微利时代如何持续盈利格兰仕无人企及的低成本经验分享.PPT

1、微利时代如何持续盈利 格兰仕无人企及的低成本经验分享,邓德海 高级合伙人,2,格兰仕成本管理的表现,百分比,年份,市 场 份 额,10,20,30,40,50,60,70,80,格兰仕微波炉本土市场份额,0,92,93,94,95,96,97,98,99,2000,2001,2002,2003,25.1%,34.5%,47.6%,61.4%,67.1%,76%,50%,68%,60%,进入,94年到2000年，成本每年降低10%以上！,3,艰难的处境下仍然盈利！,宏观经济环境融资环境不利,社会力量劳动力涨价,政府政策,科技,顾客,分销商压价,供应商涨价,竞争者,取消出口退税,对手战略性亏损,知

2、识产权,4,格兰仕陆荣发常务副总裁： 国家退税少了百分之四，里头1/4靠地方来退，变成地方的一个很大负担。有的地方穷，退不了。国家在政策上并不是很鼓励出口。单单这一项，格兰仕减少一亿五千万利润。,5,内 容,微利时代低成本企业大行其道企业成本管理的障碍格兰仕低成本的来源格兰仕的“苦行僧”文化战略和模式的低成本格兰仕八大成本管理法从采购看格兰仕成本管理的执行,6,运营管理是竞争优势的主要来源,竞争优势的来源,运营竞争,战略竞争,做什么,怎么做,手 段更新设备、降低成本全面质量、流程再造标杆学习、学习组织虚拟企业、变革管理ERP、E化,聚焦低成本,低成本领先,聚焦差异化,广泛差异化,市场目标,中间

3、道路,竞争优势,窄,宽,主,次,7,一、微利时代低成本企业大行其道,案例：低成本竞争者大行其道绝大部分本土企业的成功依靠低成本（比亚迪、联想等）戴尔持续高速增长美国沃尔玛： CEO李斯科特开股东会不住酒店、采购队伍8人住一个房间德国零售业协会指责AlDi公司等一些“超低价商店”去年迫使3.5万家商店破产（全球零售业排11名，2003年销售额370亿美元）,8,成本管理对中国企业的突出意义任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争;接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机遇;成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠，而成本要靠竞争才能降下来。,中国企业应该充满自豪感地把自己定位在制造环节！,一、微利时代

4、低成本企业大行其道,9,重视,忽视,二、企业成本管理的障碍,障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本,10,二、企业成本管理的障碍,障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本,案例：对格兰仕高级研修班学员的调查,11,把成本看成是生产、财务部门的事。把差异化与低成本策略对立起来。“美好时代”形成的浪费、虚荣等不利于降低成本的价值观和习惯。,二、企业成本管理的障碍,其它障碍,12,三、格兰仕低成本的来源,格兰仕低成本的三大来源,3战术（管理方法）的低成本,2战略和模式的低成本,国内品牌，国外OEM,专做微波炉（一段时间）,专做制造,把对手设备搬来OEM,其他差异化,1成本文化与苦行僧,

5、无人企及的低成本,八大成本管理法,零库存、大流水,13,日本工程师的观点： 提高运营效率只能降低5%以内的成本，要把成本降低5%以上，则必须动大手术（从战略、模式上解决）。 本土企业： 很多企业学习格兰仕后，随便就可把成本降低5%-10%！,三、格兰仕低成本的来源,格兰仕低成本的三大来源,14,三、格兰仕低成本的来源,格兰仕无人企及低成本的启示,启示一,成本管理是全公司的大事（文化和习惯）,启示二,成本管理本身需要战略性思维。,启示三,真正的超低成本都是战略创新的结果,启示四,难以模仿的成本是文化及战略模式成本,15,四、格兰仕的“苦行僧”文化,企业的深层次文化：远景、使命和核心价值观,愿景,

6、使命,价值观,战略方案,行动计划,战略目标,企业未来的境界,业务定义与范围,企业经营理念,衡量战略成果,决策纲领,具体行动安排,三个常被忽略的问题,16,企业的深层次文化：远景、使命和核心价值观,17,“苦行僧”文化的表现,四、格兰仕的“苦行僧”文化,先工作后生活艰苦奋斗（主要强调精神方面）深入骨髓的节俭行为(做任何事都想到低成本） 案例： 三个老总一间办公室挂横幅、三轮车、打篮球,18,“苦行僧”文化的表现,四、格兰仕的“苦行僧”文化,董事长梁庆德： 格兰仕的根本精神就是艰苦奋斗，努力拼搏的精神，这是 格兰仕的“传家宝”。 执行总裁梁昭贤： 我个人认为，今后在一些传统标准化微利产业中，跨国

