品类管理之单品管理.PPT

1、品类管理之单品管理,民营超市商品管理面临的几个常见问题：,1）民营超市单品管理方面没有系统有效的管理手段和方法；2) 商品分类表老化，延循陈旧的分类表；3）商品引进和淘汰随意，没有计划性，商品结构不合理；4）订单随意，准确性较差；5）商品库存金额高、周转慢；6）负库存商品数量多，没有及时有效处理；7）门店数据不及时传送总部，导致总部对门店的监管不力；8) 电脑里垃圾数据较多，没有及时有效清理；9）商品信息管理能力和数据分析能力弱；10）滞销商品数量多，占正常商品品项数比例较高；11)一品多货号现象严重，一个货号多个条码现象严重；,数据分析看问题- 江苏某门店,门店存在着大量的滞销商品和无效商品

2、,在商品引进和淘汰方面管理不规范,超市门店商品管理的两个阶段,一）单品管理二）品类管理,单品管理,超市商品管理的基础；需要系统的、长期的、持续管理；,单品管理的内容,正确的商品分类；商品合理引进；满足顾客需求的商品组合；科学合理的商品定价；准确的商品订单管理；有效的库存管理；商品的规范陈列；,正确的商品分类,正确的商品分类表是门店商品管理的关键,大部分民营企业延续陈旧的商品分类表；没有根据当地市场进行有效的调整；商品分类没有逻辑性；无法准确进行商品分类的管理；数据分析没有可比性和对比性，无法进行商品的精细管理；无法保证商品的合理陈列和布局；,正确的商品分类,商品分类 A. 大类 B. 中类 C

3、. 小类 D. 单品,商品的大类,大类：主要以超市经营的各个品类为主线，其它的都是此大类下的延伸产品。大类的齐全与否是超市是否能立足于市场最基本的前提。,商品的中类,中类：中类以商品的形态为主线对大类名下的商品进行近一步的划分。使商品在日常经营中更能体现出顾客的需求和消费趋势。,商品的小类,小类：小类的划分使我们在了解了顾客消费趋势的基础上能更有针对性的进行新品的开发和引进的进程。,单品,单品：无论是什么样的分类，最终都体现在终端的单品选择上，单品作为销售的最小层级，在整个分类环节中却是最主要的。单品选择时要考虑以下几个条件： 1. 商品的普及程度 2. 商品的地域差异 3. 商品的价格带 4

4、. 商品的季节性 5. 商品的损耗 6. 商品的尝试,商品合理引进,商品合理引进,按照商品分类表，进行商品销售市场分析；进行供应商体系的引进和搭建；根据门店商圈调查和门店大小确定门店定位；进行商品的引进；,新品合理引进的作用,新品巩固现有的生意，也可为生意带来新的契机；生产商对新品的投入较大，零售商要有效整合资源；有市场潜力的新品成为零售商相互竞争的焦点；那些首先引进有生意潜力新品的零售商将保持该新品在未来较高的销售份额；,越来越多的零售商把新品的高效引进作为门店和品类的重要策略,新品引进-1,1、新商品引进工作采购部全权负责，店铺有新商品引进建议权。店铺每周向采购部提交“新商品引进建议表”，

5、所有新商品资料统一由总部采购录入；2、新品试销期为3个月，试销期间店铺保证商品陈列丰满；3、新品在试销期间签订商品购销合同，提供3个月帐期，即试销期间不结算货款；4、商品从试销期转为正常销售，采购部负责更新卖场陈列图；试销期不达标商品转入淘汰流程；,消费市场分析,品牌销售占比分析,根据门店商圈竞争店调查进行商品分析,根据门店营业面积的大小决定门店经营品类和商品数量,不同面积门店的商品数量参考,满足顾客需求的商品组合,满足顾客需求的商品组合,根据供应商资源制定商品结构框架的搭建；按照高中低档进行商品价格带的制定；,商品组合原则,(一)消费量多(二)购买频率高(三)品牌知名度高(形象亦佳)(四)销

6、售方法简单(不费工夫)(五)均质性高(品质一致),(六)附加价值高(特殊化、差异性)(七)竞争性高(八)毛利率高(九)季节性强(十)能满足商圈内主要顾客群的需求,商品组合原则,不合理商品组合的影响,不合理的商品组合,沉睡的商品,占用货架资源,占用流动资金,畅销品/新品/促销品资源/资金不足而缺货,销售额下降,消费者满意度降低,利润下降,其他收入弥补利润,价格带的划分,价格带是某小分类的上限价格与下限价格的区间 价格带分为五个档次起跳价；中低价；中档价；中高价；终止价；,商品的价格带,在确定了商品的基础范围之后，要筛选商品的价格。所选商品的价格过高会导致脱离主流市场，从而失去竞争力。而所选商品的

7、价格过低则会丧失商机，白白浪费了销售和毛利，走两个极端的商品仅可以作为补充，而不能成为商品结构的主体。,价格带的作用,区分客层；锁定客层；满足商圈不同顾客的需求；,商品选择的尺度,1)商品的宽度：决定商场可以满足顾客需要的规模，亦即所售商品的种类。受顾客的消费习惯与消费行为的差异的影响；2)商品的深度：每种顾客需求的选择的规模，即每种商品的不同的特性：包括规格，包装,品牌，价格，型号等等特性；3)商品的关联度：有关于某些分类的同质性，某些商品之间的关联性，例如：一次性口杯与杯托；,高效产品组合的目标,增加产品的多样性（增加产品的深度和广度，更全面满足顾客需求的产品）降低产品的重复性（功能和卖点

