包政博士中国人民大学工商管理学院教授博导.PPT

1、,组织与人的对立统一,包政 博士, 包政 博士 中国人民大学 工商管理学院 教授 博导,主讲人,我们应该牢记的不是词和句子，而应该锻炼我们精神，使我们从所听到的东西中获益，就像品尝美味佳肴一样。 摘自思想的芦苇,开场白,一、巴纳德理论二、西蒙理论三、组织行为学（OB）四、德鲁克理论,组织与人的对立统一,第一讲,巴纳德理论,一、巴纳德理论,巴纳德（Barnard）简介巴纳德协同理论组织的定义组织存在的三个必要条件协作的意愿共同的目的信息的交流组织存在的两种充分条件,1、巴纳德简介1886年生于美国马萨诸塞州 1906年考入哈佛， 三年后退学进AT&T1927年任下属新泽西 子公司总经理1938年

2、经营者的作用(The Functions of the Executive),美C.I.巴纳德经理人员的职能 中国社会科学出版社 1997年版,C.I.巴纳德1938年经营者的作用(The Functions of the Executive),2、巴纳德协同理论个体行为在责任与能力基础上的自律行为 （自由意志与自我节制）协同行为超越个人承担责任的能力，寻求 与他人的协作协同体系两个以上的人的协同行为正式组织基于个性活动的“非个性行为体系” “协作”这一社会因素，是正式组织 的内在力量，以克服个性的限制,正式组织的内在矛盾,权威/ 自治独立/ 从属支配/ 服从,组织是一种关系一种行为关系一种协

3、调的行为关系一种协作行为关系,3、组织的定义,3、组织的定义,组织是人的协作活动体系组织是由人的行为构成的协作体系组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系,3、组织的定义,组织是一种重力场或电磁场的构成体物体是环境或协作体系的一部分，而不是组织的一部份,4、组织存在的三个必要条件各自愿意作出贡献（贡献的意愿）有共同的非个性化的协作目标（共同的目标）彼此能够互相进行信息交流（信息的交流）,5、贡献的意愿构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿，而不是人手个人行为的非个人化，才能予以协调，合乎组织的行为,贡献意愿的强度,社会性惰化,只有心理学的假说犯罪现场假说四个酒鬼老头的故事,诱因列举非物

4、质的诱因（显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会）基于某种理想状态的诱因（个人技艺上的自豪，以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活力的工作，有效的组织）,组织诱因不足的原因,提供各种诱因，需要高度发展的管理才能与领导技能要求在不同时间、向不同成员提供组合的诱因,6、共同的目的必需有一个协作目的，协作意愿才能发展起来否则，无法要求个人如何作贡献无法预测未来的成果无法告诉个人可望获得何种满足,确立共同目标的难点,共同目的是外在的、非个人的、客观的事物（尽管个人对它的解释是主观的）共同的目的对个人来说没有直接的意义（对个人有意义的是付出与回报关系）个人目的是内在的、个性化的、主观的事物,组

5、织与个人的目的（动机）差异,个人：生理、心理、社交、金钱、权力组织：永续长存或存在的理由,7、信息的交流共同目的源于共识并形成信念（信息的不对称如瞎子摸象）组织的结构、广度与范围取决于信息交流的深度与广度，取决于心灵上的沟通，以及共同的经历取决于信息交流的技术与能力，以降低内部日益复杂化的沟通成本,8、组织存在的两种充分条件组织的有效性，涉及组织的目的同外界 环境的关系组织的能率，涉及组织成员个人之间的交换,两种充分条件的关系组织的活力在于成员贡献力量的意愿这种贡献意愿，要求有共同的信念，确信 共同目的可以实现这种贡献意愿，要求在共同追求中个人的动机得到满足组织的有效性是指目标的实现组织的有能

6、率是指动机满足（为成员个人提供满足，以维持协作体系的能力）,（1）有效性（Effectiveness）总体目标的实现及其程度总体目标是非个性化的/非人格的总体目标的选择基于某种客观真实性必须被共同认可，产生合力（具有微分意味）最低限度的有效性（否则，协同体系瓦解）有效性与能率有关,（2）能率（Efficiency）能率与个人动机的满足有关能率就是个体的能动性以及实际贡献能率大小与个人动机的满足以及对协同的信念有关物质利益与社会利益的满足（不满/物质的）（不足/社会的）创造用于满足动机的剩余协同过程/交换过程/分配过程（动态的调整过程）,协同过程的产生,当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生

