最低成本，且在最短的時間內， 設計生產出符合顧客需求的產品，並正確無誤地送達顧客所指定之地點。因此全球運籌已成為不可避免的趨勢與潮流。,Global Logistics,Definition,何謂全球運籌?,全球運籌管理就是將全球不同地理位置的原物料、製造能力、勞力、以及市場做最好的組合，以達最有效率的目的。是一種跨國界的供應鏈之資源整合模式，在多國規劃並執行企業運籌管理活動，包括產品的設計、開發、製造、倉儲運送到市場營銷和客戶服務等，來提高顧客滿意程度和服務水平，並降低成本，以增加市場競爭力，進而達成企業之利潤目標。,Challenge faced,Tai

3、wan,何謂全球運籌?,是一種跨國界的供應鏈之資源整合模式，在多國規劃並執行企業運籌管理活動，包括產品的設計、開發、製造、倉儲運送到市場營銷和客戶服務等，來提高顧客滿意程度和服務水平，並降低成本，以增加市場競爭力，進而達成企業之利潤目標。,Global Logistics,何謂全球運籌?,進一步而言，全球運籌的內涵即是先將製造、運輸、營銷等生產方式朝生產零聚化進行，再予以整合。換言之，即是將物流、資訊流、商流、資金流透過產銷供應鏈管理，使製造、銷售與維護管理以全球性的眼光形成最佳組合的生產管理模式，並透過快速響應系統掌握消費市場資訊、通路資 訊，以有效掌握商機並提升競爭力。,Logistics

4、 management,meaning,全球運籌之定義,有學者認為是:強調企業在全球的生產、組裝與營銷程式間之整合規劃，企業隨時依據各區域市場的需求調整企業的局部程式與整體流程的規劃，並將有限的資源來做最合理化的分配。,Global Logistics,Definition,運籌管理即是要進行：,整合區域與全球資源 強化核心能力，形成堅實的供應體系 快速生產、及時交貨，並分享衍生的資訊情報,Integration,全球運籌管理之演進,就全球運籌之發展來看，早期強調運輸、倉儲、存貨政策及訂單處理，以達成準時具成本效率的服務。1980年代中整合性物流興起，重視透過加值供應鏈，適 時、適地將高質量產

5、品送至顧客手中。而1990年代以後，廠商為了在激烈的環境下求生存，開始思考如何和上下游廠商進行策略聯盟，共同合作以追求雙贏，為 顧客與本身創造更大的價值與利益，因而開始將整合範圍向供應鏈延伸。,全球運籌管理之演進,當供應鏈管理跨越國境與地域性時，就形成全球運籌模式。全球化的市場，從供貨商到消費 者、從生產據點、經配銷點到消費點，為因應區域不同、供貨商及顧客要求不同使得全球運籌模式開始廣為討論與運用。,Challenge faced,Taiwan,全球運籌管理演進,全球運籌管理之趨動力,1. 市場因素 (1)由於新技術不斷開發，企業生產能力增強，導致供過於求，當國內市場已近趨飽和時，必須向璧外擴

6、張市場。 (2)若生產基地愈接近市場，企業便愈可對客戶提供較佳的服務及保障。 (3)許多企業的需求機會存在於國外及新興市場。 (4)由於網路科技時代迅速傳遞全球資訊，使得全世界對產品的需求快速增加。 (5)企業因著全球競爭之故而成為全球公民，同時提供全球性產品，並有機會招募世界各地優秀員工。,2. 成本考慮,(1)海外具具有廉價的生產要素，包括人工、原物料、能源及資金。 (2)供貨商與顧客的供應鏈若緊密整合，可有效降低整體供應鏈成本(如生產設施與外圍)。 (3)企業可利用當地資源，將生產設置於相關技術發展重鎮(群聚)，對公司而言是最有效的發展策略。,Cost,Taiwan,3. 科技力量,(1

7、)資訊科技的快速進步，使企業一方面受到時間壓縮的威脅，必更快反映市場的需求，一方面提高國際營運的控管能力，可更快掌握各地的生產狀況，因而加速了企業在國際擴張的發展。 (2)透過資訊迅速傳遞，可以加速訂單處理、生產及運輸規劃，有利於企業實時對市場做出反應。 (3)在世界不同的區域，企業可以找到不同的替代零組件以及技術運用，而且必須有能力快速、有效的利用這些資源。 (4)由於資訊科技的進步，企業可在適當的區域，進行研發與設計。,4. 政治及經濟因素,(1)國際間對於投資、貿易等法規的改變，是造成全球運籌興起之原因之一。 (2)各國的關稅及貿易協議。,全球運籌管理之發展重點,1. 市場營銷 (1)市

