公司制度设计.doc

1、5.2、公司运行体系设计5.2.1、组织运行的配套制度设计：编制完善组织体系管理、战略与计划管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、企业文化、行政后勤管理等 8 个主要要素模块的管理标准及其主要流程，覆盖信息调研，策划和决策，计划编制及执行，过程监督控制，结果检查考评，效果纠偏及信息反馈，决策和计划调整等整个循环的管理要求，使组织运行系统各环节有明确管理程序及要求指导。5.2.2、部门内部管理体系设计：作为公司管理体系的延伸和补充，公司各部门必须建立完善内部管理体系，对公司管理体系相关要求进行分解和展开，明确部门职能职责、部门管理方针和目标、部门组织结构及岗位设置、工作开展分解计划，

2、编制岗位说明书、制度流程岗位责任矩阵表、部门要执行的相关管理标准和业务流程、相关法律法规。详见部门内部管理体系要求。5.2.3、组织运行的衔接协调方式设计：在纵向方向的管理衔接，通过组织结构图和部门管理手册等管理标准，建立总经理、部门经理、主管或班组长、岗位在纵向方向在管理流程上的逻辑联系，明确层级之间、上级下级之间领导（指挥）和被领导（服从）关系。在横向方向的业务协调，不同部门之间工作联系，重大（复杂）事项宜采用“工作联系单”进行。部门之间协调由总调度（生产方面）或总经理（经营管理方面）进行，部门之间配合/支持情况采取满意度评分方式进行，内部“客户”或管理部门对“供方”或被管理部门相关指标完

3、成情况对照定额指标进行符合性评分，满意度评分、完成指标符合性评分按照绩效考评管理要求纳入被考核部门周边绩效考核，与干部员工绩效工资挂钩。内部“供方”必须接受内部“客户”的监督考核，被管理部门必须服从对口管理部门的相关管理。在横向方向的业务衔接，建立流程管理组织，以内部客户为主导，拉动内部供方，紧密供应、传递、衔接链条，首尾联动完成业务，保证业务质量、费用、效率和进度等方面协调性。各流程管理组，由最终客户牵头，确定流程主管及成员，明确考核办法，对流程各环节参与部门参与人进行直接调度并纳入流程参与绩效考核。5.2.4、组织运行的沟通方式设计：为减少不规范沟通方式的负面影响，建立如下科学的沟通方式：

4、制度沟通：通过具有企业法律效力的可目视的管理标准，明确企业经营管理理念和管控机制，告知提倡什么，反对什么，该做什么或不该做什么。保证员工对企业所有规定充分了解，主动去规范。会议沟通：定期召开经营管理例会，进行组织横向方面的计划、检查、协调、考核等信息沟通，交流思想，调节矛盾，消除隔阂，协调一致。杜绝会上不说会下说，正式的场合不说，不规范渠道乱说的的不良风气。详见会议体系设计及管理 。信息证据沟通：建立原始凭证、数据统计、记录表单报表、事实调研、检查考评量化数据等较规范的信息传递方式，提供客观证据，杜绝无客观事实依据的随意评价，避免信息失真的小报告、小道消息及员工委屈。利用网络平台快速信息传递，

5、及时把握最新情况，提高管理干部信息接收、研究决策和事务处理的效率。企业文化沟通：通过多形式文化网络和仪式，提供干群之间、员工之间交流沟通的桥梁，充分表达员工所思、所需、所愿和委屈、抱怨、建议和设想，增加了解、理解，消除误会，加深感情认同。5.2.5、组织运行的业务流程设计：把必要的管理程序、业务流程、审批程序、衔接沟通方式用流程图的方式直观地表达出来，保证科学、按预定流程衔接，保证流程效率效益效果。详见流程设计与管理和主要流程手册 。5.3、组织运行的原则和纪律规定5.3.1、高度自律原则：再好的组织体系设计也需要由人落实，经营管理过程的不自律、随意性行为是企业规范运行、有效运行的天敌。上到董