7、当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余协同过程发生,协同、贡献、交换与分配过程统一协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程这种交换过程就是价值的分配过程,机会金钱名誉权力地位信息,可分配的价值,对有效性与能率的限制人们在组织中进行有意识、有目的的协作是常态（无所不在、难以避免）并非有组织的努力都是成功的，这是一种错觉成功的协作是无数失败记录中的极个别的特例组织的不稳定或短命的本原因来自外界力量,时代背景（作为一种信念）机械化/自动化社会机构化/职工社会化（分工协作体系的深化）人格等级被否定组织的力量

8、，源于个人自由意志 基础上的协同行为,第二讲,西蒙理论,二、西蒙理论,西蒙（Simon）的简介管理行为理论决策能力的重要性管理行为的重要性决策的价值前提决策的等级体系从巴纳德到西蒙,1、H.A.西蒙（Simon）,美国卡内基梅隆大学计算机科学与心理学教授1947年出版管理行为，因此获1978年诺贝尔经济学奖是本世纪文理兼通的奇才，开创了人工智能、认知科学和信息处理心理学1975年获美国计算机学会图灵奖1983年获美国管理科学院学术贡献奖1993年获美国心理学会终生贡献奖1995年获国际人工智能协会杰出研究奖,2、管理行为理论西蒙管理行为组织中决策过程的研究1947年（Administrativ

9、e Behavior, A study of decision-making process in administurative organization）组织内在结构的实质是“行为关系”维持组织均衡的关键是决策行为决策过程的合理性，有赖于管理行为,西蒙管理行为组织中决策过程的研究（Administrative Behavior, A study of decision-making process in administurative organization） 1947年,美赫伯特西蒙管理行为组织中决策过程的研究 北京经济学出版社 1988年版,西蒙认为：,管理良好的组织对达到重要社会目

10、标是有利的工具，它并不束缚成员。（重要的是）如何扩展人的理性，（而不是）把组织看作非人化的官僚组织。经典理论很重视组织中的秩序，（而忽视）人际关系与决策。,西蒙认为：,管理不管如何貌似有理和“明显”地有根据，都可能完全被现实世界顽固的事实所推翻。,“组织与人”的核心命题“科学管理学派” 忽视人的行为只有少数人，机械地对待“行为”人际关系学派，把行为问题从属 于情感关系核心命题是 组织中人的行为,3、决策能力的重要性条件与贡献均衡组织均衡（接受成员的贡献）（向成员提供条件）“条件”源于组织目的实现“贡献”源于个人目的实现取决于组织的统一决策能力（在个人目的基础上，按组织目的决策）,4、管理行为的

11、重要性决策过程合理性的关键在于管理行为确保决策价值前提合理确保决策等级体系合理,决策的两种前提,价值前提（Value Premise） 价值判断/值或不值（现实合理性/令人满意）事实前提（Factual Premise） 事实判断/对或不对（客观正确性/完全正确）,事实判断（决策）的条件穷尽各方案（受情报资料/时间限制）把握各方案的结果（受知识限制）比较各方案优劣（受现实限制）,5、决策的价值前提决策等级体系/过程充满矛盾依靠沟通，建立共同的价值观（心理环境）使目标设置在合理限度内在合理限度内对决策体系施加影响,6、决策的等级体系 等级体系/过程（计划层面决策 执行层面决策）等级体系的构筑（决

12、策机能的分担）等级体系的贯通（决策机能的完善）,7、从巴纳德到西蒙主线是提供一套分析组织 的概念框架（分析工具） 这种概念框架简明得便于应用，同时又可精确地洞察错综复杂的组织过程（安德鲁斯语）西蒙沿着协作行为、决策（选择）行为的线路，把组织研究命题，推进到了管理行为从而开启了组织行为学（OB）的大门组织行为学又称行为科学，探索主题是“组织的能率”代表人物，马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、利科特与阿吉里斯,第三讲,组织行为学（OB）,三、组织行为学（OB）,行为科学的产生马斯洛的需要层次理论麦格雷戈的 Y 理论阿吉里斯的成熟理论赫茨伯格的双因素理论利科特的管理类型理论组织行为学的产生巴纳德的功绩,1