8、場產品策略：公司所發展的產品是全球性產品或區域性產品？若是區域性產品，仍然可以部分共通零件來進行組裝，以達成更高的供應鏈效率。 (2)市場營銷全球化之需求管理：依據區域性的基礎來進行需求預估及產品資源以執行營銷及業務計劃(市場區隔及差異化)。,Marketing,Taiwan,全球運籌管理之發展重點,(3)顧客管理策略下之訂單履行：維持集中式的資訊架構，讓區域性顧客以等同於區域性或地方性的供應鏈效率，從全球供應鏈中收到貨物。 (4)接單政策/產品定價/利潤策略：接單政策為總部統一接單或各區域接單？產品定價為統一定價或依據各區域有不同定價？應思考總和利潤以及交期最佳化之組合。,Challenge

9、 faced,Taiwan,2. 研發,(1)研發資源整合：各中心定位及資源如何互相配合？ (2)研發策略：進何進行新產品、技術輸出以及管理？ (3)設計出一個容易針對主要市場作修改、併在不同工廠生產之產品。 (4)設計出協同研發之流程設計及資訊系統架構 (5)研發人才培育,Globalization,Conclusion,3. 製造,(1)應在各地規劃備援產能及工廠 (2)全球製造中心定位與佈局 (3)競合關係管理 (集團內績效競爭及技術交流) (4)將利潤中心轉為成本中心的思考價值觀(須依據各中心定位及功能區分) (5)全球供應鏈管理 (接單、製造以及出貨最適組合)，與上游供貨商及下游配銷

10、通路間實體分配之運作,4. 採購,(1)應設立一個專屬管理團隊負責向全世界供貨商購買關鍵原物料 (2)集團能從不同供貨商取得相同質量產品及運送條件 (3)經由集團採購價格透明化之資訊,讓集團取得具競爭力之價格 (4)確保集團在不同地區隨時有不同供貨商以充分發揮全球供應鏈的彈性,4. 採購,(5)跳脫產品的巢臼而以供貨商服務能力達成集團採購之經濟規模 (6)關鍵原物料資材化：關鍵原物料的採購是Central Planning, Central Buy、Central Planning, Local Buy或Local Planning, Central Buy？ (7)非關鍵物料標準化：非關鍵物

11、料是否應由各地自行採購，實行Local Planning, Local Buy的方式？,5. 經營績效管理,(1)如何監控公司財務績效及各地分公司的營運績效？ (2)人力資源應如何管控？ (3) 建立整合性資訊系統架構,Challenge faced,Taiwan,6. 組織結構,(1)分權VS. 集權：區域當地具有自主權或皆由總部集中控管？ (2)組織架構設計：組織分工職掌確立及許可權之授權 (3)公司在全球各地所設的工廠、配銷中心或分公司的形式與功能目的為何？ (4)思考對於職權委任、人員配置及管理形式等組織的建立。,7. 存貨管理,(1)海外銷售據點增加、銷售通路愈多，相對的庫存也會增加

12、。因此應思考需做好存貨管理，並掌握市場對產品的反應，實時響應不同的客戶需求，以減少庫存積壓的風險。 (2)規劃與控制物料、成品存貨，使其能調整生產與銷售活動，並有效達成支持之功能。,Inventory management,Logistics,全球運籌管理之架構與功能,企業在面對日益激烈的國際競爭環境下，不可能單獨全面性的顧及生產、營銷或研發各層面，應進行產業網路內各企業資源的流通與合作，以供應鏈整體的關係來考慮 併進行佈局，企業才能更有效率地執行國際化策略。,Globalization,Conclusion,全球運籌管理之架構與功能,全球運籌就是強調跨越國家與地理界線，系統性思考供應鏈接構與

13、資源之配置，將供應鏈每個成員緊密結點，才 能使產業達到最大的效益。下圖即為全球運籌參與者之示意圖，說明在整個供應鏈中，與上下游之間該如何進行合作，創造出最大的效益。,Challenge faced,Taiwan,全球運籌參與者之示意圖,1. 製造能力(OEM能力) 若與國際大廠進行合作時，必須要有生產國際大廠所交付各項訂單的生產代工能力且質量、良率均須達成一定的水平。 2. 研發能力(ODM能力) 部分國際大廠會將研發設計委外，欲承接此業務之業者須有良好的研發設計能力。 3. 良好有效率的資訊系統 企業應有良好的資訊系統協助內部運作及外部協調，如企業資源規劃系統(ERP)、先進規劃與排程系統(