6、事长，下到主管级/班组长，所有干部必须与公司签订“管理自律承诺书” ，严正承诺规范管理自律项目。5.3.2、集体决策原则：公司经营班子（成员含董事长、总经理、总调度）是决策的主导者、部门主管以上级干部可以是决策的参与者，外部专家（技术管理法律顾问、咨询老师）是决策的参谋。公司涉及面广的重大经营管理决策，通过战略决策委员会研讨进行。应该集中决策的尽量遵循“少数服从多数原则”集体决策，意见有分歧时，参考外部专家的意见，最终由总经理或董事长拍板，形成决议。5.3.3、组织结构分明、责权对称原则： 组织层次分明，每一层次都应有各自的功能、明确的任务和职责、权利范围。上一层次系统的主要任务，一是根据系统

7、的功能、目标向下一层次发出指令信息，最后考核指令执行结果；二是解决下一层次子系统之间的不协调。系统的层次性，还表现在系统多层次功能的相对独立性和有效性上。上层对下层干涉过多，会挫伤下级积极性、主动性和责任心或会把问题上交，使上层失去指挥作用。领导做领导的事，各层做各层的事，才是有效的管理。行使职权的同时就应当负有相应的责任，承担一定的责任必须拥有相对称的权限。要避免有权无责或有责无权的现象发生。5.3.4、垂直指挥的原则A、首脑负责制的原则：公司每一部门，都只能确定一个人负总责，原则上不设副职，以防止权力分散，形成多中心造成混乱。B、一个上级的原则：在职能制里，每个人只有一个上级，只服从一个上

8、级的直接领导和指挥，不得多头指挥，使下级无所适从。每个人只向直接上级请示报告，不得越级汇报，只有在直接上司没有反应时，才可以越级反映和投诉。一个上级，只能指挥直接下级，不得越级指挥。处在业务流程链条的执行人，在行政上受直接上级领导，属流程上的业务接受流程主管的指令。C、绝对服从原则：直接上级对下级行使职权，下级对直接上级负责，必须无条件服从上级的命令、督促和监督。上级要科学管理下级，注意方法和艺术，下级必须绝对服从上级，保证服从性/执行力。上级的安排确有重大错误或肯定会造成损失，下级可在征求上级同意后提出自己的看法，没有把握时不得质疑。对多次不服从上级工作安排的，上级可以行使权力，将下级移交人

9、事部门处理。D、领导责任连带原则：上级负有挑选、培训、指导下级员工并提升下级素质的责任，负有指令是否正确、安排是否科学责任（指令只能有一个执行责任人；指令必须有时限；指令必须有所需资源支持；指令必须有完成的标准、完成的标志） 。上级领导把职权授给下级后并不减免上级的责任，其直接下属的失误、错误和造成的损失，直接上级负有管理、指导不力或指挥错误的领导责任。E、逐级指挥的原则：不能越级指挥，可以越级检查；不能越级报告，可以越级申诉。即一级管一级，指挥系统的指令自上而下，逐级下达。但在以下紧急、特殊情况下，可以越级报告和越级指挥：火灾事故、盗窃、斗殴等治安事件发生的紧急情况下；直接下属拒绝服从指挥时

10、，可越级指挥，但事后不服从指挥的下级要接受经济处罚或行政处分；下级确实无力完成上级安排的任务时，若次数太多，则说明下级不合格，可考虑换人；在不适合逐级指挥的其他情况下。F、执行结果必须反馈原则：在执行命令过程中，若出现超出职权范围不能处理的事情，或者遇到没有预知的困难导致行动中断，应及时向直接上级汇报，不能置之不理，否则负有失职责任。凡是上级交代工作完成以后，必须在第一时间汇报完成情况。作为下级必须定期向直接上级汇报工作，并提出自己的看法和改进思路。G、指挥不缺位原则：干部不在岗位时，为保证指挥不间断，新的指令由被授权人下达，选择顺序为：如果在制度中已经有明确规定的，上级不在时，由制度规定的代

11、理人代行指挥权；流程或制度中没有规定，有副职的，由副职自然接替行使指挥职能；无副职时，可通过书面授权，指定代理人、代理权限和时限等。在不能亲自签字确认的情况下，可以用传真或者电话授权，在回到岗位之后，补签书面授权。5.3.5、横向联络的效率优先原则为提高效率，不同层次或者同一层次各子系统之间的联系，建立联系标准化，通过业务流程设计规定下来。业务流程有规定的按业务流程规定直接进行，而不必向上级请示进行跨系统、跨部门协调。具体执行主要流程手册中的流程规定。部门定岗定编管理：5.1、部门定岗定编原理和原则5.1.1、岗位、素质、职能三相对应：依据本公司岗位类型对岗位进行类别划分，部门职能展开，精确细

