中国企业信息化具有推广价值的8个案例.DOC

1、 1 中国企业信息化具有推广价值的 8 个案例 (5) 入选理由： 由于国内企业用户的特殊情况，在信息化建设过程中，既能够通过管理软件规范企业管理流程，提高运营效率，又能够保持自身的个性和特点是一对突出的矛盾，很多企业信息化的失败都是缘于这对矛盾无法调和。 福耀的 ERP 建设经历了 8 年的时间，累计投入资金 2000 多万元。在这 8 年中，福耀曾与两家 IT 公司进行过 4 次合作，而前 3 次都不算成功，根本原因就在于，标准化的管理软件与企业个性化的经营方式无法融合。经历了几次波折之后，福耀终于找到了一种适合于自己的管理模式，在规 范了企业业务流程的同时，也让个性得到了张扬。 福耀个性

2、化的张扬 计算机世界报记者 程鸿 案例故事 2002 年 6 月 19 日，福耀集团信息技术部经理吴栋材显得既忙碌又兴奋，因为今天他将代表中国最大的汽车玻璃生产企业，向到访的 50 多家企业介绍福耀的成功 IT 管理经验。这次活动是由福建省计委和福建省经贸委共同组织的，福耀作为福建省第一家信息化建设的成功典型被隆重推出。 1997 年，由于大肠杆菌污染带来数起病例， Hudson Foods（汉堡王公司），虽然这是一家最现代化、最洁净和运作最良好的企 业，但它有两个致命的问题，其一是产品记录情况差 ;其二是将前一天剩余的汉堡包混入第二天的产品中。由于信息质量问题，该公司不知道哪一部分产品是混合

3、的，因而造成了美国历史上最大的一次高达 2500 万镑的肉类退货。 类似的小故事，每天都可以在福耀玻璃工业集团股份有限公司（以下简称福耀）的内部刊物 ERP 快讯中读到，但是这些近似于搞笑的故事，却让福耀人感到了压力和紧迫。 关于“死马挡道” 午餐时，福耀的职工食堂里有一名员工在讲笑话： 9 个新兵请一天假进城，直到第二天中午才返回。前 8 个迟到的原因都是“ 车坏了，好不容易找了一匹马，可中途马又死了。”长官大为恼火，不等第 9 位开口，就厉声说 : “你是不是车坏了，马也死了？”“报告长官，马倒没死，只是有 8 辆破车和 8 匹死马挡住了我的路。”听完笑话，工人们议论纷纷，叫苦连天“但愿有

4、 8 匹死马挡在上班的路上！” .“什么辅料都没有，叫我怎么包装？钢化发过来的玻璃， 1 张跟踪单有 6 张副卡，怎么数得清？”“报表不正确，设备维修卡没人签字，一大堆废品没有标识，晚上又不知要加班到几点！”但牢骚发完后，大家放下碗筷又急匆匆地上班去了。 这个故事发生在福耀实施 ERP 系统前的几个月，每当谈起这些事情时，吴栋材的脸上总是带着无奈，“就算有一千匹死马档道，也得飞过去上班哪！因为划伤的玻璃不能不处理，报表不能不做 .可是冷静一想，与其让死马挡路倒不如理一理思绪，从手边的事做起，万一真的有死马，那么当务之急就是扫清它们，加快前进的步伐。”吴栋材是福耀集团信息技术部经理，就像他的名字

5、一样，在福耀的信息化建设中，吴栋材的确扮演了一个不可或缺的角色。 SSA 三入三出 1999 年 6 月，当吴栋材来到福耀时，福耀已经使用美国 SSA 公司的 BPCS 系统 5 年了，说到“使 用”其实有些牵强，事实上福耀与 SSA 的第一次合作就是失败的。 1994 年的那一次实施，在 SSA 为福耀做完培训后就结束了，而系统根本没有被使用，原因是福耀不能完全接受 SSA 的体系架构，而双方又存在资金方面的矛盾，所以不欢而散。 2 吴栋材回忆道：“福耀的生产体系有着极大的特殊性，其生产模式混合了离散制造和流程制造的特点，是一种以客户为中心的生产模式，由于自身的生产管理特点，福耀已经形成了纵