14、APS)、製造執行系統(MES)、製造控制系統(MCS)、產品數據管理系統(PDM)、倉儲管理系統及商業智能(BI)等。,4. 管理能力(Inbound Logistics) 包括原物料採購管理、SCM等能力，以符合快速生產與及時交貨之目的。 5.管理能力(Outbound Logistics) 包括成品配送、維修及售後服務等能力，以增加產品之附加價值，提供顧客更多的服務。 6. 充裕的財務與資金動員能力 財務與資金調度能力是企業生存的要件，也是廠商從事全球運籌管理所必備的要件。 7. 協調整合全球營運體系中各成員之管理能力 為發揮運籌管理績效，如何與運籌管理體系成員協調整合是相當重要的。,全

15、球化與全球運籌,隨著全球性金融風暴的強烈衝擊，及歐洲單一貨幣的正式實施，可以感受到經濟國界越來越模糊，全球經濟的連動性也越來越高，企業勢必得競逐在全球化、無國界的舞台中。 全球化的意義並不單指企業跨國銷售、採購，或者是成為一個成功的進出口商，而是更進一步地指企業具有高協調度的國際運作流程，也就是企業能將分散在全球各地的貨物、資訊、財務及工作程序四項營運機能，沒有落差的串聯起來，使其相互運作、流通順暢，而全球運籌是達到全球化經營的藍色小藥丸。,國際化與全球運籌管理,取用較便宜的生產資源-不斷尋找更廉價的生產資源- 缺乏通盤考量-逐漸拖累企業全球化生產與運作程序- 在國際間尋找互補性企業進行策略聯

16、盟，成為強化企業競爭 與開創市場商機的解決方案( Porter, 1990 )全球運籌管理的核心精神辨識快速回應市場的變化與顧客的需求，同時將經營成本與風險降至最低，進而創造整體經營的最大綜效( 蘇義雄,2000 )當企業致力於全球運籌發展策略時，無論是尋找新的合作夥伴、開發潛在的市場或尋找更低廉的生產據點等，不應只著重於降低製造成本的思考範疇，而必須思考的是製造流程與企業流程的配合、產品配銷的速度，和客製化的服務價值，以及如何透過全球生產據點與企業資源整合來達到生產規劃與消費者需求相互即時配合(JIT)之最終目的( Dornier et al., 1998 ),運籌管理的發展,競爭環境日趨激

17、烈，讓物流業不能再以安全、快速為訴求，除了原先所提供的服務之外，還必須提供企業客戶更多附加價值的服務。例如：強化物流管理進一步提供多點收貨、多點派送、定時定量等服務。快速回應速度能夠更即時、更準確的提供物流服務，配合上、中、下游廠商的生產時程，讓生產在最短的時間送交到指定的地點。,運籌管理的發展(續),確保物流彈性根據不同的需求購買服務，提供高度彈性的物流能力，不論大量或小量，廠商都能享受到相同的服務品質。進行商品處理在市場附近進行測試與包裝，讓物流業者和企業客戶可以大幅降低物流成本。增加回收能力確保製造商產品售後服務的提供。提供特殊服務包括：低溫冷藏、全程保鮮、貨到付款、商品保全、低震動運送

18、等。,運籌管理的發展(續),根據蔡宏明 (2000) 的整理，運籌管理一直到1970年初期，才開始被注意為人們所重視 (如圖3-1所示)。1970年代的運籌管理著重個別部門的物流最佳化，因而導致低效率及部門間的衝突產生。因此企業開始對物流進行統一調配與管理，使得物流所處的地位也日益提升。,Challenge faced,Taiwan,運籌管理的發展(續),1980年代，產品生命週期越來越短、消費者的要求越來越高，企業為了提升競爭力，必須快速將商品從供應商端送到客戶手中，以快速回應顧客需求並降低庫存，因此物流的範圍延升到部分供應鏈管理 (supply chain management) 的內容。