12、分到三级，按照企业内外人力资源素质（能力和经验）特点，对素质要求相同、相近、相容、可兼容的三级职能按属性合并，归并到对应的岗位上。按素质特点集中配置适应的职能，岗位任职资格与职能要求匹配，按素质要求高（复合性）中（专业性）低（经验性） 、具备素质要求难（长期培育，跨专业技能与经验）中（专业学历加相关经验）易（短期培训或实践即可）的区别，对不同岗位设置不同职能目标，确保岗位职能活动目标受控。做到岗位、职能、素质要求三相对应。5.1.2、岗位职能无空白、不重叠，利于技能的纵横发展：岗位设置及其职能配置，必须覆盖部门所有职能职责，岗位及职能完整，无缺岗及职能失控现象，确保部门职能职责被全面、充分执行

13、。同时，同类职能不分散，岗位职能不重叠，责权清晰，非同一专业系列的职能不相容，有利于专业技能的精深发展。联系紧密的不同职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门） ，有利于岗位技能的横向发展。5.1.3、科学管理、环境要求导向：先进管理和经验导向。确定有效管理幅度、适应的管理层次及管理岗位数量；执行与监督岗位分设；经营管理体系策划、系统管理组织、制度和文化治理、资源优化配置和质量提升、计划目标管控（计划、检查、协调、考核、纠偏） 、信息管理等岗位到位，监督激励约束机制健全，保持与先进管理理论和经验符合性。市场、客户和环境导向。配置必要岗位，执行相关职能，保证部门和企业行为及效果与市场环境、内外部客

14、户、经营效果、政策法规等相关要求/需要符合性。5.1.4、成本、效率导向：职能“事项”出现的频度有高（经常性）中（阶段性）低（年度性）三种，频度高中低事项应合理搭配，避免忙闲不均。岗位职能活动量和业务量应均衡、充实、饱满，避免吃不饱或吃不消现象。联系紧密的职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门） ，保证衔接效率。时间充实度低职能及岗位合并，尽可能建立共享平台，干部素质跨专业、复合性培育，员工技能多样化训练，倡导一专多能、一岗多用。不论何种原因不得因人设岗，岗位数量和业务传递环节应最少，导入先进的信息技术，提高传递处理速度。岗位职能目标分级，素质高中低合理搭配，降低人工成本。以满足工作/业务总量

15、要求、工作充实度要高、劳动生产率最高原则确定各岗位人员数量。岗位定人避免高素质低用，造成人才浪费和成本增加，或者低素质高用，导致岗位关键职能目标不达，效率低下，产生经济损失。5.2、部门定岗定编的步骤和方法5.2.1、岗位分类，定职，定素质要求：按集团公司所处行业（房地产开发）和经营管理特点、人员结构现状，将公司所有岗位划分为管理岗位、专业岗位、事务岗位、销售岗位、技术工种岗、熟练工种岗六大岗位系列。5.2.2、按定岗原理，属性相同、相近、相容的职能合并，设岗。保证无空白，不重叠。设岗结果详见管理规范集团总部各部门定岗方案 。5.2.3、按定编原则，进行岗位人员数量测算，定编：对不同岗位采取不

16、同的定编办法：A、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减不会导致岗位工作量明显增减的岗位：新设岗位人员数量的确定，采取“德尔菲专家经验测算法” ，由有丰富企业经验的专家，依据岗位说明书中岗位职能及职能目标要求、岗位年度、月度、经常性工作内容等完整资料，估算岗位各职能发生频度及每频次时间，对岗位测算期总工作量进行经验估计，得出与单人标准工时（每周工作六天，每天按七小时合计）的工作量负荷率或时间充实度。当负荷率低于 0.6，应设 0.5 人，和部门内其他负荷率低于 0.6 的且职能相近岗位并岗，岗位负荷率不得居于1.1-1.6 之间，否则其职能就应与其他岗位职能平衡增减，使之充实度在 0