13、、行为科学的产生行为研究纳入科学研究领域天体物理学的科研历程（古希腊哲学/托勒密体系/正圆）（第谷.布拉赫的观察/椭圆）（开普勒/公转周期平方与太阳距离的立方成正比）（牛顿/行星运行周期的平方与轨道半径立方成反比）西方的科研精神（笛卡尔：人类行为可用科学加以解释）确立公理，演绎知识体系（斯宾诺沙伦理学166275年用几何学方法写成， 人的思想、感情、欲望 = 点、线、面）,2、马斯洛的需要层次理论S.弗罗伊德的精神分析/ J.B.沃森的行为主义的缺陷对人的心理研究，必须考虑人的情感、欲望与主观诉求需要层次理论（生理、安全、归属、尊重以及自我实现）核心观念是自我实现 （Self actualiz

14、ation） (Self-realization),自我实现,马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学人格的力量是每一个人成为工作狂抹煞人格的内在力量是不明智的改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要知识劳动本质上是自我引导的,马斯洛认为：,我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，而是充分发挥人格的内在力量，使每一个人心甘情愿地努力工作。,3、麦格雷戈的 Y 理论管理者应象医生一样，按需 要层次理论,去调拨人的行为不是依靠等级权力，调控人 的行为根源在于对人的假设发生偏差（X 理论）改变管理行为的关键是，调整 对人的假设（Y 理论）,麦格雷戈认为：,只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足

15、，工作者也会承担责任。,4、赫茨伯格的双因素理论工作积极性因素调查满意类因素/工作上的满足/激励因素不满类因素/难以满足的因素/保健因素,工作积极性因素调查（示意）,满意类因素（激励因素),实现目标被承认工作内容晋升个人成长 等,不满类因素(保健因素),企业政策与管理监督方式人际关系工资待遇保障工作作业条件 等,赫茨伯格认为：,只有通过工作本身才能调动积极性。如果工作本身不能调动人的积极性的话，我们就没有别的方法去持续地调动人的积极性。,5、阿吉里斯的成熟理论阿吉里斯是心理学学士、经济学硕士、组织行为学博士中兴了行为科学（知识结构特别适合研究行为科学）,5、阿吉里斯的成熟理论,组织的三项基本任

16、务（实现目标）（维持内部系统进行）（适应外部环境变化）取决于“组织与人”两者在需求上的相互适应,个性成熟发展的倾向,被动 主动依赖 独立单一能力 多种才干兴趣多变 专心致志服从 支配等,个性成熟的内在需求,个人增值贡献被承认参与决策有作为有成就自由创造的机会 等,组织成熟及内在需求组织结构趋向严密（等级结构）（有序的工作流程）（程式化的沟通体系）（严格的规章制度等）直接影响到成员的受控程度（影响个性成熟）导致不满与个性上的紧张,6、利科特的管理类型理论权威/控制力量具有负面效应（下属反感 影响业绩）高业绩管理类型的共同特征（组织成员具有良好的合作意愿）每个成员都把自己当作组织一员,良好合作意愿

17、的来源,来源于管理行为，即不以“工作”为中心而以“职工”为中心,7、组织行为学的产生（Organizational Behavior：OB）起源于“人际关系”问题研究受西蒙理论影响，展开对人的行为研究70年代后，趋向对组织中人的欲望、动机、态度、认识、激励、群体行为与领导方式的研究并受人力资源理论的影响，产生完整的理论体系（OB）,9、巴纳德的功绩确立了现代组织理论的基础，确立了人本主义企业的信念，确立了研究现代组织的工具，即从组织中人的行为入手研究组织其理论对后来管理学派的影响不断扩展，尤其是以经验为依据展开研究的学者与企业家其中有斯隆、钱德勒与德鲁克巴纳德的伟大在于他的抽象思考力、对实践的

18、敏感，以及应用理论于职业经验之中的本领, 包政 博士 中国人民大学 工商管理学院 教授 博导,主讲人,第二讲,二、西蒙理论,西蒙（Simon）的简介管理行为理论决策能力的重要性管理行为的重要性决策的价值前提决策的等级体系从巴纳德到西蒙,1、H.A.西蒙（Simon）,美国卡内基梅隆大学计算机科学与心理学教授1947年出版管理行为，因此获1978年诺贝尔经济学奖是本世纪文理兼通的奇才，开创了人工智能、认知科学和信息处理心理学1975年获美国计算机学会图灵奖1983年获美国管理科学院学术贡献奖1993年获美国心理学会终生贡献奖1995年获国际人工智能协会杰出研究奖,2、管理行为理论西蒙管理行为组织