6、横两个方向上的生产控制体系（参见技术分析），而 BPCS 系统在如何解决福耀生产管理特殊性问题上，一直提不出理想的方案，为 此双方曾产生过相当大的摩擦，类似的一系列重大的分岐，导致 BPCS 系统实施了两年仍然没有很好地发挥作用，而福耀与 SSA 的第一次合作就这样不了了之。” 福耀与 SSA 第二次合作是在 1996 年，出于对前一次失败的考虑，这一次 SSA 全面妥协，所有的管理流程和体系结构都完全按照福耀的思路进行，但事实证明，在一个已经成熟的管理软件上，做过多的客户化改造是不现实的，所以第二次有点矫枉过正的做法也没有行得通。 在万般无奈的情况下， 1998 年，福耀曾经打算购买一家名叫

7、 INTECS 公司的管理软件，但终因不忍放 弃在 SSA 系统上的投入而告吹。 1999 年 6 月，吴栋材临危受命，决定重新启用已经被搁置近 5 年的 BPCS 系统，自此福耀又与 SSA 开始了第三次合作。这一次福耀请来了安达信咨询公司，并投入了 15 万美元，在采纳 BPCS 系统主体功能的情况下，做了部分客户化开发。吴栋材说：“这次合作的结果是，财务总账、应收应付、库存、采购、销售几个模块用了起来，制造部分虽然做了一点改造，但最终大部分工能还是由我们自己开发的。而从 1994年到 1999 年这三次与 SSA 的合作，福耀包括硬件在内共投入了近 2000 万元人民币。” “简单”其实

8、最 难 福耀的 BPCS 系统最终总算用起来了，但不知怎么，吴栋材总感到如梗在喉，对于这套系统的应用状况，他评价说：“福耀的生产系统与 BPCS 系统结合得非常紧密，但这种紧密的结合有时也会出现问题。 BPCS 生产统计系统的分析代码非常多，无论出现什么样的小问题， BPCS都会事无巨细地列出几十种原因提示，但是生产管理系统是要给现场工人使用的，所以要尽可能抓住重点，使问题简单化、明确化，而在这一点上， BPCS 显得过于复杂和死板。” 从 1999 年开始，福耀就在考虑如何适应一体化的经营管理思想，在 ERP 的基础 上建立起企业的电子商务，“这种经营模式要求企业的信息系统必须基于网络化设计

9、，但当时 SSA 系统运行在 IBM AS/400 之上，根本无法支持 C/S 结构。另外，随着福耀经营规模的不断扩大，业务数据量成倍地增长，使得硬件设备长期处于超负荷运行状态，极大地影响了整个系统的反应速度。”直到 2000 年，得知 SSA 由于经营不善，已经被一家美国公司收购，并改名为 SSA GT后，福耀才下决心彻底放弃 BPCS 系统。 吴栋材说 : “其实重新选型的一个重要原因，是希望得到一个相对简化的应用，特别是销售体系，因为市场销售是 面向客户的，而客户并不关心产品在哪里生产，他们只需要得到好的产品和及时的服务，所以，在企业管理系统的开发方面，应该人为地将企业分成两个虚拟的部分

10、，也就是将生产和销售分割开来。 重新选型的目标基本上锁定在 SAP 和 Oracle 两家，选型前，福耀根据自己的需求以及所关注的问题，做了一个详细的评估标准发给双方，让两家公司分别进行演示，同时参观了双方的典型用户。经过初步论证，福耀认为， SAP 的管理技术内容比较多，业务模型做得比较好，而 Oracle 作为一个 ERP 新星，他的技术构架比较新，尤其在与 Java 的结合 方面做得非常好。 吴栋材说 :“我们认为， Oracle 的财务系统很成熟，特别是他的分段式管理结构，有利于企业各部门的分别核算，比较适合中国企业的管理风格。另外，由于中国的企业不具备国外企业的那种标准化，所以希望系