7、公司要与中国企业斗“苦行僧”精神的可能性越来越小。,19,格兰仕战略和模式带来的低成本,五、战略和模式的低成本,与众不同,以不同的方式做事,做与竞争者不同的事,国内品牌，国外OEM,专做微波炉（一段时间）,专做制造环节,把对手设备搬来做OEM,其他差异化,苦行僧文化与苦行僧,1、规模经济,2、营销成本,3、财务费用等,20,其他案例,五、战略和模式的低成本,戴尔电脑美国西南航空公司比亚迪德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,21,传奇历史 德国阿尔布雷希特两兄弟二战期间在法国战场被美军俘虏一年，1946年被释放回德国后开始建立食品店。 2000年销售额为500亿马克。兄弟俩为德国第一富翁，

8、全球第三。,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,22,23,福布斯2002年全球富豪排行榜（前5名）,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,24,低成本的秘密坚持两个战略原则集中化原则（有限商品原则）： 食品种类：280种（开始）-350680 -780（现在）。案例：每个种类产品只提供一种选择：只卖同类商品中最好的品牌只有一种豆角、一种扁豆、也只有一种大米、一种白糖只卖艾尔达牌鞋油、只卖布兰达克斯牙膏等。,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,25,低成本的秘密坚持两个战略原则最低价格原则

9、（降幅为全市最低价的3%）： 承诺所卖商品为最低价。客户若在其他地方买到更便宜的同等产品，可退货。,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,26,如何达到最低价格原则 价格=采购成本（比对手低10% -50%） +运营成本(8.5%，对手约12%13%) +利润(3%),靠战略方法做到,战术方法只能比对手低5%以内,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,27,采购成本为何比对手低10% -50%？与瑞威公司（REWE）食品连锁销售公司比较分析：,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,28,与沃尔

10、玛公司公司比较分析：,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,29,采取一切手段降低成本（终生用生命贯彻！） 卖场装修简单，无任何设施 只有收银员，没有导购员 原先没有电话，后电话线与网线结合 总部没有像样的办公大楼（60年代建立的二层小楼） 文化：老板会客先关灯，后握手。,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,30,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司的启示,五、战略和模式的低成本,阿尔迪的管理简单到都没有人相信，但想模仿相 当困难！,31,六、格兰仕八大成本管理法,零库存，大流水成本计划,32,计划下达后，要做2天计划，不能变，

11、要变必须由分管副总签字 供应商都在周边设仓库，我们只放半天。 以销定产对三种库存的管理对口控制外购零部件：半月没用的材料要查。自制零部件：生产出来不配套出去要报告。 产成品：超过10日不发货，要查。,目标及方法零库存，大流水,六、格兰仕八大成本管理法,33,六、格兰仕八大成本管理法,成本管理的基本功（1997年4月28日） 早期的“五定五包”五定针对生产工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价,34,六、格兰仕八大成本管理法,成本管理的基本功（1997年4月28日） 早期的“五定五包”五包针对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用,35,八大成本管理法之一采购成

12、本,六、格兰仕八大成本管理法,最主要的成本 格兰仕陆总：从94年、95年一直到现在（2000），我们采购成本一直10递减在进行的。最难降的成本,36,八大成本管理法之一：采购成本,六、格兰仕八大成本管理法,供应商的选择战略性合作管理供应商供应商开发自配套和外购的平衡采购组织及采购中腐败的防范,37,八大成本管理法之一：采购成本供应商的选择,六、格兰仕八大成本管理法,三项考核指标 质量占30% 最稳定的质量 价格占40% 同行最低的价格 服务占30% 及时交货（就近设库，快速反应） 供应商的交货期为5天：80%在本地（要么有仓库、要么有工厂）,38,八大成本管理法之一：采购成本供应商的选择,六、

