有效薪酬设计与管理.PPT

1、有效薪酬设计与管理,北京和君创业管理顾问公司 高 伟,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,2018/9/30,2,第一部分：主要内容1、如何全面认识薪酬2、新形式下薪酬面临的挑战与发展趋势,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,2018/9/30,3,薪酬体制在运营机制中的主要功能薪酬体制是企业管理的主要内容之一 是企业运营机制的主要组成部分 是人力资源产生 效率的主要动因 是激励与约束职工行为的有效工具 是支持实现企业目标和战略的重要手段之一特别是在目前体制转换时期，对于匡正传统观念和建设企业各岗位人员的职业规范（如职业地位、事业身份、职业责任、职业行为、职业道德、职业心态等）

2、具有突出的意义，对建设规范的法人治理结构，无疑具有至关重要的主要作用。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,2018/9/30,4,薪酬的本质：成本与投资；吸引保持/优化激励综合策略,薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果， 是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,2018/9/30,5,基于价值链一体化薪酬管理,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,l,谁创造了企业的价值，,价值创造理念的整合,l,知识创新者和企业家是,企业价值创造的主导要,素。,2,：,8,原则,l

3、,依据战略要求对价值贡献,序排,评价机制与工具,l,以素质模型为核心的潜,能评价系统,l,以任职资格为核心的职,业化行为评价系统,l,以,KPI,指标为核心的绩效,考核系统,l,以经营研讨及中期述职,报告为核心的绩效改进,系统,l,以提高管理者人力资源,管理责任的绩效管理循,环系统,分配机制与形式,l,l,l,l,l,l,l,（价值实现与价值增值）,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,2018/9/30,6,价值创造,价值评价,价值分配,（价值实现与价值增值）,知识经济下，企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势,时代的特征：快速变化组织结构变化职位责任变化价值评估不确定性职务工资不适应竞争加

4、剧与环境快变人才短缺与供应人才争夺薪酬如何作用？变化的趋势：按劳分配按资分配按知分配 重视知识资源, 评价知识价值, 实现知识转化, 促进知识创造薪酬变化的趋势有哪些？,2018/9/30,7,第二部分：薪酬设计的影响因素1、外部因素2、企业内部因素,2018/9/30,8,薪酬体系设计外部因素,劳动力 成 本,市场中竞争力,产品市场的风险共担,政府劳动立法,劳 工关 系,生活费用与物价水平,2018/9/30,9,薪酬体系设计内部因素,资历,个体和群体绩效,职位/工作,工作能力,工作潜力,2018/9/30,10,第三部分：如何设计薪酬体系1、策略与价值给什么2、满意与认同给多少3、公平与激

5、励如何给,2018/9/30,11,原则总体目标与原则,一般原则：价值导向原则满足需求原则,宗旨：提供有效的薪资现实与发展计划，从而达到吸引、保留和激励高绩效员工的目的。为达到此目的，影响薪资计划的因素有：个人与团队业绩公司整体业绩公司在人力资源市场中的整体定位,2018/9/30,12,薪酬设计的原则与政策,战略观念,方 法,战略目标,内部公平性,外部竟争性,员工贡献,制度管理,2018/9/30,13,薪酬的策略,策略确定：支持公司经营战略和核心价值理念1、价值倾向策略确定2、权重策略确定3、定位策略确定,回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息 技能？结果（绩效）？资历？,明确：薪资的整

6、体构成比例 固定：奖励浮动：福利？,明确：薪资整体水平的市场定位,给谁的？,给多少？,如何给？,2018/9/30,14,1、给谁？-价值倾向策略确定,责任,市场,绩效,技能/素质 /行为,2018/9/30,15,1.1、给职位,职务（责任）工资-体现职务价值观，偏重于执行职务差别目的强化责任体系 强化技术和业务的专业化 促进员工的职务晋升优点：1、缺点：1、,2018/9/30,16,工资结构：为职位,等级,工资,12,13,14,15,16,2018/9/30,17,1. 2、给技能,技能工资-体现能力主义价值观，以评估员工能力为明确工 资定位基础目的市场所需的快速技术变革的需要 使员工

