韦国锋思博公司华东区地区经理.PPT

1、韦国锋思博公司华东区 地区经理,中国制造业供应链解决方案现状与趋势,思博 (SoftBrands) 公司简介,原名四班 (Fourth Shift) 公司1989年进入中国北京、天津、上海、广州、成都全球3000家客户；中国400家客户,思博 (SoftBrands) 公司简介,问题的提出,中国制造业供应链解决方案的现状制造业使用ERP/供应链软件已成为共识企业对ERP/供应链原理已有了解可供选择的ERP/供应链软件很多难点：实施成功率低！,问题的提出,中国制造业供应链解决方案的趋势传统的“推式生产”在国外已落伍“拉式生产”模式竞争优势明显国内已有少数企业完成转型在一些行业也成为“行业标准”,

2、今天的主题,ERP项目实施和运行问题漫谈精益生产与信息化相结合之路,ERP项目实施和运行问题漫谈,内容安排,ERP项目实施ERP运行管理ERP项目案例,ERP项目实施,实施开始前的注意事项四班的6步实施法实施过程中的常见问题,实施开始前的注意事项,软件的选择为什么要投资解决什么问题？投资回报？一次性投资 和 每年投资选择的标准自行开发vs.商品化软件最大的vs.合用的最好的vs.集成的现在的需求vs.将来的需求功能vs.服务,实施开始前的注意事项,软件的选择服务的投资国外是 1 : 4评估周期半年以内,实施开始前的注意事项,项目经理人选计算机项目还是管理工程？实施目标明确收集目前的管理指标实施

3、周期明确软件公司的角色,实施开始前的注意事项,实施策略生产vs.财务何时实现MRP计划？给中国制造业的建议,实施开始前的注意事项,项目实施成功三要素领导支持 了解/热情/精力/关注/期望/优先级项目公约组织落实项目组织项目计划对现有组织的调整教育培训 / 实施咨询是最重要的投资, 是持续的过程 如何强调都不过分,实施开始前的注意事项,高层领导重视技术成本，忽视人员成本重视系统安装成本，忽视运行维护成本重视成本效益分析，忽视实施风险分析重视项目投资，忽视项目管理指导忽视员工思维/行为方式的改变不能及时采取得力措施排除障碍不能把项目保持在高优先级上急于求成或拖得太久、有始无终不重视外部专家的作用承

4、诺、支持、参与和期待不能贯彻始终,实施开始前的注意事项,项目组织-项目指导委员会形同虚设，不起作用对项目进展漠不关心对教育和培训不热心不能以身作则，鼓励推动思维/行为方式的改变固守传统管理方法忽视对项目的指导重视建立管理制度，忽视落实考核 (奖、惩) 制度,实施开始前的注意事项,项目组织-项目经理领导威信组织能力管理经验 计划方面库存控制产品方面财务方面IT 知识,实施开始前的注意事项,项目组织-项目小组没有适当的项目经理做项目的人员和时间得不到保证不能定期召开项目会议并通报项目进展和问题不重视项目文档工作过高估计项目小组能力，不能充分发挥实施顾问作用过低估项目小组能力，不能充分发挥项目成员作

5、用重视实施顾问现场工作，忽视项目组独立工作,实施开始前的注意事项,项目组织-项目实施计划没有明确、可衡量的实施目标忽视各级人员的 MRPII 教育重视实施顾问现场工作计划，忽视项目组独立工作计划重视项目基础数据准备，忽视基础数据质量,实施开始前的注意事项,项目组织-项目控制重视控制实施进度，忽视阶段目标评估重视对项目费用控制，缺乏对效益分析评估重视系统效率，忽视系统信息质量重视实际操作，忽视文档管理,实施开始前的注意事项,教育培训重视系统操作培训，忽视 MRPII 理念教育重视外部培训，忽视企业内部培训重视对最终用户培训，忽视对高层人员培训忽视对中高层人员教育和必要的培训,ERP项目实施,实施

6、开始前的注意事项四班的6步实施法实施过程中的常见问题,6步实施法,5. 系统切换,6. 持续进步,1. 项目组织,3. 规程开发,2. 原型测试,4. 会议室试点运行,开始,结束,大约 3 到 6 个月,主要工作从项目组织.我们来看一下,1. 项目组织,6步实施法步骤 1 项目组织,6步实施法步骤 1 项目组织,指导委员会项目经理项目成员关键用户,物料,市场/销售,财务,生产.,技术/质量,指导委员会,CEO/COO,核心成员,技术支持,项目经理,关键用户来自各个部门,物料/采购,生产,财务,技术,客户服务,6步实施法步骤 1 项目组织,项目计划研讨选择实施策略开发项目公约定义项目计划开发并执