19、,Challenge faced,Taiwan,運籌管理的發展(續),1990年代，全球化的競爭日趨激烈，從原物料的採購開始，直到將產品送到顧客手上，整個過程涵蓋全世界。此時物流的層次提升到全球運籌管理，整個架構包含資訊流通、實體運輸、存貨管理和包裝測試等功能，此時的運籌管理核心是由物料、商品、服務和相關資訊流程所組成。,Challenge faced,Taiwan,物流、供應鍊管理、全球運籌管理,傳統所謂的物流或運籌(Logistics)，主要是在製造業中，關於物的移動、或者其相關的操作(Operation)。例如: 搬移、運輸、倉儲、揀貨等等。供應鍊管理(Supply Chain Mana

20、gement)，進一步著重於與上、下游合作廠商 (諸如製造商、供應商、通路成員、顧客等等) 之間的夥伴關係；除了物流的操作面以外，還必須加強決策面的功能、並且善用資訊科技IT的協助。,物流、供應鍊管理、全球運籌管理,全球運籌管理(Global Logistics)更側重於決策面；在國與國界線愈來愈模糊的全球化時代，如何跨國接單、跨國生產，讓物在全球供應鍊夥伴之間有效轉移，經營跨地域性的營運中心，遂成為各企業的追求目標。在全球運籌管理的觀念裏，除了掌握全球化物流以外，更需要在決策面遠瞻四海，真正地達到運籌帷握。,全球運籌管理,一、發展全球運籌管理的理由(一)供應鏈管理發展產業間垂直分工、虛擬整合

21、的態勢出現，使得企業的經營模式面臨了相當大的挑戰。許多企業開始專注於發展自己的核心能力，並將非核心業務外包，透過資訊科技的幫助，進行產業供應鏈上企業跟企業之間的串連，將企業內部的營運流程與其他相關企業營運流程相結合。,全球運籌管理,單打獨鬥強調企業競爭優勢的時代 (如圖3-2所示) 已經過去，現在希望藉由企業間的合作，產生更強大的產業供應鏈競爭優勢。,Cooperation,Taiwan,一、發展全球運籌管理的理由(續),(一)供應鏈管理發展(續) Porter (1996) 指出，整體供應鏈中，企業間流程的串連與所產生的整合效益是其他競爭者所難以模仿與取代的。唯有有效整合全球性資源與產銷供應

22、鏈，才有辦法抵抗持續增加的競爭壓力。因為這時代是強調供應鏈與供應鏈之間的競爭，而非企業跟企業之間的競爭而已(如圖3-3所示)。,一、發展全球運籌管理的理由(續),Ayers (1998) 結合了Porter (1996) 的策略理論，針對企業策略與流程相結合所產生的競爭優勢做了以下三類的歸納：(如圖3-4所示)1.企業競爭策略之整合此策略是生產技術的創新或是進行新產品的開發與行銷，該做法僅能局部性、短暫的改善企業營運情況。,Challenge faced,Taiwan,一、發展全球運籌管理的理由(續),2.企業價值鏈之串連在一般企業裡，因為公司內的資訊系統與流程皆獨立運作，且散布在企業各功能部

23、門內，因此容易產生各自為政與本位主義的問題。許多企業利用ERP等資訊科技將物料、庫存、財會等功能部門的系統以及資源整合在一起，達到即時資訊的提供以及有效作業流程的設計。Porter (1985) 認為最佳化與協調的流程是創造差異化競爭優勢的基礎，而資訊系統是企業能夠有效整合流程的關鍵。,一、發展全球運籌管理的理由(續),3.企業生產流程與資源之整合在激烈的市場競爭中，企業很難兼顧由生產到行銷的每一個細部運作。因此，每一家企業均有其核心能力與非核心能力，藉由這些核心能力的串連以及將非核心能力外包，透過垂直分工，企業能夠在供應鏈的合作體系中發揮最大的效能。在這樣的趨勢下，廠商的流程整合會從內部各部

24、門的整合擴大供應鏈上、中、下游廠商間的流程整合，並在地理範疇上擴大到全球各地，因此全球運籌管理成為跨國廠商關注的議題。,圖3-4 企業策略與流程結合所產生的優勢,一、發展全球運籌管理的理由(續),(二)國際化的趨勢Dalton (1999) 認為企業致力於國際化的原因包括開發新的外在市場、追求更低的生產成本與尋找新的合作夥伴等。而無論何種原因，國際化策略擴大了企業的營運範疇，也讓運籌管理的範圍擴大到了全世界。Dornier 等人 (1998) 認為在一般企業流程中，企業的營運 (operation) 指的是企業自原物料的輸入、生產製造、配送至客戶手中、滿足客戶需求的整個過程。而運籌 (logi