7、掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更多地 了解工作流程，而且能理解对组织贡献的重要性 工作分享和自我管理的团队 减少甚至消除员工对变革的自然抵制优点：1、缺点：1、,2018/9/30,18,为技能工资结构,技能6级,技能5级,技能4级,技能3级,技能2级,技能1级,2600,2000,技能工资设计与实用性,2018/9/30,19,绩效工资-体现结果导向价值观，依据结果付酬，主要依据员工近期绩效决定员工薪酬目的有效促进组织目标的传递与分解 强化员工的直接贡献和不断改进绩效 明确员工的工作目标和考核指标 使评价更加直接和公平 加大报酬的可变性优点：1、缺点：1、,市场,绩效,责任,行为,

8、1. 3、给绩效,2018/9/30,20,为素质付酬,目的有效改变员工行为促进组织变革和目标达成 强化团队工作和自我学习 为组织的未来发展选拔合适的人才 为增强管理的灵活性和市场适应能力打下基础,市场,绩效,责任,行为（基于贡献的素质）,1. 4、给素质,2018/9/30,21,何为素质：是能产生高绩效的知识，技能态度和行为的综合,知识,技能,自我形象,品质,动机,素质冰山模型：,自我形象：从事某项工作过程中的自己的角色定位品 质：在各种场合表现出来的一贯的个性（如反映速度、洞察力、情绪控制等）动 机：驱动一个人做事的原动力（如成就导向）,2018/9/30,22,素质举例：,动机曲线：,

9、领袖型,成就,亲和力,影响力,成就,亲和力,影响力,管理型,成就,亲和力,影响力,专家型,2018/9/30,23,为素质工资结构,管理族,研发族,营销族,专业族,工资,角色族,素质等级,2018/9/30,24,2、给多少薪资的竞争性策略,策略的选择主要取决于三个因素：1、人力资源队伍建设的考虑-人力资源核心竞争力培育2、人力资源市场供求水平决定-供求平衡与不平衡3、政府法规-最底工资标准、社会保障要求、加班工资确定等,具有竞争性薪酬结构,IBM：根据市场定薪酬能使薪酬更接近市场薪酬率。我们根据职位确定薪酬，而不是所有的职位都使用同种薪酬策略。3M：基准职位的平均薪酬与可比企业的同类职位的薪

10、酬相同。微软：我们竞争性的薪酬战略是建立在人人尽力而为，从而共享公司成功的基础这上的。基本工资比竞争对手同类职位的低，激励工资与竞争对手的相同，长期激励工资（持股权）远远超出竞争对手。,2018/9/30,25,2.1界定市场：谁是样本？,与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业；与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；与本企业竞争同类产品或服务的企业。,2018/9/30,26,目的：为薪资策略实施提供参考依据调整薪酬水平以适应不断变化的市场调整薪酬构成，发挥竞争作用调整内部职位评价偏离评估竞争对手的劳动成本调查的内容,基本薪资奖金股票期权福利（医疗、保险、养老、住房、 车辆、子女教

11、育与补贴、休假等）其他（出差补助、教育培训等）,2.2薪酬调查：目的与内容？,2018/9/30,27,2.3薪酬调查：方式与结果？,如何进行独立进行同行一起委托顾问公司购买通用报告分析方法频率分布居中趋势离中趋势四分值和百分比,最低，低位平均，中值、高位平均、最高,2018/9/30,28,结果应用,12,13,14,15,16,等级结构,工资政策线,2018/9/30,29,结果应用,2018/9/30,30,薪酬等级,股 金,分配形式,目的,评价要素,3、如何给-报酬结构的不同要素及其目的,2018/9/30,31,12,13,14,15,16,取位等级,等级结构,3.1工资层级设计：,