7、行培训计划 我们来看一下,主要工作从项目组织.我们来看一下,6步实施法步骤 1 项目组织,1. 项目组织,培训的种类,顾问,研讨,自学材料,一般概念,项目组成员, 所有用户,工作定义,按实施计划,集中培训,项目组成员,根据需求,6步实施法步骤 1 项目组织,项目计划研讨选择实施策略开发项目公约定义项目计划开发并执行培训计划 我们来看一下软硬件安装 & 准备设备,主要工作从项目组织.我们来看一下,1. 项目组织,6步实施法步骤 1 项目组织,主要工作:过程定义研讨定义业务流程.我们来看一下,6步实施法步骤 2 原型测试,1. 项目组织,2. 原型测试,6步实施法步骤 2 原型测试,接受客户定单,

8、输入客户定单,新用户?,输入客户主文件,Y,现有业务流程,确认发货日期,致电客户:发货日期,N,6步实施法步骤 2 原型测试,收到客户订单,输入客户订单,新客户?,输入客户主文件,Y,现有流程 新流程,确认发货日期,致电客户:发货日期,检查ATP通知客户,N,模块原型测试确认外部系统和界面确认管理报告需求定义新的工作流程 / 组织结构变化,主要工作:流程定义研讨定义现有业务流程,1. 项目组织,2. 原型测试,6步实施法步骤 2 原型测试,主要工作:书面的工作规程定义界面和报表定义最终用户培训开发 & 测试数据转换计划 (静态及动态),6步实施法步骤 3 规程开发,1. 项目组织,3. 规程开

9、发,2. 原型测试,主要工作:进行办公室试运行培训最终用户切换准备审核输入静态数据,6步实施法步骤 4 会议室试点运行,1. 项目组织,3. 规程开发,2. 原型测试,4. 会议室试点运行,主要工作:准备系统切换的支持数据导入动态数据关闭旧系统开始正式使用ERP,5. 系统切换,1. 项目组织,3. 规程开发,2. 原型测试,4. 会议室试点运行,6步实施法步骤 5 系统切换,主要工作:测算业务绩效调试系统参数继续培训用户业务系统回顾,6步实施法步骤 6 持续进步,5. 系统切换,6. 持续进步,1. 项目组织,3. 规程开发,2. 原型测试,4. 会议室试点运行,ERP项目实施,实施开始前的

10、注意事项四班的6步实施法实施过程中的常见问题,网络不稳定 没有时间？还不会走路就想跑步不经过会议室试点就系统切换切换推迟,推迟人际关系,实施过程中的常见问题,用户在实施过程中对软件有改进意见问题清单沟通渠道,实施过程中的常见问题,风 险 一对 策,项 目 目 标 改 变，进 度 受 阻 签 暑 项 目 公 约，控 制 变 化,实施过程中的常见问题 十大风险,高 级 管 理 层 缺 少 承 诺 建 立 项 目 指 导 委 员 会,风 险二 对 策,实施过程中的常见问题 十大风险,不可靠的定制程序以满足现有系统的要 求对软件不作任何修改以保证原标准系统,风 险 三对 策,实施过程中的常见问题 十大

11、风险,项 目 经 理 经 验 不 足，项 目失 控 选 择 一 个 合 格 的 项 目 经 理依靠软件公司专业顾问,风 险 四对 策,实施过程中的常见问题 十大风险,无 效 的 教 育 和 培 训 充 分 有 效 的 教 育,风 险 五对 策,实施过程中的常见问题 十大风险,不 合 适 的 技 术 支 持 好 的 系 统 管 理 员,风 险 六对 策,实施过程中的常见问题 十大风险,缺 少 资 源平 衡 工 作 负 荷,风 险 七对 策,实施过程中的常见问题 十大风险,人 员 流 动 维 护 文 档，备 份 人 员,风 险 八对 策,实施过程中的常见问题 十大风险,无 翻 译 和 打 字 支