25、stics) 則是所有企業功能部門間 (例如倉儲、訂單處理與配銷系統等) 的流程管理。由以上的分析得知，營運著重在實體的生產過程；運籌則是注重在流程的管理與整體效益的實現。,一、發展全球運籌管理的理由(續),Christopher (1998) 強調企業的營運僅可為企業製造大量的產品，而企業的全球運籌卻能夠同時達到創造企業差異化以及降低企業營運成本的競爭優勢。企業可以透過全球運籌管理，將企業生產與消費者需求做有效的結合，讓企業所生產出來的產品能夠快速回應顧客的需求，進而減少庫存與營運的成本。,Challenge faced,Taiwan,二、全球運籌管理的特色,根據蔡宏明(2000)的觀點，現

26、代化的全球運籌管理除了全球化之外，還包括以下兩點特色：快速化在資訊產業裡，PC各項周邊價格變動幅度變大變快，世界品牌大廠由以往的預測生產 (build to forecast) 模式，轉換成為接單後生產 (BTO)模式，使存量控制更加精準。現在在電腦輔助設計軟體 (例如：Auto CAD) 以及網路的幫助下，讓研發設計人員得以運用三度空間的電腦模擬來進行產品設計，大幅縮短產品設計開發的時間，也縮短了從研發、生產到行銷過程的產品週期。,二、全球運籌管理的特色(續),數位化透過全球運籌，讓企業變成了數位化的電子化企業。數位化可以幫助企業大幅降低營運成本，改變生產流程，同時也可以帶來新的市場。,Ch

27、allenge faced,Taiwan,三、台灣資訊廠商推動全球運籌所面臨的問題,李詩欽 (1998) 歸納出台灣資訊廠商在推動全球運籌時所面臨的四大問題：充裕資金的投入物流系統的建立資訊系統的建構跨國人才的養成,Challenge faced,Taiwan,四、台灣發展全球運籌管理的優勢,1.適當的地理區位台灣處於亞太地區交通的輻輳中心，與亞太五大主要港口間平均航行時間在各城市中最短，與西太平洋七大城市平均飛行時間亦最短，與亞洲各國之間的距離較為接近。2.強大的製造能力過去十年台灣已經培養出極具競爭力的資訊電子產業，在此基礎上，容易推動更多國際大型企業前來從事研發、生產、裝配及運銷的活動。

28、3.經營環境顯著改善台灣經營環境在這幾年的努力下，無論在海運、空運方面，都有不錯的成績。,國際物流,國際物流指的是國與國之間的實體配送關係。在國際物流中，除了內陸運輸外，還包括海運或空運，其成員含跨貿易業者、海空運承攬業者、報關業者、海關、航空公司、船運公司及路運公司，所以國際物流牽涉的範圍比國內物流複雜許多。,Logistics management,meaning,一、國際物流中心的發展原因,陳春益等人 (民88) 指出國際物流中心發展的原因如下： 國際空間分工與國際採購之興起國際運輸系統之進步資訊、通信科技之發展產品標準化之趨勢,二、國際物流中心的型態,陳春益等人 (民88) 指出，國際

29、物流中心的型態依照服務功能區分，有下列四種型態：傳統系統供應商將貨物送至各國之物流中心，顧客直接向該國際物流中心訂貨，該物流中心會負責該國貨物之倉儲及配送等服務。 轉運系統供應商/出口商保有存貨、處理訂單及理貨的功能，各國顧客直接向供應商訂貨之後，貨物經由該國物流中心轉運，並配送給顧客。,二、國際物流中心的型態(續),直接系統供應商直接將貨物配送至各國顧客手中，而不在各國設置物流中心進行配送。國際配送系統在數個國家範圍內設置一國際性物流中心，以統籌鄰近國家之訂貨、倉儲及配送。,3.4 全球運籌發展計畫與無障礙通關計畫,一、全球運籌發展計畫(一)目標與策略1.目標消除企業發展全球運籌管理過程所遭