12、2018/9/30,32,工资层级的几种模式：(),1.,2.,3.,2018/9/30,33,12,13,14,15,16,取位等级,等级结构,3.2工资结构设计：,级差,幅度,等级数量=?,专业水平低,如服务生产等=20-25%行政人员,一般技术人员=30-40%高级专业/中级经理=40-60%高级管理=60%以上,专业水平低,如服务生产等=5-10%行政人员,一般技术人员=8-12%高级专业/中级经理=10-15%高级管理=20-40%,目标工资=?,浮动幅度是对称的,2018/9/30,34,3.2工资结构设计（续）：,为什么要设计薪酬幅度？,但并非所有企业都使用薪酬浮动幅度，？,20

13、18/9/30,35,1）工资带宽的选择,窄带型,宽带型,特征：,不足：,需要信任文化、气氛、管理、能力需要良好的系统和程度来评价价值可能会导致工资的聚积,2018/9/30,36,通用电气零售商财务服务公司的扩展工资带,2018/9/30,37,3.3薪资结构的权重策略确定,权重的确定主要基于两个因素：激励责任深度/风险控制通常有三种权重配置模式：低固定，高弹性高固定，低弹性固定与弹性保持中游水平,主要取决于工龄、经营状况与个人绩效关系不大员工个人收入相对稳定,取决于生产经营目标和工作特点以及收益状况注重基本薪金与绩效奖金的比例,主要取决于员工工作的绩效员工薪酬起伏较大，奖金和津贴比重较大，

14、福利、保险的比重较小,高激励功能低安全感,高安全感低激励功能,有弹性同时具有激励功能稳定性及安全感,2018/9/30,38,可变工资计划,可变工资形式短期业绩工资（工资外：如13-18个月工资；工资内：比例*考核系数；预期加薪）一次性奖金（某种政策或规定）现场奖励中期收益分享计划（下页案例）利润分享计划（下页案例）风险收益计划：如减薪至80%，经营/绩效目标达成，奖励20%，另加20%的风险回报长期员工持股计划激励作用弱化趋势：今天的绩效并不能对行权日股票价格产生影响/更努力并不意味更多回报绩效计划未来三年绩效目标，达到或超过给予奖励股票分享计划在特定时间内给予员工一定的股票星巴克： 微软：

15、条件：500小时以上公司任职的员工 固定员工给予标准：10-20%的工资报酬 类似行权期：10年 员工得到赠与股票12个月后，每6个月可以套现12.5%,资料学习交流,2018/9/30,39,裴提德波斯特公司收益分享计量的例子,2018/9/30,40,利润分享个案：某企业奖金计划案例,发放依据：公司赢利能力（税前净利润）个人工资水平个人绩效考核结果,发放周期：季度,发放总额：税前净利润*10%,个人总额：发放总额*（个人工资额/总工资额）,个人奖金额=个人总额*绩效修正系数,2018/9/30,41,企业的成长阶段与薪酬组合,企业成长阶段,迅速发展 阶段,正常发展 至成熟 阶段,无发展至衰

16、退阶段,薪酬策略,刺激创业,奖励管理 技巧,着重于成本控制,薪酬组合,高额基本薪资中、高等奖金与津贴 中等福利,平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平,较低的基本薪资与成本控制相结合的奖金标准的福利水平,经营战略,以投资促发展,保持利润与保持市场,收获利润并向别处投资,2018/9/30,42,各层人员的报酬组合,30%,10%,60%,70%,15%,15%,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导,工资,奖金,股利,(2000年一般性估计),不同人员策略职位越高，相应浮动比例越大； 越与运营效益近，浮动也越大（销售、生产/采购、管理）,2018/9/30,

17、43,评估结构,薪酬结构,2018/9/30,44,管理制度设计支付方式？管理程序/流程与责权晋升管理办法？对应关系与结果确认？保密还是公开？内部薪酬多样化？,3.4 薪酬制度,某集团工资资料学习交流,2018/9/30,45,员工职位,公司职位矩阵表,员工任职状况评价,薪酬等级表,员工绩效评价,确定员工的职位/价值,比较任职状况,对应该职等工资范围,比较绩效等级A B C D,工资调整表,保级或降级,3.5薪酬对位薪酬评定程序,2018/9/30,46,3.6薪酬计划,1、依据：资料收集 员工薪酬的基本资料、人力资源规划资料、物价/市场薪酬水平、国家薪酬/税收政策、企业支付能力2、方法： 自