8、类似，销售份额低，生意贡献小，占据资源的产品）调查数据证明:增加多样性产品、减少重复性产品后，70%的顾客认为品种数增加了，20%的顾客认为品种数没有改变；,科学合理的商品定价,根据门店定位，进行商品的定价；,大卖场商品综合毛利率8-10%；社区超市商品综合毛利率12%-15%；便利店商品综合毛利率15%-18%；校园店商品综合毛利率20%-24%；,根据商圈竞争力度进行商品的定价；,商圈竞争力度激烈门店中低毛利；商圈竞争力度一般门店中高毛利；没有商圈竞争力度门店保持高毛利；,根据不同的商品属性进行商品的定价；,生鲜中低毛利吸引顾客；食品中低毛利冲击销量；百货中高毛利赚取利润；,毛利指标的分配

9、及下达,一般商品部类毛利参考数字 生鲜：1520% 肉类：2.54% 水产：5% 熟食2540% 面包：2550% 日配：7.510% 果蔬：5-10% 食品：812% 酒饮：8-10% 休闲：12-15% 粮油：5-8% 冲调：815% 洗化：12-15% 百货：2025% 文体：25% 小家电：10-15% 大家电：5-10% 妇婴：25-30% 服饰：20-30% 家纺：15-25% 鞋：18-30% 家居：1622%,参考数字：沃尔玛男装毛利率为40%，女装为33%,价格管理-1,1、 所有商品采购成本向店铺公开；2、 所有商品正常零售价由采购部统一制定，店铺可在采购部规定的品类范围内

10、，根据竞争状况进行零售价调整（不允许出现负毛利商品）。 所有调价由店铺各商品部门主管提出申请，由店长审批后生效，并于调价后24小时内提交调价商品资料给采购部备案。采购部通过相关报表加以监控（“价格变化跟踪表”、“调价商品销售效果跟踪表” ）。高敏感度商品由采购部统一定价，同时保证零售价的市场竞争力，店铺不可调价；对于竞争店的高敏感度商品，采购部通过特价方式跟进市场价格。（采购部提供高敏感商品清单）3、生鲜商品售价店铺有完全调价权，采购部每周考核店铺销售盈亏情况；,价格管理-2,价格管理-3,价格管理-4,价格管理-5,特价管理-1,1、正常特价由采购部确定，店铺保证100%执行，同时店铺对特价

11、商品有建议权；2、 店铺在正常特价基础上可以根据竞争情况自行增加部分商品特价，但必须在特价生效日前1个工作日报采购部备案； 3、 店铺只有增加特价权，但对正常特价商品没有更改或删减权；4、店铺新增特价时段必须在当期正常特价时段内；（即： 如正常特价期为1日至15日，店铺若在7日时增加一期特价，其最长特价期只能为7日至15日）5、 特价以“低价优先”为基本原则；,特价管理-2,6、店铺50%堆头及端架保证用于陈列当期正常特价商品，“特价陈列图”由采购部制作，并于特价开始前5天发至各店铺；店铺促销墙/促销专区用于陈列每期主题推广促销商品；（要求在布局设计时提前考虑促销的需要）7、单店特价分析由店铺

12、负责完成，并于每期特价结束后一周内报采购部备案。,特价管理-3,特价管理-4,准确的商品订单管理,合理订单,有效控制库存,合理订单的标准化管理流程有利于销售提升、毛利提升，加快商品周转，提升顾客美誉度严格控制缺货严格控制畅销商品的缺货部分企业有专门的订单小组部分先进企业推出电子自动建议订单,订单不准带给我们什么？,一）缺货损失营业额损失毛利二）高库存占用排面员工无效劳动,公 式,预估订货量=（订货周期+厂商到货天数+各种因素延误的天数）*日平均销售量-订货时库存-在途数量+单品最小陈列量,怎样下订单？,康师傅矿泉水日均销售20瓶；该厂商订单一周一次，三天送货周期；门店货架最小陈列面100瓶；现

13、库存40瓶；,该商品的订单应该下多少？,缺货商品管理,缺货管理,缺货=当商品的可用库存为零或低于一定数字50%的缺货能够在24小时内得到解决. 货架缺货对零售商的影响大于对制造商的影响 (46% 销量损失 vs. 35%),调研结果分析,民营超市门店平均的缺货率接近于 10% ，与跨国零售企业相比高出7%。根据保守数据计算，如果一家年销售2000万的门店的商品缺货率保持在 3% 左右，则每家门店可以年均增加56万元的收入！ 假如某连锁企业拥有 5 家大卖场，则按此推算，将增加近 280万元的销售收入！,消费者对待缺货的反应,48%的中国顾客会购买同一品类的替代品；15%的消费者暂时不再购买，；

14、31%的顾客会到另一家店购买时再买；6%会立即离开到别处购买；顾客的转店率是37%；,后果很严重！,缺货产生的原因：,学员分析总结,商品缺货率与门店的商品销售成正比,销 售 越 快 缺 货 越 快,缺货率40%,缺货率25%,缺货率20%,缺货率15%,周转最快25%,次快的 25%,较慢的 25%,流转最慢的 25%,实际缺货原因分析,研究表明：零售门店货架上商品缺货，最为主要的原因是物流中心交货延迟（ 66 ），门店没有及时上货（ 12 ）。如果是促销商品，那么则有 60 的可能性是因为门店的上货不及时。 同时，零售门店的缺货主要的原因还是应该由零售企业的门店负责.,终端缺货，罪在门店,结论：,店长必须实时监控门店的商品缺货水平；,店长将商品缺货率作为考核运营绩效的重要指标；,店长要关注畅销商品的缺货状况；,店长要及时清除滞销产品；,有效的库存管理,库存控制的目标,保持最佳库存防止缺货：缺货是生意的杀手避免商品积压减少资金压力减少人力优化陈列提高销售加快周转,合理库存的源头是高效订单管理，各大类商品库存周转标准天数、控制方法及库存周转考核,