17、.7-1.1之间，若在 0.9 最佳。老岗位人员编制确认，可以采取岗位直接上级“现场测定法”或对直接上级、本人“问卷调查法” ，进行岗位日常工作结构及起终时间确认，在核定期核计平均负荷率，核定后的岗位是否合并或人员数量增减，按上述原理进行。B、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减导致岗位工作量成比例增减的岗位：比率分析法：通过某些原因性因素和关键员工（如营业收入和销售人员、工程量和项目管理和施工人员）数量之间的比例关系，来确定岗位的人员数量，劳动定额法：是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和公司计划的工作任务总量推测出所需的人员总数，其公式是：N=W/Q(1+R).。N 人员需求

18、量，W 计划内任务完成量，Q 企业现行定额，R 计划期内生产率变动系数。C、岗位编制确定结果登录“集团总部各部门岗位及编制明细表” 。5.2.4、按照岗位、素质、职能三相对应和成本导向原则，进行岗位应有人员到位，定人：按照不同岗位素质要求的不同，配置素质适应的人员到岗，任职资格与岗位职能要求匹配，复合型、专业型、事务型、技工型、销售型等人员各得其位，岗位之间职能目标分级，素质高中低合理搭配，部门职能活动目标受控的前提下，降低人工成本。岗位素质适应人员可通过外部招聘，内部竞聘方式配置，严格依据岗位说明书所规定的岗位职能职责、职能目标、任职资格（素质、经验）等要求优选素质对应人员，避免高素质低用，

19、造成人才浪费和成本增加，或者低素质高用，导致关键职能目标不达，效率低下，产生损失。5.3、部门定岗定编的组织，落实5.3.1、执行总裁负责组织各部门经理、外部管理顾问组成部门三定工作小组，依据集团实际需要和科学管理要求，确定定岗定编的原理和原则，各部门经理负责本部门三定或现有岗位和人员需量确认。5.3.2、部门三定工作小组组织经管部、人事部和外部管理顾问对部门三定方案进行符合性评审，提出意见，进行修正，结果汇总“集团总部各部门岗位及编制明细表”和“部门三定表” ，各部门经理会签确认。5.3.3、集团执行总裁、董事长负责部门定岗方案及集团总部各部门岗位及编制明细表 、 部门三定表最终批准。指令经

20、管部、人事部具体落实，编制岗位说明书。新增岗位、现有岗位人员素质不合要求的人员进行外部招聘和内部岗位竞聘，完成岗位及应到位人员配置。5.4、岗位及编制的调整5.4.1、岗位及编制一旦确定，未经严格审批，不得随意调整和增减，对部门人员数量及人工成本实行定额管理，费用包干。在保证部门完成工作任务目标、绩效水平前提下，实行“人员增减工资总额不变”政策，鼓励部门各岗位效率挖潜。5.4.2、当企业发展战略和业务范围发生大幅度转移，组织结构必须重组，部门职能及岗位面临增减时，应对岗位进行适应性调整。企业业务量发生大幅度增减，联系紧密的生产类、业务类、业务支持类岗位工作量将发生明显的增减变化，且成为必然趋势

21、或常态时，须对岗位人员数量按比例增减。企业业务量发生大幅度增减，已经导致联系不紧密的管理类、行政类、后勤类岗位工作量发生较大变化，岗位负荷率、充实度不在许可范围内，且成为必然趋势或常态时，须对岗位负荷率进行重新测算，人员数量适度增减。岗位及编制需调整时，由人事部提出“部门三定调整申请” ，经经管部确认，执行总裁、董事长审批后，进行新一轮部门三定工作。6、支持文件、管理记录部门职能、责权设置 集团总部各部门定岗方案 集团总部各部门岗位及编制明细表 部门三定表 部门三定调整申请 7、附加说明本标准由经营管理部提出、由经营管理部编写、由经营管理部负责解释。部门内部管理体系：5.1、部门管理体系建立的

22、依据5.1.1、公司总经理组织进行公司组织设计，通过组织结构及职责设计管理标准，对各部门组织关系和职能、责权分工进行明确。5.1.2、经管部将公司经营计划目标和管理体系要求、临时任务和要求，按照部门职能、责权分工进行分解，展开到对口执行部门，形成部门任务指标及管理效果要求，作为部门工作和管理的核心重点。5.1.3、接受任务，编制计划：各部门通过公司经营计划、管理标准和例会部署，接受工作/管理任务及指标，展开编制部门必要的管理规范，进行部门方针目标及年度计划分解，阶段性和月份工作计划编制，以上规范、计划经部门经理、总经理审批后报送经管部，作为部门管理的依据。5.2、部门管理体系策划及建立5.2.