18、上而下：公司高层决定企业整体薪酬计划额与增值数额，再层层分配到每个部门 自下而上：部门依据经营计划/HR规划，编制薪酬预算与计划，上报审核 特点：灵活、实际、可行性高 自助式薪酬计划3、内容： 依据与原则 薪酬总额与增长率 主要计划与数据（现行人员、变动计划）,2018/9/30,47,企业薪酬总额确定的主要影响因素与依据,因 素,依 据,产品价格竞争的影响企业发展后劲的储备企业经营波动的缓冲吸引人力资源的需要照顾左邻右舍与历史水平的顺滑连接,企业的支付能力员工的基本生活需要同行业中的普遍薪资行情,2018/9/30,48,3.7福利设计与管理是间接报酬，一般低差异化而高刚性,法定保险 补充养

19、老保险： 补充医疗保险费用 住房 经济性福利 节假日补贴 季节补贴有酬工作日 有酬度假 有酬病假 其他有酬请假商业保险 家庭财产保险 人身以外保险其他（交通补贴/通讯补贴/员工教育/职务特权）,方案设计：,企业与外在因素：？,员工因素因素：？,设计一份自助福利计划？如何推进？,2018/9/30,49,第四部分：薪资管理1、管理的分工,高层管理者：决策薪酬策略市场定位劳动成本,HR部门：提议、咨询与研究职位分析薪酬制度薪酬调查成本核算,直线经理：执行工作描述与评估人员选择与晋升绩效管理员工工作确定、调整建议与执行,2018/9/30,50,2薪资管理的目标：员工（对薪酬）满意度,员工（对薪酬）

20、满意度,提高满意度渠道,一般的答案：针对报酬政策的沟通员工参与制度设计促进管理者与员工的相互信任有目的降低报酬政策的地位注重经济与非经济报酬的平衡,2018/9/30,51,2.1员工（对薪酬）满意度-沟通,沟通目的：宣传公司政策与原则了解劳资双方的需求与理解培养对薪酬的良好心态纠正误解与不正确的传言避免“黑箱作业”,2018/9/30,52,2.1员工（对薪酬）满意度-沟通（续）,沟通的内容薪资的原则与政策薪资构成与含义工作与级别设置市场调查与结果定薪与调薪的原则操作流程与依据,沟通的渠道,2018/9/30,53,讨论,由于沟通不良造成影响有哪些？,2018/9/30,54,2.2员工（对

21、薪酬）满意度-参与,参与意义：增进共识与理解参与困难：公司高层策略思考与权威典型参与度模式： 自助福利计划 绩效目标选择,2018/9/30,55,2.3员工（对薪酬）满意度总体回报每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。,工作环境/质量工作责任/参与培训/未来的发展成就/表扬,汽车俱乐部健身,退休金健康保险有薪假法定假,股票分红,年度奖奖金,基本工资小时工资,情感/机会的回报,津贴,福利,长期激励,可变的短期激励,基本现金,总的回报,总的报酬,总现金,内在价值或动机,可以以财务支出的所有东西,总的直接报酬,一般形式,报酬成分,2018/9/30,56,薪酬管理分析/诊断与薪酬改善,薪酬额度分析企

22、业个别薪酬分析企业薪酬体系分析企业员工薪酬意识分析企业薪酬方针分析,2018/9/30,57,薪酬额度分析,通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行。,分析要点,企业薪酬总额目标战略人事费用率（人力成本/销售额）的变化趋势；劳动分配率（人力成本/增加值）的变化趋势；劳动费比率（劳务费用/制造成本）的变化趋势；薪酬提升方式及提升幅度。,2018/9/30,58,企业个别薪酬分析,工资台帐标准生活费用本企业与同行业其他企业的工资规定等,分析依据,分析重点,按学历、年龄、工种、职务、职能或资格分类对薪酬进行研究；企业员工平均薪酬与个别薪酬的差距大小以及这种差距的原因是否合理；本企业的薪酬与