30、遇之相關問題，使台灣成為國際供應鏈之重要環結。運用台灣製造優勢，發展高附加價值轉運服務。2.策略健全全球運籌管理相關之電子商務、實體物流及基礎建設環境。,一、全球運籌發展計畫(續),(二)具體推動措施電子商務面(一) 電子簽章(二) 電子付款機制(三) 電子發票制度(四) 電子資料交換(五) 網域名稱保護,一、全球運籌發展計畫(續),(二)具體推動措施(續)物流面(一) 善貨物通關作業環境(二) 促進物流效率(三) 提供適用土地(四) 營利事業所得稅之課徵(五) 簡化商品檢驗程序(六) 改善國內物流配送系統(七) 加強國內全球運籌人才培育基礎建設面改善基礎設施,二、無障礙通關計畫,政府於民國9

31、1年起，開始推動無障礙通關計畫。主要的原因是因為貿易便捷化已經成為國際重要議題，例如日本透過貿易便捷一年省近180億美元，因此推行貿易便捷可以降低貿易成本，加速貨物運送效率。,Challenge faced,Taiwan,二、無障礙通關計畫(續),行政院於民國91年決議，加速推動經濟部國貿局所規劃之貿易便捷化/無紙化計畫，該計畫之願景為達成下列四項目標：2005年達成貿易無紙化(符合APEC目標)降低貿易成本、物暢其流、提升國家競爭力。簡化貿易程序與文件，提升運籌效率。便利我廠商全球布局與根留台灣，即時掌握原料、貨品等商、物流動態，有利我國成為全球運籌中心。提供貿易單一窗口，便利廠商資料一次輸

32、入全程使用。,結論,介紹了運籌管理的發展、全球運籌管理以及國際物流的概念，最後並以經濟部所提出的全球運籌發展計畫與無障礙通關計畫做小結、期望讀者透過本章的介紹，能夠對全球運籌管理有一概括性的認識。,Globalization,Conclusion,所謂全球運籌,就是將全球市場的行銷、產品設計、顧客滿意、生產、採購、後勤補給、供應商及庫存等整體管理體系緊密地結合起來，就像人的中樞神經系統，將人的思想與行動掛勾起來，且協調與一致化。簡單來說，全球運籌就是要打破地理疆界，了解優勢供應鏈何在，將最有利於顧客與公司的供應鏈組合起來。,李維公司(Levis),李維公司(Levis)的優勢供應鏈之一為，在美

33、國北卡羅來納州買粗棉布，送到法國縫製成牛仔褲，在比利時預洗，在德國販賣，而廣告片則在英國拍攝。對李維公司而言，這樣的供應鏈組合，能為顧客與公司帶來最大的效益。,Supply chain,Taiwan,戴爾決戰全球NB市場的致勝秘訣,據了解，除了因採行直銷模式可比惠普等競爭對手省1015通過程成本外，戴爾另一在全球NB市場克敵致勝的獨家訣竅，是統籌台灣NB製造業者的運籌能力和高度彈性，在大陸生產成本的優勢，和馬來西亞政府提供戴爾長達5年的零稅率特別優惠。,戴爾決戰全球NB市場的致勝秘訣,據悉，1台有廣達、仁寶或緯創等台灣NB業者以準系統(barebone)模式出貨的戴爾NB，在大陸完成生產後，直

34、接運往戴爾在馬來西亞Laurel設立的裝配中心，完成最後組裝後再配銷到美國，這種結合大陸生產和台灣廠商之力的MDS（Malaysia Direct Ship，馬來西亞整機直送）產銷模式，總成本較在台灣完成所有生產環節，並運送到美國的TDS（Taiwan Direct Ship）模式每台NB約可便宜40美元。目前大陸因通關和貨運航班量較少等問題，整機直送（China Direct Ship）的成本和TDS差不多。,戴爾決戰全球NB市場的致勝秘訣,熟悉戴爾在馬來西亞作業模式的業界人士指出，之所以會有如此大落差，關鍵在於馬來西亞為留下戴爾NB生產機制來創造就業機會，扶持其倉儲、貨運和五金及包裝材等周

35、邊零組件產業，給予其他國家難以項背的零稅率特別待遇，台灣無論在整體生產和運籌效益都較馬來西亞強，但這些條件所產生的成本優勢，還是不敵馬來西亞的做法。,戴爾決戰全球NB市場的致勝秘訣,戴爾在2000年開始評估此運作方式，在2000年底確定採行此策略，並在2000年底和2001年初逐步試行，同時，戴爾逐漸將美國奧斯丁廠的裝配作業移轉到馬來西亞，奧斯丁廠便是在完成移轉後而關閉。,Globalization,Conclusion,由於全球化浪潮蜂擁而至，更突顯了全球運籌的重要性。面對此浪潮，織布業者會受到什麼樣的衝擊？由於紡織業的供應鏈非常長，消費者的需求又難以預測，致使成衣製造商與零售商，為了維持自