11、统能够做得宽松一些，而 Oracle 的管理结构刚好具备这种松散的模式，因而在管理方式变动时不需要那么严格。而相对来讲， SAP 系统做得非常严谨，实时性很强，任何一部分的改变，都会使整个体系跟着动，虽然从企业一体化管理的角度来看，联动做得好会更有帮助，但我们目前的管理状况不同，要求系统具有一定的灵 活性，而且能够尽快用起来。” 3 其实由于福耀生产管理体系的特殊性， Oracle 系统也无法完全满足他们的需要，因此，最终福耀仅采用了 Oracle 系统中的财务、采购、生产、库存、销售等基本标准功能，而在此基础上的“生产跟踪”、“工艺数据管理”等具有企业管理个性的系统仍然是自己开发的。 技术分

12、析 规范与个性各就各位 福耀以标准化 ERP 为依据实施业务流程改造 以客户为核心的业务流程改进 福耀集团由三个法人公司（福耀、万达、绿榕）和六个工厂（第一、二厂属于福耀，第三、四、七厂属于万达 ，第五厂属于绿榕）组成。万达和绿榕公司是有独立法人的公司，除了有专门的会计人员负责财务、成本核算外，生产车间均由福耀集团进行统一管理，从而体现出一个采购部门、一个销售部门、一个生产调度部门的统一性。 根据福耀集团未来的发展战略，结合跨区域企业管理的最佳实践，福耀按照 ERP 的标准流程，将自身的业务流程进行了重组，放弃了原有流程（如图 1 所示）而改用新的流程（如图 2 所示）。 图 1 福耀原有客户

13、订单流程 图 2 改造后的客户订单流程 业务流程改善后的客户订单流程： 1. 客户订单下达给福耀集团销售部； 2. 销售部将全部订单下达总调度室； 3. 福耀总调度室根据生产能力将订单分别安排在 3 个公司相关工厂生产； 4. 各公司生产成品统一放入集团成品库； 5. 从集团仓库统一发货给客户。 在图 1 中采用了 Oracle 的多组织功能，但 Oracle 不能将销售和生产体系进行分割，不利于责权利的明晰，因而在实际工作中是不可行的。 图 2 中的销售体系和生产体系分开，职责、权利明确，有利于加快对市场和客户的反应速 度，销售部门负责与客户联系，总生产部门负责内部生产安排，与将来福耀集团的

14、全国销售体系统一，生产体系分区域吻合，避免了今后的客户化开发。采用这种结构，用户只需和一个福耀联系，制造体系服务于销售体系。 4 PTS 业务流程改造 福耀的生产模式混合了离散制造和流程制造的特点，是一种按客户需要生产的方式。由于汽车玻璃生产工序中烘弯工序的变化非常大，只能利用人工智能和专家系统的原理及约束理论来计算，不能采用 ERP 系统中的能力来计算。福耀集团在吸取了国际化相关汽车玻璃生产企业的经验后，结合福耀的特点，形成了生产体系 中跟踪单和生产命令书相结合的生产模式。每一生产订单分成一至多张跟踪单，随订单直至进入成品库。生产命令书用于总调度室安排 7 个工厂各班次的生产任务，从而构成纵

15、横两个方向上的生产控制体系。 如何在充分发挥 ERP 系统功能的基础上，解决福耀生产体系的特殊性？福耀早期引入的SSA BPCS 系统就因无法解决上述问题而导致第一次实施的失败。为解决上述问题，项目小组经过与相关总调度室、生产统计部、质管部、财务部的不断探讨，最终提出了既能充分发挥ERP 系统的优势，又可以发挥福耀生产体系特色的优化方案（生产跟踪流程如图 3 所示）。 图 3 福耀生产跟踪系统业务流程 首先，在 OracleERP 中采用大工序录入，由统计部门汇总录入，保证数据准确，采用标准成本用于订单赢利分析，不对 Oracle 生产体系作任何修改。针对福耀生产体系的特殊性和生产考核体系的要