19、中决策过程的研究1947年（Administrative Behavior, A study of decision-making process in administurative organization）组织内在结构的实质是“行为关系”维持组织均衡的关键是决策行为决策过程的合理性，有赖于管理行为,西蒙管理行为组织中决策过程的研究（Administrative Behavior, A study of decision-making process in administurative organization） 1947年,美赫伯特西蒙管理行为组织中决策过程的研究 北京经济学出版社 1

20、988年版,西蒙认为：,管理良好的组织对达到重要社会目标是有利的工具，它并不束缚成员。（重要的是）如何扩展人的理性，（而不是）把组织看作非人化的官僚组织。经典理论很重视组织中的秩序，（而忽视）人际关系与决策。,西蒙认为：,管理不管如何貌似有理和“明显”地有根据，都可能完全被现实世界顽固的事实所推翻。,“组织与人”的核心命题“科学管理学派” 忽视人的行为只有少数人，机械地对待“行为”人际关系学派，把行为问题从属 于情感关系核心命题是 组织中人的行为,3、决策能力的重要性条件与贡献均衡组织均衡（接受成员的贡献）（向成员提供条件）“条件”源于组织目的实现“贡献”源于个人目的实现取决于组织的统一决策能

21、力（在个人目的基础上，按组织目的决策）,4、管理行为的重要性决策过程合理性的关键在于管理行为确保决策价值前提合理确保决策等级体系合理,决策的两种前提,价值前提（Value Premise） 价值判断/值或不值（现实合理性/令人满意）事实前提（Factual Premise） 事实判断/对或不对（客观正确性/完全正确）,事实判断（决策）的条件穷尽各方案（受情报资料/时间限制）把握各方案的结果（受知识限制）比较各方案优劣（受现实限制）,5、决策的价值前提决策等级体系/过程充满矛盾依靠沟通，建立共同的价值观（心理环境）使目标设置在合理限度内在合理限度内对决策体系施加影响,6、决策的等级体系 等级体系

22、/过程（计划层面决策 执行层面决策）等级体系的构筑（决策机能的分担）等级体系的贯通（决策机能的完善）,7、从巴纳德到西蒙主线是提供一套分析组织 的概念框架（分析工具） 这种概念框架简明得便于应用，同时又可精确地洞察错综复杂的组织过程（安德鲁斯语）西蒙沿着协作行为、决策（选择）行为的线路，把组织研究命题，推进到了管理行为从而开启了组织行为学（OB）的大门组织行为学又称行为科学，探索主题是“组织的能率”代表人物，马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、利科特与阿吉里斯,第三讲,组织行为学（OB）,三、组织行为学（OB）,行为科学的产生马斯洛的需要层次理论麦格雷戈的 Y 理论阿吉里斯的成熟理论赫茨伯格的双因素理

23、论利科特的管理类型理论组织行为学的产生巴纳德的功绩,1、行为科学的产生行为研究纳入科学研究领域天体物理学的科研历程（古希腊哲学/托勒密体系/正圆）（第谷.布拉赫的观察/椭圆）（开普勒/公转周期平方与太阳距离的立方成正比）（牛顿/行星运行周期的平方与轨道半径立方成反比）西方的科研精神（笛卡尔：人类行为可用科学加以解释）确立公理，演绎知识体系（斯宾诺沙伦理学166275年用几何学方法写成， 人的思想、感情、欲望 = 点、线、面）,2、马斯洛的需要层次理论S.弗罗伊德的精神分析/ J.B.沃森的行为主义的缺陷对人的心理研究，必须考虑人的情感、欲望与主观诉求需要层次理论（生理、安全、归属、尊重以及自我

24、实现）核心观念是自我实现 （Self actualization） (Self-realization),自我实现,马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学人格的力量是每一个人成为工作狂抹煞人格的内在力量是不明智的改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要知识劳动本质上是自我引导的,马斯洛认为：,我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，而是充分发挥人格的内在力量，使每一个人心甘情愿地努力工作。,3、麦格雷戈的 Y 理论管理者应象医生一样，按需 要层次理论,去调拨人的行为不是依靠等级权力，调控人 的行为根源在于对人的假设发生偏差（X 理论）改变管理行为的关键是，调整 对人的假设（Y 理论）,麦