36、己的競爭力和靈活度，大多不願保有庫存，紛紛將庫存壓力轉嫁到布料製造商(供應商)身上。要求布料製造商(供應商)不僅要縮短交期，還要即時供貨，布料製造商(供應商)在被擠壓之下，也勢必要像電子業一樣，運用全球運籌的機制，以契合低成本、低庫存、快速反應的要求，方可在春秋戰國時代的全球經濟渾沌中，佔有一席之地。,21世紀製造業努力的方向,擠身在國際化與全球化的產業環境當中。建構無時間差、無文化差、內外串聯的資訊系統。推展以顧客為核心的創新運動。整合全球的後勤系統，以及運作各種網路型的虛擬團隊。,Challenge faced,Taiwan,21世紀的生產製造，將會是設計、服務及全球供應緊密相連的模式，顧

37、客的訂貨需求也會呈現及時性的新型態，即要求合作的供應廠商，能夠做到快速回應(Quick Response)和及時性(Just-in Time)的服務。企業在面對眾多的競爭者及市場機會稍縱即逝的情況，時間就是機會、金錢與利潤，因此速度將是企業放眼世界的關鍵成功因素，而良好的全球運籌管理則是打開此門的金鑰匙。,做好全球運籌管理，是企業加速建立競爭力與成為全球化企業的核心能力,在執行全球運籌時，會遭遇一些不可控制的變數，左右了企業全球運籌的績效，不可控制的因素有地理環境、社會文化、政治法律、經濟、競爭等，對於不可控制的因素，企業該盡力尋求其他方法補助。,Competitiveness,Taiwan,

38、做好全球運籌管理，是企業加速建立競爭力與成為全球化企業的核心能力,而可控制的因素如：顧客服務、倉儲、庫存、運輸、包裝等，是企業的利基所在，因此對於可控制的因素，企業應盡全力做好管理,Logistics management,meaning,全球運籌規劃及管理的重點,(一) 及時性一個全球化的企業，在海外可能會有數個原料供應商、生產據點與發貨倉庫，因此需要有一個運籌中心，來統籌管理全球產能與銷售之間的調度，以確保訂單能即時確認及產銷協調。以宏碁為例，全球各地有許多的零組件供應廠、組裝廠及銷售據點，為了統籌管理這些製造中心和組裝廠，宏碁成立了一個全球運籌管理中心，來掌握每日全球的進貨、銷貨、存貨的

39、資訊，以協助決策者做出正確的管理決策。,(二) 生產的需求預測及規劃,生產的需求預測一向是製造業者心中最痛苦，卻又不得不做好的首要工作。透過歷史資料、產品特性、統計資料、市場反應及客戶需求等資訊，預作良好的產能與需求規劃，使企業生產有一定的依循指標，以減低供不應求或供過於求的風險。,Globalization,Conclusion,(三) 差異化供應鏈,在設計規劃一個供應鏈策略時，必須要全盤考慮到產品種類、行銷通路及目標客戶群等方面的特性及需求；同時也要兼顧到長短期的獲利狀況、變現能力及成長發展等經營面的考量。如此才可突顯此供應鏈的與眾不同，也就是運用差異化邁向成功之路。,戴爾(Dell)電腦

40、,戴爾(Dell)電腦所採用的接單後生產模式(Build-to-Order)，就是一個成功運用差異化供應鏈的例子，戴爾電腦選擇有別於IBM和康柏電腦(Compaq)的傳統供需模式，完全以消費者需求為導向，客戶只要將自己所需求的電腦規格及配備告訴戴爾，在7個工作天內，一定會收到戴爾為自己量身訂做的電腦。這種反傳統的經營模式，顛覆了全球電腦市場，引發了電腦界前所未有的產銷大地震，也讓戴爾電腦在短短的時間內成為電腦界炙手可熱的明星。,戴爾決戰全球NB市場的致勝秘訣,以戴爾MDS模式生產的NB目前只供應美國市場，到2004年底和2005年初以後，戴爾將繼續評估馬來西亞政府所提供的條件和在大陸可以獲得的