23、1、公司经管部通过本标准提出部门管理体系要求，制定如下规范：A、 部门管理手册结构构成：部门职能、责权说明部门（岗位）绩效目标部门组织结构图分部/班组职能分工及定编表所有岗位的岗位说明书年度分解预算计划岗位制度执行责任矩阵表内部工作流程图部门、项目必要管理细则附件：部门相关制度、规范、流程；相关法律、法规B、 岗位说明书岗位职能和任职资格参照组织结构及职责设计相关内容填写，保证与以上部门职能、责权要求对应，无错漏。C、岗位绩效考核指标任务绩效（岗位计划、任务指标完成率及完成质量、专业水平、效率评价） ；管理绩效（相关管理制度贯彻执行率、岗位职责履行率、出勤/组织纪律和办公 5S 等例行检查得分

24、率、员工流失率/满意度、成本费用指标完成率及经济效果评价符合率等） ；周边绩效（外部流程客户内部同事的支持配合满意度评价得分率、直接上级的执行力或直接下级的领导力评价等） 。执行力从服从性、责任心和执行效果三方面来评价。领导力（对员工促进力）从业务能力、分配工作技巧、培训指导能力、领导风格、沟通技巧、管理方法和艺术等四方面来评价。5.2.2、在公司经管部指导下，各部门经理按照本管理标准要求，建立完善部门管理体系，确保部门管理体系严谨性、管理规范性，形成部门管理手册 ，明确内部管理体系要求。5.3、部门内部管理其重点是岗位计划/指标确认、内部平衡协调、岗位职责履行、绩效追踪和员工素质表现测评。5

25、.3.1、分解、编制岗位工作计划：各岗位根据部门计划/指标、岗位职能责权规定、领导临时安排，编制“月、周岗位工作计划” ，交部门领导确认。保证计划可实现性和岗位工作充实度，完成事项在范围、数量、质量、时间进度上与部门计划要求相对应，职能和工作目标与部门要求相一致。5.3.2、计划落实，检查考核：部门经理、主管定期检查所直接管理岗位计划/指标落实情况，进行业务指导，工作量及难度大事项内部平衡，出现问题及时协调处理，确保计划/指标实现。对岗位职能履行情况及素质表现、各项指标完成情况进行总结，分析，进行岗位绩效考评，填写考评表报公司经管部。5.3.3、岗位设计确认、岗位考评落实A、部门三定确认：部门

26、领导对部门定岗定编定人及岗位设计效果进行论证，确认职能设置及目标要求、任职资格要求、现有岗位员工素质对应性、数量适应性、岗位工作充实度和任务负荷率。进行对应性、适应性整合，以发挥各岗位最大效能，保证部门及岗位职责完整深入履行、部门计划/目标实现。B、岗位考评落实：对月综合绩效考评得分 85 分以下者，部门经理组织绩效面谈和绩效改进，查找原因，提出并实施有效措施改善。岗位绩效考核及其结果运用，具体按照公司绩效考核管理规定进行。会议体系设计与管理5、管理程序/办法5.1. 确定例会种类及会议七要素5.1.1、频次固定例会5.1.2、频次不固定例会5.2、会议组织策划5.2.1、会议组织部门：按会议

27、要素要求作好会议策划，明确主题，规定参会人员范围及会议程序和发言顺序、时间限制，明确会议纪律及违纪考核办法；确定会议记录人，整理会场，需要材料、会议设备等所需硬件组织到位；会议名称、主题、准确时间、地点及附加要求以电话或书面方式准确通知到指定参会人员。注意，董事会会议须有 1/2 以上的董事能够出席方可举行。5.2.2、参加会议人员：参加例会人员须认真准备发言内容，鼓励书面组织发言提纲和内容，会下能解决的事情不要拿到会上来讲，应在会上讲的事项充分表达，内容简练，事实清楚，避免争议，并提出相关完善措施建议。因时间关系，会上不做难有定论的讨论；评审会前，相关人员要全面把握相关情况，包括评审对象的相