13、格兰仕八大成本管理法,供应商选择的误区以价格为主要标准（再看样品) 价格冰山：总购置成本,价格,交货、支持、不合格品、易损件、培训、存货成本、延迟、检测、搬运,39,八大成本管理法之一:采购成本战略性合作,六、格兰仕八大成本管理法,长期合作关系案例：方普公司共同降低成本对供应商的配合（准时付款、没有额外要求）“宝钢南方格兰仕铁哥们！”,40,八大成本管理法之一:采购成本供应商的管理,六、格兰仕八大成本管理法,实用简单的管理系统无ERP 1000多个供应商，只有40人管理。 数据处理：内部有一部分小系统。但没有分析系统，用人分析。 财务有一个大系统，可读到供应部的数据,41,八大成本管理法之一:

14、采购成本供应商的管理,六、格兰仕八大成本管理法,供应商会议供应商辅导供应商考核 一个公告栏（检验部制作），对供应商打分，列出表现最差的20名供应商，每月取消末位供应商。供应商每月可看自己的级别，就知道自己要检查了。,42,八大成本管理法之一：采购成本供应商的开发,六、格兰仕八大成本管理法,三个以上供应商（更注重本地供应商）竞争 如：2000万，分给5个供应商，每个400万，但不一定全给你，要看你做得是否好。供应安全,43,八大成本管理法之一：采购成本自配套和外购平衡,六、格兰仕八大成本管理法,自配套越来越多 供应商的发展跟不上格兰仕 挤成本 质量保证,44,八大成本管理法之一：采购成本采购组织

15、和激励,六、格兰仕八大成本管理法,经营管理办,业务部,业务部,业务部,业务部,客户经理（对应不同物料的客户群）,业务,跟单,采购,发展,（核心小组）,45,八大成本管理法之一：采购成本核心小组制度,六、格兰仕八大成本管理法,物质管理办,人员组成：分管副总经理助理及各部经理若干高级业务骨干,优点：集思广益；决策与执行相统一；培养人,议事规则：没有级别之分，平等发言专人记录,职责：落实公司布置的任务发现和解决部门的重要问题,46,八大成本管理法之一：采购成本人员激励,六、格兰仕八大成本管理法,基本工资（一般采购人员2000多元）+绩效奖（多达工资的3倍） -供应商的开发 -成本的降低 -其他,47

16、,八大成本管理法之一：采购成本腐败的防范,六、格兰仕八大成本管理法,企业文化高层的以身作：与高层沟通，阳光采购，希望配合员工对公司的长远打算 制度保证（核心小组制度、采购流程） 组织架构：谈判、决策、执行和检验分开,48,八大成本管理法之二：设计成本,六、格兰仕八大成本管理法,降低设计成本从开始就计划成本 目标成本产品设计预算成本计划成本 目标成本着眼于未来市场尽量采用通用件价值工程：功能合理、小型化、便于装配,49,八大成本管理法之三：质量成本,六、格兰仕八大成本管理法,质量对成本的影响 高质量可减少废品、加快周转、提高信心格兰仕 无质无效是最大的浪费（确保供应商的质量水平）,50,八大成本

17、管理法之三：质量成本,六、格兰仕八大成本管理法,案例：消除质量富裕微波炉烧烤架的改良 原来的烧烤架能承受8斤。 后来我们研究一只鸡只有1斤多，其实架子承受的极限只有3斤多。因此，我们将架子承重减少到4斤。 结果：焊点从26个13个 电镀从20分钟10多分钟 成本从5元2.5元,51,八大成本管理法之三：质量成本,六、格兰仕八大成本管理法,案例：质量与销售增长及利润的关系 麦肯锡对全球200多家汽车零部件公司的研究 一级“检验”通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识；废品率超过5，返工率超过3工艺、服务和设计质量未经检验研发与生产几乎完全脱节,52,八大成本管理法之三：质量成本,六、格兰仕

18、八大成本管理法,案例：质量与销售增长及利润的关系 麦肯锡对全球200多家汽车零部件公司的研究 二级“保证”废品率3.1%，返工率2.7%；开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还没有出来工人开始参与,53,八大成本管理法之三：质量成本,六、格兰仕八大成本管理法,案例：质量与销售增长及利润的关系 麦肯锡对全球200多家汽车零部件公司的研究 三级“预防”（格兰仕）废品率和返工率分别为1.5%和1.7%；工艺稳定，零次品率经常；为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化,54,八大成本管理法之三：质量成本,六、格兰仕八大成本管理法,案例：质量与销售增长及利润的关系 麦肯锡对全球200多家汽