25、格雷戈认为：,只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足，工作者也会承担责任。,4、赫茨伯格的双因素理论工作积极性因素调查满意类因素/工作上的满足/激励因素不满类因素/难以满足的因素/保健因素,工作积极性因素调查（示意）,满意类因素（激励因素),实现目标被承认工作内容晋升个人成长 等,不满类因素(保健因素),企业政策与管理监督方式人际关系工资待遇保障工作作业条件 等,赫茨伯格认为：,只有通过工作本身才能调动积极性。如果工作本身不能调动人的积极性的话，我们就没有别的方法去持续地调动人的积极性。,5、阿吉里斯的成熟理论阿吉里斯是心理学学士、经济学硕士、组织行为学博士中兴了行为科学（知识结构特别适合研

26、究行为科学）,5、阿吉里斯的成熟理论,组织的三项基本任务（实现目标）（维持内部系统进行）（适应外部环境变化）取决于“组织与人”两者在需求上的相互适应,个性成熟发展的倾向,被动 主动依赖 独立单一能力 多种才干兴趣多变 专心致志服从 支配等,个性成熟的内在需求,个人增值贡献被承认参与决策有作为有成就自由创造的机会 等,组织成熟及内在需求组织结构趋向严密（等级结构）（有序的工作流程）（程式化的沟通体系）（严格的规章制度等）直接影响到成员的受控程度（影响个性成熟）导致不满与个性上的紧张,6、利科特的管理类型理论权威/控制力量具有负面效应（下属反感 影响业绩）高业绩管理类型的共同特征（组织成员具有良好

27、的合作意愿）每个成员都把自己当作组织一员,良好合作意愿的来源,来源于管理行为，即不以“工作”为中心而以“职工”为中心,7、组织行为学的产生（Organizational Behavior：OB）起源于“人际关系”问题研究受西蒙理论影响，展开对人的行为研究70年代后，趋向对组织中人的欲望、动机、态度、认识、激励、群体行为与领导方式的研究并受人力资源理论的影响，产生完整的理论体系（OB）,9、巴纳德的功绩确立了现代组织理论的基础，确立了人本主义企业的信念，确立了研究现代组织的工具，即从组织中人的行为入手研究组织其理论对后来管理学派的影响不断扩展，尤其是以经验为依据展开研究的学者与企业家其中有斯隆、

28、钱德勒与德鲁克巴纳德的伟大在于他的抽象思考力、对实践的敏感，以及应用理论于职业经验之中的本领,第四讲,德鲁克理论,四、德鲁克理论,德鲁克简介管理的任务企业的性质组织的命运工作的活力,1、德鲁克简介1909年 生于维也纳1929年 为英国某银行的通讯员（自由撰稿人）1937年 移居美国，担任通用汽车、IBM等公司顾问1942年 本宁顿学院政治与哲学教授1950年 纽约大学工商研究院的管理学教授1966年 有效的管理者1974年 管理：任务、责任、实践（Management：tasks , Responsibilites , Practices）,P.F.德鲁克管理：任务、责任、实践 1974年

29、（Management：tasks , Responsibilites , Practices）,彼得.F.德鲁克管理：任务、责任、实践 中国社会科学出版社 1987年版,2、管理的任务管理者的作用，就是让组织中人的努力(贡献)行为，朝着共同的目标具体化为三项任务具体化为三种机能依靠三种管理机能完成三项管理任务，实现“组织与人”的对立统一,管理的三项任务,使组织富有前途使工作富有活力使职工富有成就,管理的三种机能,经济机能政治机能社会机能,3、企业的性质,企业存在的价值核心价值观寻求环境的机会确立企业的使命,（1）企业存在的价值企业是产业社会中的经济组织作为产业社会中的一员，必须自律必须依靠内

30、在组织的力量，突破种种限制，去实现组织的经济目标与经济利益企业不能实现目标，组织就必然瓦解，企业不能满足于个人工作上的动机，组织也必然瓦解 组织必须在根本上确立起存在的价值 与理由，确立起立身之本,（2）企业的核心价值观,本田的“三喜欢”原则华为的核心价值观TCL的核心价值观,本田的“三喜欢”原则,造车者员工卖车者经销商（客户）骑车者消费者（用户）,华为的核心价值观,（追求） 在电子信息领域实现顾客的梦想。（员工） 认真负责和管理有效的员工是最大的财富。（利益） 在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。,TCL的核心价值观,为员工创造机会为顾客创造价值为社会创造效益,(3)寻求环境的机会,动荡