28、关经营管理要求、目标要求、评审内容和范围、评审的目的和效果预期。5.3、会议召开及精神落实5.3.1、控制会议纪律：A、与会人员必须在会议开始前 5 分钟进入会议地点，并在“会议签到表”上签到。应到会人员不得无故缺席，特殊情况须向会议组织部门履行书面请假手续，并指派适应的替代人员替补会议。B、会议实行封闭式管理，与会人员会前安排好部门工作。会议期间，要求关闭手机或调成震动，不得抽烟，注意力集中，作好记录。自觉遵守会议程序和发言顺序，认真听取不同意见，不得随意插话，不得无休止争论。会上发言，应讲尽讲，逻辑严密，简明扼要，不要跑题，控制时间。中途不允许会客或擅离会场（重要客人、重大商务活动以及突发

29、事情除外，但要向主持人打招呼） ，不得高声喧哗、嘻戏，开小会，随意走动，更不能接听电话，保证会议安静。C、会议明确不传达内容和严格保密内容，与会人员会后不得泄漏。D、董事会会议所作决议须经到会全体董事的半数通过。5.3.2、会议组织部门对不协调事项及争端、相关误会/矛盾进行充分协调，确保相关方面平息争端、消除误会/矛盾，取得理解和谅解，达成共识；负责会议纪要整理，并记录会议违纪情况。5.3.3、除会议明确的不传达内容和严格保密内容外，各部门参会人员应在当日最迟次日根据会议记录集中传达例会相关内容及要求，作到该知让知，确保上令下达。紧急安排会精神立即传达。5.3.4、除培训会和年终总结表彰会外，

30、其他会议要求有简明的“会议纪要”且在一个工作日内发至参会人员和相关部门、集团领导。会议组织部门根据纪要内容及相关要求及时跟踪落实情况。5.4、会议效果考核5.4.1、会议纪律考核：会议迟到、早退、中途擅离会场、会上不关手机甚至接听电话者考核 20 元/次；不请假无故缺席者考核 50 元/次，未签到按缺席考核；对会上不说会下说，正式的场合不说，非正式渠道乱说的的恶劣行为处罚 100 元/次，对举报者奖励。考核结果填写处罚通知单传递经管部落实。5.4.2、会议组织部门根据纪要安排及进度要求跟踪、完成情况检查，并记录落实结果。按会议安排完成/执行程度及质量，核计考评得分（百分值） ，将考核结果报经管

31、部，纳入相关部门计划绩效考核。5.4.3、会议组织部门在召开下次会议时，通报本次会议召开效果及执行效果的检查考核情况，表扬优秀，指出不足，提出改进要求。经管部对会议组织部门例会管理符合性进行监督考核。6、支持文件、管理记录组织体系管理纲要 会议发言提纲 会议签到表 会议纪要 流程设计与管理5.1、流程的识别和梳理5.1.1、主要流程识别：集团经营管理部，根据企业价值链的 5 种基本活动（业务开发、物料搬运、生产作业、产品交付、市场营销）和四种辅助活动（资源投入、技术开发、人力资源、基础管理）和 3 种类型活动（直接活动、间接活动、质量保证） ，按输出价值大小划分为关键、主要和一般活动，将关键、

32、主要活动纳入必要流程作为设计、管理的重点，编制“主要流程管理清单” ，明确管理部门、执行部门。5.1.2、业务流程梳理：在对业务特点、岗位职能、工艺流程、工作/作业/管理程序、信息传递程序等方面全面了解基础上，绘制现有程序图，梳理流程的现状，全面分析流程问题、原因及其与目标绩效流程之间的差距。5.2、流程再设计5.2.1、设计九原则：A、要从工作的目标而非过程出发定义岗位职责、相互关系和工作协作关系。目标应是可衡量的。成功的流程设计需要打破部门界限，转向以客户为中心或以流程目的为导向来思考流程各环节，以及在各环节中部门之间的分工与协作。B、识别不增值工作过程，大幅度剔除对内部和外部客户不增值的

33、活动，使对客户的反应加快。非增值活动包括：过量的材料供应；过量的库存；材料、指示、标准和人员的等待；运输、转移、移动；缺陷、故障、返工等。非增值活动带来时间、资金、材料、效率损失，反应迟缓，客户不满。C、在工作过程中设置质量检查机制。只有成果符合标准，工作才告完成。在过程中发现问题比事后返工成本要低得多。D、使决策点尽可能靠近需进行决策的地点。二者之间的距离和时间延迟会导致进程的停止。部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行，因此需要必要的授权给作业者。上层领导对现场情况的了解有限，上下反复沟通不仅带来信息失真，也导致时间浪费和成本增加。E、职责完整性原则。尽可能让同一个部门