16、求，福耀专门开发了 PTS(生产跟踪系统 )，并引入无线网，由车间现场录入台班数据。根据从 Oracle ERP 生产体系中提取的订单号码，产生跟踪单号码，并专门开发了福耀生产命令书系统，形成了一个有福耀特色的 MPS（主生产计划）系统。 本着简单实用的原则，福 耀优化了 PTS 中的事务处理规则和相关的事务原因代码，并通过 PTS 系统提取企业工序成本，用于生产体系和员工的业绩考核。通过上述流程改造，达到了规范化与个性化的有机结合和分离，完善地解决了生产体系的有效运作和分析考核体系之间的矛盾。 基础数据维护的 BPI 在原来 BPCS 系统的基础数据维护中，涉及了三个部门，包括工艺部、总调度

17、室、会计部（原流程如图 4 所示）。 图 4 福耀 BPCS 系统基础数据维护流程 由于企业面对激烈变化的市场，新品开发速度加快，导致上述流程跟不上产品开发速度，同时还导致在总调度下 达生产命令书之前，由于未及时通知财务人员，使财务无法在产品完工前维护相关成本而产生零成本，从而给财务的成本核算带来困难。为此，集团曾多次协调，并形成书面文件要求，仍无法完全解决。 在 ERP 的实施中，福耀针对上述困难，调整改善了原来的基础数据维护流程（修改后流程如图 5 所示）。 5 图 5 修改后的标准数据维护流程 由工艺部人员代替会计部人员录入成本数据，由会计部人员进行审核，以保证成本数据的准确性，使基础数

18、据的维护时间从 3 天减少到 0.5 天。数据完整率从 95%提高到 100%。打破了部门之间的壁垒，加 强了相关部门的协作，提高了对市场和客户的快速反应。 效果分析 数字的含义是无限的 在与福建省企业监管部门的一次交流中，福耀集团第一副总裁左敏先生说：“近几年，有很多投资者问我最近几年你们为什么发展这么快，你们是如何控制风险的？我回答说：最重要的原因是福耀已经杜绝了造假的可能。要杜绝上市公司造假，就得去推广 ERP，让企业在生产一线收集数据，形成一个跟踪的网络，这样即使产生造假现像，查证起来也非常容易。现在，我们使用一套管理系统，在不同的工厂进行复制，然后把它们集中在一起，动态地监测各工厂的

19、经营状 况，使整个企业始终处于可控的状态之下，从而将企业的经营风险降到最低。” 作为信息系统实施的评估依据，福耀还提供了一系列具有说服力的数据： 解决了原来多个公司多套体系的问题，完成了公司管理体系的结构化、标准化，企业管理人员减少 40%，支持企业 35% 50%的年利润增长。 建立了福耀的 PDM 工艺数据库管理系统，通过统一平台，保证了数据的准确性和及时性。原来工艺数据存放在各个技术人员的单机系统上，无法很好地协调，每年因工艺数据错误产生 30 万元的玻璃报废。采用工艺数据库管理 系统后，提高了各部门合作效率，新产品开发速度提高了 35%，数据正确率从 95%提高到 100%。 建立了全国 OEM 市场库存管理系统，通过采用电子商务技术，保证了库存信息的及时汇总、分析，降低了 25%的库存量，库存数据汇总也从原来的 1 个月缩短到现在的 5 分钟。 通过制造体系订单下达流程的改造，理顺了企业的管理流程，使工作效率提高了100%。 企业效益增加 15，其中包括：由数据及时和准确性提高带来效益 3； ERP 系统、PTS 系统、工艺数据管理系统的高度集成带来效益 3 ；由跟踪单打印系统和生产命令书系统的方便、快捷带来效益 4；由库存管理的简化、标准成本分析和工序成本核算的分离带来效益 5。