41、優惠，再決定是否延續此模式。戴爾目前在美國田納西州另有負責桌上型電腦、伺服器等產品最後組裝的工廠。,戴爾決戰全球NB市場的致勝秘訣,戴爾原本計劃關閉奧斯丁廠後，由廣達、仁寶和緯創等台灣合作廠商整機為其生產NB，在2002年初還大張旗鼓派遣許多成員和台灣廠商為此策略進行協商，不過，現在戴爾已明確告知台灣廠商，至少在1、2年內，都暫時不會由交給台灣廠商整機生產NB。部分業者認為，將NB送到馬來西亞再運到美國必須負擔雙重運費，馬來西亞政府至少還需補貼部分運費彌補戴爾的損失。,(四) 運用產品/通路管理,要將產品 服務視為一體，並且掌握不同的通路，對於產品 服務的不同需求。名牌的成衣客戶，如Polo、

42、DKNY等，會要求高品質的產品及服務，但是零售商對品質的要求可能就不會那麼嚴格，另外一些低價連鎖百貨零售業，可能需要低價產品及快速服務。可見，不同形式的通路其競爭優勢及需求均不相同，而完善的供應鏈，應是依據不同通路的產品A務需求去建構與執行，如此的供應鏈管理才具有競爭力。,(五) 存貨管理,海外銷售據點增加、銷售通路越多，相對的庫存也會增加。因此需做好存貨管理，並掌握市場對產品的反應，即時回應不同的客戶需求，以減少庫存積壓的風險。,Challenge faced,Taiwan,(六) 策略聯盟,組織要和顧客、供應商、貿易夥伴及其他的相關利益團體共同合作，共同站在顧客的立場，進行跨公司的合作，創

43、造一個雙贏(win-win)的局面。美國最大的零售商Wal-Mart與其許多供應商共同合作，營造了策略聯盟的典範。,Globalization,Conclusion,(六) 策略聯盟,以藍哥牛仔褲(Wrangler)為例說明，每天晚上Wal-Mart彙總藍哥牛仔褲在所有Wal-Mart店中的銷售資料，運用電腦網路傳送到藍哥總公司，藍哥總公司就會開始計算，不同尺寸、顏色的牛仔褲應再交運多少數量，之後再從各個發貨倉庫，將所需補的貨，分別運到Wal-Mart的各個分店。這種供應鏈上的夥伴，跨越組織間的疆界，而構成一策略聯盟體系，主動分享資訊，是運籌管理的槓桿所在。,(七) 資訊系統的整合能力,由Wa

44、l-Mart的例子我們知道，順暢的供應鏈系統，勢必會在企業間頻繁的進行電子商務，而完備的資訊系統就成為全球運籌管理運作的中樞。擁有先進的資訊系統，才可將全球的銷售、生產、庫存、出貨等資訊加以蒐集及整合，並提供做迅速分析、預測、反應的依據。,Information system,Taiwan,(七) 資訊系統的整合能力,如先前提到宏碁的運籌中心，就是以先進的資訊系統為後盾，串聯各生產基地、發貨倉庫與行銷據點的產銷資訊，以便使運籌中心負責生產排程、庫存與物料管理等相關人員，可依每日進貨、銷貨、存貨的資訊，進行每日產銷管理與調度的工作，提供最佳服務、獲取最佳利潤與發揮其及時性的效用。,Globali

45、zation,Conclusion,現在幾乎所有的製造業都採行ERP(Enterprise Resource Planning)企業資源規劃系統，來因應客戶及市場所要求的彈性交貨及快速反應。然而在過去，ERP僅需整合台灣的資源；現在，ERP則需具有全球資源整合、分享的能力，再搭配上可以快速傳遞資料的網際網路(Internet)及企業內部網路(Intranet)，方可令全球運籌更順暢及向電子商務邁進。,(八) 思考全球化、建構地域化、操作當地化(Think globally, Build regionally, Operate locally),表現最佳的供應鏈管理方式為採用中央規劃、區域策略及當地執行的方式，唯有找出此三要素的最佳搭配且管理得當，自然會贏過競爭者。,五、結語,一個傑出的供應鏈產生，除了需要同時具備有效的策略、持久的經營使命及組織的轉變之外，最重要的是要有優越的執行能力。企業在執行全球運籌管理時，如果能確實注意到前面所提的管理重點，將可擁有完善的全球運籌體系，使企業運作成為全球日不落，那麼無論何時，在世界的某一角，都有企業的員工在為顧客提供即時服務。,