19、车零部件公司的研究 四级“完美”顶尖企业、零缺陷面向直接客户，产品质量优越企业文化重组,55,八大成本管理法之三：质量成本,六、格兰仕八大成本管理法,在很多情况下 99% 的合格水平还不够好,56,八大成本管理法之三：质量成本,六、格兰仕八大成本管理法,案例：质量与销售增长及利润的关系,57,八大成本管理法之三：质量成本,六、格兰仕八大成本管理法,克劳斯比 制造公司的不符合要求的代价占营运成本的2025，而服务公司的则占营运成本的3040。,58,六、格兰仕八大成本管理法,高质量， 低成本和准时率. . . 提高客户满意度,失去的机会,废品,返工,检验,质量保证,退货,销售下降,滞后的发运,工

20、程更改,过长的加工周期,增长的成本,过量的库存,传统的质量成本,隐藏的质量成本,(不可见的),(可见的),(容易识别),(难以衡量),降低客户忠诚度,更多的加工准备,客户满意度下降,现场更改,客户生产率的下降,过长的安装时间,员工操守, 生产率, 和轮岗,超时,59,八大成本管理法之四：消耗成本,六、格兰仕八大成本管理法,对格兰仕来说，1的消耗是惊人的主要零部件低价易耗品表格记录，考核,60,八大成本管理法之四：消耗成本,六、格兰仕八大成本管理法,格兰仕陆总： 指标控制最低，整个生产过程的控制，现在包括车间、每个部门，都有每天的投入产出计划，每天消耗多少，我们从电脑里看得出来。只要发现有一个异

21、常，我们有关部门马上就要追查原因，马上要纠正。在整个消耗过程的控制比较严。,61,八大成本管理法之五：能源成本,六、格兰仕八大成本管理法,水、电、气的成本自己建厂仪表记录管理,62,八大成本管理法之六：工资成本,六、格兰仕八大成本管理法,计件制为主工人工资较高，劳动生产率也高单位加工费用较低骨干人员非常稳定,63,八大成本管理法之六：工资成本,六、格兰仕八大成本管理法,与行业比较倒三角的薪酬结构,64,八大成本管理法之七：资金成本,六、格兰仕八大成本管理法,与现款现货供应商付款90天(过去为45天)尽量不贷款投融资、股利分配,65,八大成本管理法之八：管理成本机构、人员精简,六、格兰仕八大成本

22、管理法,职能直线式的三层组织机构、一竿子到底；反应快； 老梁总：避免“不拜这个神，到不了第二个庙”管理人员精简：85亿的销售额，20000名员工，只有160多人的管理人员（2002年）,66,八大成本管理法之八：管理成本,六、格兰仕八大成本管理法,骨干人员非常稳定高层激励成本低且廉洁（特别是无“自留地”）高层的生产力高 老梁总：不追求当官 陆总：“我们很少参与各种外部会议”,67,八大成本管理法之八：管理成本营销成本,六、格兰仕八大成本管理法,文化营销几乎不做电视广告刚性营销（降价让利给消费者，但不做广告）与媒体保持良好合作格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业十分之一广告宣传模式（知

23、识之窗、新闻炒作、软广告）,68,八大成本管理法之八：管理成本营销成本,六、格兰仕八大成本管理法,经销商合作 -厂商合作，共同降价在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率 -利益回报 -现款现货 -降价完全补水,69,八大成本管理法之八：管理成本销售成本,六、格兰仕八大成本管理法,销售队伍 格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完成； -内销100人，外销60人 国内同行 -TCL，上万人的销售体系，生存困难； -海尔，42家工贸公司，600多家专卖店（店中店）,70,八大成本管理法之八：管理成本销售成本,六、格兰仕八大成本管理法,办事处定位 -销售办事处条件为家电行业内最简陋； -诚信

24、、理念基础上建立与商家的合作关系； -销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公关”。,71,执行三要素,七、从采购看格兰仕成本管理的执行,领导层的重视核心流程改进员工的积极参与,72,执行三要素之一：领导层在战略层面的重视,七、从采购看格兰仕成本管理的执行,竭尽全力使消费者的劳动成果更富有价值；最可靠的利润是从牙缝里挤出来的；无效、无质是最大的浪费；失去成本优势，我们就要被挤出局。,73,执行三要素之二：核心流程改进,七、从采购看格兰仕成本管理的执行,产供销平衡零库存采购流程营销流程设计、采购流程（成本计划流程）,74,执行三要素之二：流程改进的关键牢记最终目的,七、从采购看格兰仕成本管理的执