23、其他企业的薪酬相比有何特色；标准生活费用与实际薪酬的比较，个别职工的各项收入水平如何。,2018/9/30,59,企业薪酬体系分析,工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等,分析依据,分析重点,薪酬是如何构成的，各部分之间的比例是否恰当；决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合），薪酬体系的特色及其对员工积极性的影响；工资表的形式及工资级差是否合适；工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何；津贴的种类及实施效果；绩效对薪酬的影响；退职退休金的计算有何利弊；现行薪酬体系何处需要改善，是否需要转换薪酬体系。,2018/9/30,60,企业员工薪酬意识分析,企业员工的对现行薪酬项目有

24、什么意见和看法；企业员工认为现行薪酬是否体现了工作成果或能力主义要素，薪酬差距是否合理；企业员工对收入的满意度及期望；现行薪酬状况是否能激发企业员工的工作热情，促进员工潜力的挖掘。,问卷、访谈,分析重点,方式,2018/9/30,61,年度薪酬预算方案/计划,1、基本现状分析 员工人数、工资级别与对应人数/工资额工资总额2、增长预算 职位提升、岗位轮换、辞职预算、新增员工预计增长3、总体报告 本年度总额 主要职位变化 主要部门工资费用 下年度工资总额 下年度工资增长分析,2018/9/30,62,薪资管理实践-个案思考,差别化薪资政策,操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团

25、队合作、 成本节约等奖励项目,研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换,中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权,营销人员：采取灵活薪资组合方式以目标责任为定薪基础与实际销售业绩挂钩的奖励设立：新客户发展、客户稳定 新产品/地域市场开发等 奖项或考核点,2018/9/30,63,案例：日本横河YHP公司的风险工资制,横河YHP公司于1963年由日本横河电机公司出资 51% 和美国 YHP 公司出资49%。1983

26、年横河YHP公司增资后，美国YHP公司的持股率上升到75%。美方增资后，人力资源管理由东西方折衷的管理思想进一步向美国化倾斜。,1993年11月引进“风险激励工资制”： 公司制定一个工作目标，达到这一目标（完成100%）即可获得目标工资，年度工资相当于22个月的基本工资。 员工根据自己的目标，考虑自己的完成能力，选择（介于10%40%之间的）冒险度。若：选择40%冒险度，年工资收入： 22个月 X （100%+2 x 40%）= 40个月 未完成40%冒险度，年工资收入： 22 X （100% 40%）= 13个月若：选择10%冒险度，年工资收入： 22 X （100% + 2 x 10%）=

27、 26个月 未完成10%冒险度，年工资收入： 22 X （100% 10%）= 20个月,2018/9/30,64,案例：长江计算机集团的“末位淘汰”和“末位调整”制,观念：薪酬机制是催化剂，具有放大效应。,共性 稳定差异 激励,岗位工资分配办法： 以岗定薪 岗变薪变 增效增薪 减效减薪,以贡献和实际作为岗位考核原则，实行“末位调整”和“末位淘汰”制。对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资 第二次降职，以此激发公司的活力同时，公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩；销售人员的待遇与企业整体效益。对拔尖人才不搞终身制，每两年评选一次，落选者取消相应待遇。,不断以高科技人才

28、来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。,2018/9/30,65,案例介绍：亚马逊,对人的要求有进取心、善于思考、与众不同并愿意投入亚马逊长期成功中策略,经营环境（竞争激烈、低毛利）、企业战略（最佳竞争地位、市场分额、市 场拓展）、企业文化（为追求成功与领先而努力投入工作）,薪酬策略倾向：聪明、善于思考、渴望成功、为了成功不怕近乎疯狂辛苦工作的人定位：基本工资比市场平均略低，一般人员比平均高，而越高人员比平均越低权重：低基本工资、没有短期激励措施、慷慨的股票期权计划正在思考的变革,现在与未来体系组合、员工增长带来的股票期权稀释问题解决、增加现金比例、重视福利,2018/9/30,66,提问,谢谢,