12、持 专 人 全 职 秘 书 支 持,风 险 九对 策,实施过程中的常见问题 十大风险,对 变 化 的 抗 拒鼓 励 创 新,风 险 十对 策,实施过程中的常见问题 十大风险,内容安排,ERP项目实施ERP运行管理ERP项目案例,ERP运行管理 常见问题,新旧系统并行运行多久？先后？外部数据库 / 系统缺乏单据/报表完善规程二次开发,ERP运行管理 常见问题,“MRP不可信！” “MRP结果不准确！”A*B-C=DMRP 跟您公司的员工同样准确,ERP运行管理 常见问题,影响MRP计划的“8大因子”库存准确度物料清单准确度物料管理责任已明确物料提前期准确度标准成本已设立计划调度信息的可行性计划排

13、产与需求的吻合程度客户需求准确度,92%92%95%90%98%90%95%95% =,MRP 计划准确率： 58%,ERP运行管理 常见问题,“MRP系统的信息太多了！”计划参数ABC分类主生产计划,ERP运行管理 常见问题,系统切换就是项目结束?您当初投资的目的什么？库存周转率毛利率及时发货率现金流,ERP运行管理,建立您的检测机制指标明确责任到人按月检查建立您的预算体系建立您的标准成本体系前提：与制造系统集成的财务系统,ERP运行管理 - (Oliver Wright ABCD 检测表),A级 MRPII 用户全面使用MRPII系统各功能物料需求计划，能力需求计划，车间作业计划，订货和供

14、货系统，闭环MRP财务系统集成中高级管理人员使用MRPII系统95%以上人员了解MRPII系统巨大经济效益,ERP运行管理 - (Oliver Wright ABCD 检测表),B级 MRPII 用户使用计划和控制的部分功能中级管理人员使用MRPII系统80%人员了解MRPII系统C级 MRPII 用户将MRP作为库存、订单系统有限的经济效益(库存减少)D级 MRPII 用户数据处理部门使用数据准确性差,内容安排,ERP项目实施ERP运行管理ERP项目案例,ERP项目案例,一个国外案例四个国内案例,ERP系统知识几乎所有的管理人员都具备MRPII/ERP 管理常识骨干人员拥有APICS(美国生

15、产和库存控制协会)证书ERP系统作为基础设施，是业务处理不可或缺的工具,ERP项目案例 一个国外案例,ERP 系统运行24 / 7 / 365日常的系统监测月度系统分析IT人员提供24小时支持服务,ERP项目案例 一个国外案例,各级经理的参与直接使用ERP 系统直接参与和决策业务流程的改变直接管理系统权限使用的分配直接参与系统的维护,ERP项目案例 一个国外案例,业务流程/规章制度/文档管理业务操作流程与规章制度由职能部门负责制订和完善,质量控制部门负责审批和监督职能部门严格遵守业务操作流程和规章制度可以从企业内部互联网上查询所有的业务流程和规章制度Email 通知任何业务流程或规章制度的改变

16、,ERP项目案例 一个国外案例,ERP系统应用分析与采纳MRP计划所产生的采购与生产的建议依靠ERP系统完成业务处理用连接于ERP系统的条形码扫描器完成库存业务部分采购订单、销售订单和发票以EDI方式产生,ERP项目案例 一个国外案例,ERP项目案例 国内案例 1,某东莞外资企业 电子行业：消防探测报警器1200+员工年产值 3亿人民币5个月完成ERP实施 （1999年）制造、财务集成及时发货率90% - 100%库存周转天数55天 - 30天客户订单提前期 60天 - 45天,ERP项目案例 国内案例 2,某广州外资企业 电子行业：印刷电路版1000+员工3个月完成ERP实施 （2000.11-2001.1）所有制造及财务模块4个月后完成上海、香港、青岛独立ERP系统实施项目经理有ERP实施经验已开始进行EDI实施准备,ERP项目案例 国内案例 3,某四川国有大型龙头企业 金属加工行业：硬质合金4000+员工年产值 7亿人民币18个月完成ERP实施所有制造及财务模块,ERP项目案例 国内案例 4,某东莞大型私有企业 电子行业：DVD 机、电话机等3000+员工年产值 30亿人民币12个月完成ERP实施所有制造及财务模块3间分厂“完全按照MRP建议信息生产和采购”,内容安排,ERP项目实施ERP运行管理ERP项目案例, 021-63758877,