34、或一个人完成一项完整的工作，避免把一个工作分解由几个部门或几个人去完成，减少交接的次数和时间。交接容易引起扯皮，导致时间延迟。F、在工作过程中建立绩效考核机制。对工作效果的评价和反馈及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作，虽没有价值，但是必须的，是对有价值工作的促进和保证。G、建立工作过程的内在激励机制，可以减少外在的对该工作的监控。H、尽可能将组织的目标分解到基层，将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念。通过对基层员工授权增强责任感。I、减少工作过程中的非工作时间，各种形式各种原因的等待时间是一种浪费。5.2.2、设计的思路：一是对流程各个作业任务本身进行再设计，使其在形式、内

35、容、执行效率等方面有新的突破；二是对流程各个作业任务之间的关系进行重新组织，使其在次序，侧重点、衔接关系等方面有新的突破；三是流程各个作业任务执行者的调整如合并整个部门、设立专责部门等。5.2.4、流程再设计实施集团经管部负责跨部门流程设计，各部门进行内部流程设计，所有流程设计必须遵循 5.2.1 条款设计原则和善于运用 5.2.3 条款的方法，确保设计效果符合性。设计程序是：A、设计准备：为完成流程图设计，必须了解相关活动的所有信息包括行动步骤、管理要求、作业标准、记录表单、负责部门或负责人、衔接方式、效果标准、流程上的冲突和抱怨、流程出发点及目标、终点及输出效果、各节点输入输出、结果考评、

36、过程检验方法等。B、选择设计、绘图对象、调查了解，确定工作步骤；了解和复查相关流程信息；确定流程访谈对象并准备访谈，如有可能，实地观察现有流程，并列出流程组成部分；按照流程设计原则和方法，将流程组成部分排序，绘制流程草案，记录不同步骤间的相互关系；从目标业务专家处获得反馈，确认流程图，如有需要，修改流程草图；记录在访谈和观察过程中发现的问题，寻找可改进的机会；加入信息资料的输入和输出、明确权责部门和岗位、反复核实和修正，确保与流程设计原则符合性，附上有关的要求和说明，绘出正式的流程图。本公司规定流程图标准形式为泳道式流程图 ，需要时，须添加流程说明 。流程图图形符号的含义统一规定：C、流程设计

37、确认，审批：各部门内部流程设计结果经部门经理审核后交经管部确认，签字后生效。跨部门流程设计结果须经流程上各部门评审确认，会签签字，最后由执行总裁批准。公司跨部门流程图必须上墙进行目视化管理。5.3、建立组织，流程培训5.3.1、集团经管部组织建立由流程参与部门责任人组成的“流程管理组” ，由终点客户担任流程主管，流程固定的参与者为组员，负责完整执行该业务流程。流程归属终点客户所在部门管理。流程组主管职责，对该流程运行情况进行日常管理和协调，每月对流程上各环节参与者参与效果符合性进行考评打分，考评指标包括交接事项合格率、完整性、及时性、流程服从性等，考评结果报人事部，纳入被考评人岗位绩效考核。具

38、体执行岗位绩效考核管理规定。5.3.2、流程培训：流程制定完毕后，经管部组织各流程管理组进行流程执行应知应会培训，使每一个参与流程的执行人员清楚了解所规定的职能责权、工作程序及顺序、工作传递交接关系、节点要求、记录表单的填写与传递要求等，确保流程被准确、高效率执行。5.4、流程的检查、分析和考核5.4.1、流程检查：在流程日常执行过程中，经管部每月对所有跨部门流程的执行情况监督检查一次，收集流程执行信息，根据各部门反馈意见组织流程的修改完善。5.4.2、流程分析：得出流程运行情况的测量结果后，经管部对运行结果进行认真的分析，分析现有流程中的关键点及其在关键点中的效率损失，针对流程各环节从以下四个角度进行分析：活动是否过于复杂，是否存在精简的可能性；活动实现形式，是否能用更有效率的工具来实现；活动的逻辑关系，各环节的先后关系可否做调整以达到改进目标；活动的承担者，是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率。