25、行,案例：保定市招商中心的流程改进原来：各部门都在招商服务中心设立窗口 投资者在一个大厅可以办完全部手续，但是效率非常低各部门并不在现场处理报告部门对办事没有积极性和紧迫感一件事一个月也办不好,75,执行三要素之二：流程改进的关键牢记最终目的,七、从采购看格兰仕成本管理的执行,案例：保定市招商中心的流程改进后来：各部门必须在现场处理报告限时批准，否则默认投资者只需在一个窗口提交材料，后面的事交给招商中心由纪委督促，对办事不力的部门负责人和直接人员严厉处理,76,执行三要素之二：流程改进的关键牢记最终目的,七、从采购看格兰仕成本管理的执行,核科学家：肩负世界和平的重任,环境科学家：肩负可持续发展

26、重任,农业科学家：肩负全世界人吃饭问题。,摇摇欲坠的热气球上，谁应该被丢下去？,77,执行三要素之二：持续改进是最重要的流程,七、从采购看格兰仕成本管理的执行,从点点滴滴入手，获得累积的巨大成果： 各项成本均有仪表测量、数据记录，不断调整指标，使管理越来越优秀。消灭没有价值的工作消灭没有效率、没有质量的工作。目的明确、量化指标、自己逼自己、不断进步,78,执行三要素之三：激励员工参与,七、从采购看格兰仕成本管理的执行,员工必须成为朋友“成本管理，一定是要减我工资吧？”对超市失窃的统计。管理者才是责任的主要方面。松下公司制造产品，但更主要是制造人。老梁总：“让每个从格兰仕出去的人都说格兰仕好才行

27、。”,79,执行三要素之三：激励员工参与,七、从采购看格兰仕成本管理的执行,我们相信“人之初、性本善” 正：渴望参与、被认可、被尊重上进心、羞耻心 反：倒垃圾,80,执行三要素之三：格兰仕激励员工参与,七、从采购看格兰仕成本管理的执行,通过成本管理指标的层层分解，使员工明白对自己的要求；日常的激励制度使员工行为与要求相一致；员工意见反映；管理层与员工在长期相处中建立信任，是执行力的基本来源。,81,执行三要素之三：格兰仕员工参与的具体做法,七、从采购看格兰仕成本管理的执行,工资待遇改革： 与成本下降、新供方的开发、产品质量等挂钩，以考核为基础的工资制度，使成员的责任感、工作积极性极大改善。从员

28、工中征集好主意： 在部门内部发放了“创一流服务，树文明新风”的活动调查问卷，征集并制定合理、有效、全面的方案。创造气氛促进上进： 民主选举“服务之星”，将评比结果在部门板报上大力宣传。,82,执行三要素之三：激励员工参与监督,七、从采购看格兰仕成本管理的执行,外部监督 向企划部、中国市场部等部门发出了1000多份监督考察供应部门服务状态的调查表，主动接受各部门和各办公室的不记名监督。内部监督 部门成员互相监督、共同进步。在进行业务联系等过程中，如果出现态度恶劣、合作意识差等情况，部门成员可以以不记名进行举报，在月底的各项考核和评选中将会核实并反映出这些问题。,83,执行三要素之三：开展每天都在

29、进步的活动（一）,七、从采购看格兰仕成本管理的执行,以业务部为主，刊登出“每天都在进步”之“我在不断进步”的海报，以个人和项目经理为单位，每天报道不同的个人或者小组不同物料的成本下降情况。海报内容还包括刊登先进人员照片，物料名称、对照基价、进步价格、下降比例等。海报内容每天都要更新。每个月选举出前三名最有效益、进步最大的人员，进行表彰及奖励。,84,执行三要素之三：开展每天都在进步的活动（二）,七、从采购看格兰仕成本管理的执行,为体现全年度的成本下降工作完成情况，在开展以上活动的同时，物资管理办还制定“成本下降进度表”。进度表内容包括集团考核委员会确定的年度考核指标，将月度平均下降金额指标，与部门每月实际完成业绩做比较，使部门每人都清楚知道目前工作完成的情况，便于大家总结分析，寻找原因，起到总体促进的作用。,