31、的环境，蕴藏着无数创新机会停止思考是真正的危机所在令人担心的是集体“疑虑症”心态使我们走向失败的逻辑面对动荡变化的环境，积极思考，调 整心态，是赢得未来创新机会的关键,有关心态（或观念）的三则故事,没有适合岛民穿的鞋瓶子中有半瓶水离长寿有多远心态即观念，改变的不是事实本身， 而是对事实的理解。,（4）确立企业的使命,使命就是企业的自身定义，以选择并 适应环境在产业价值链中确立自身存在的价值确立起共同的追求企业生命力源于对环境的认识，以及 由此确立的使命或追求,动产信贷银行的使命,圣西门解释资产集聚与集中的力量圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概 念，创立资本创造价值的哲学体系19世纪中叶，比埃尔兄

32、弟创立动产信 贷银行成为欧洲大陆银行体系的范本南北战争后又渐传到美国，推动了银 行家走向产业的开发,动产信贷银行的使命,指导社会流动资产投向,并使企业成为“有意识的产业开发者”,IBM 的盛与衰,1950年，UNIVAC(优利）推出多功能样机IBM放弃高级的单一功能计算机(预警/天 文）改进UNIVAC公司的多功能机，并适合于 规模生产三年后，IBM 成为领先者，并成为行业标 准制定者形成思维定势三十年之久，已没有了思 想；即IBM是“计算机企业”，信息就是储 存记忆，计算机是由硬件驱动的产业,IBM 的盛与衰,PC机的问世，改变了环境；如今，信息却是软件IBM 立即投入并行开发小组，两年后，

33、成为PC机的蓝色巨人然而，IBM 没有真正认识到，环境已改变了，计算机不只是一种“机器”或“硬件”不能从根本上否定自身存在的基础，不能集中精力于增长最快的PC机部门缺乏思考，从而缺乏理念，使IBM 无法适应变化了的环境,4、组织的命运,把企业置于有前途的成长轨道，是管理的一项最重要的任务企业的命运系于经济目标及其实现程度“目标”使企业与外部环境发生 具体的联系目标的实现，有赖于有组织的“经济机能”,组织的命运与经济机能企业依赖其经济机能，去实现经济目标与经济利益经济机能的建立是客观的经济机能具有外在适应性与内在统一性，即具有某种秩序,亚里士多德语,所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序,（1

34、）经济机能,外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替代的竞争地位，以及深化与顾客（市场）的联系内在统一性，强调企业有效的竞争方式，以及内在等级结构条件下的秩序西尔斯的故事,西尔斯的故事,19世纪末，西尔斯为铁路货运员创办店铺业务，35万/年罗森华德开始邮售邮购业务以农民为顾客根据农民的特性，制定政策，即战略与目标按战略决定组织的原则，建立一组经营活动，以及相应的组织结构,（2）竞争地位的确立,在产业价值链中确立地位（联想的选择）鱼网推销员的故事（存在的价值与理由）日本综合商社的故事（寻找存在的价值）蝶理的故事（确立不可替代的地位）中储的故事,产业价值链概念,织布,纺纱,纤维,棉花,印染,制衣,

35、分销,零售,联想经营方式的弱点（微笑曲线）,R & D 生 产 流 通,速度成本,鱼网推销员的故事,存在的价值是由贡献决定的价值大小是由贡献大小决定的存在价值是自定义的依靠自己的力量确立起存在的价值依靠事业的力量确立起存在的价值投机是难以持久的,蝶理,(专业经销商),（化纤生产厂）,东炼,纺织,制衣,蝶理在价值链上成功切入,蝶理的故事,质量管理责任 商标管理权力 流通领域管理者 综合经销商（商社）,中储的故事, 单一仓储结构/功能 沉重的负担 （土地税金、人员工资、资产折旧） 健全功能 （购运储销） 配送中心 （水泥、混凝土、预制件、建材）,（3）经营方式的确立,寻求系统效率的来源长虹经营方式

36、的缺陷（背离流通/消费领域）TCL经营方式的特点（以速度冲击规模）海尔经营方式的困境,寻求系统效率的来源,产业社会唯一绝对的原则是效率高效率的实现企业的使命目标泰罗的效率来源（点）福特的效率来源（线）宜家经营效率来源（面） 90%以上的效率来源于系统，总体优 势不仅仅从部分经营活动中来，更重 要的是从全部经营活动的整合中来,宜家经营方式,瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM 与 ODM 组货能力形成独特的一组经营活动的组合方式,形成宜家经营方式（参阅

37、下图）,宜家家居的使命,成为家居市场独特的供应者采购者设计者创造者用一组独特的经营活动表达使命,宜家公司活动体系图,有限的顾客服务,低生产成本,组合式家具设计,顾客自选,顾客自己组装,易于运输及组装,能够解释的目录、富有信息的展览及标签,“未装配的”配套元件组装,易于生产的广泛多样化,有巨大停车场的郊区现场,顾客自己运输,更多的即兴购买,高速通行的储运仓库,年周转库存,库存中的大多数商品,从长期供给者的100%的外购,现场的大量贮存,有限的销售人员,未来购买增加的可能性,在生产成本上集中的家庭设计,长虹与TCL之争,降低销售重心以速度冲击规模加强新产品推出的节奏,消费领域,流通领域,生产领域,

38、速度=通过三大领域时间,速度是规模的本质,海尔经营上的困境,降低销售重心掌控渠道终端争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量,费用成倍趋高,现在的销售收入,现在的销售收入,毛利空间下降,过去的销售收入,降价,促销,摆脱困境的逻辑,控制成本主要因素加强存货管理有限的市场预测能力时间与空间转换,Q,T,t0,t1,t2,q1,q2,时间与空间的转换,q1q2=存货或断货风险,（4）政治机能,企业必须克服时空上的障碍，确立经济机能必须依靠权威，依靠制度性规范，依靠政治机能，确立起等级结构条件下的秩序，确立经济机能同时，必须确保经济机能的建立与有效运行防止政治机能的恶化，确保工作的活力,5、工

39、作的活力工作的活力，源于组织成员普遍的承担责任的意愿与承担责任的能力取决于各级管理能否为整体目标的实现承担责任，并在责任基础上行使权力取决于各级管理者能否为下属的成长，以及为下属做好工作承担责任取决于各级管理者能否按经济机能的要求，确立起管理上的合法地位，确立起责任等级体系，确立起自我约束与自我激励的规程与原则，维护政治机能的正常运行,（1）思科公司的启示,IT信息技术支持下，确立数量理性权威以理性数量指标（投入/产出），对每一个员工进行实时评估信息就是控制目标与实际出现“偏差”，及时纠偏并与奖金、工资、期权股票及时挂钩报酬收益高低相差100万元整个组织成为一部挣钱的机器优胜劣汰加入企业的一般

40、动机是获取股权收益,（2）成功关键,必须在成败关键领域中确立目标现实见利见效未来具有意义,（3）德鲁克的八大关键领域,市场地位创新生产率实物和金融资源利润管理人员的表现和培养工人的表现和态度公共责任感,6、职工的成就使每个中工充满热情地服从管理协调（计划、组织、领导、控制），有赖于企业内社会机能的健全确保各级管理者在公正的基础上行使权力，使管理权不仅具有“目的”上的合法性，而且具有“行为”上的合法性确保全体成员获得公正的价值评价与合理的价值分配，使公正感不断复归，使每个成员乐意为组织的目标作贡献并依靠工作本身获得成就感上的满足，通过做好工作获得晋升与人事待遇上的好处,社会机能,成员间的工作行为

41、关系，是一种社会关系，离开了社会机能，无法统一协调成员间的工作行为（知识经济时代尤其如此）扩大企业内的开放度，按组织的使命要求，确立起组织的正义与成员的公心，确立起公正的价值观基础，并不断提升公正的价值观体系,（1）管理合法性的基础,“目的”上的合法性“手段”上的合法性,（2）“目的”上的合法性,资本及资本所有者的贡献与风险资本的可衡量性资本主义的合理性资本取得了管理上的合法权利,（3）“手段”上的合法性,知识及知识所有者的贡献与风险知识的不可衡量性知识劳动者本质上是内激励的是自我引导的具有内在人格上的成长需要具有成就上的需要管理权的行使必须合乎上述要求,（4）激励的杠杆,共同的追求 （没有追求的物质利益是无力的）个人的物质利益 （没有物质利益的追求是空洞的）,四位一体目标,三项调和机能,平衡妥协,公正个性的公心组织的正义,企业的性质组织的命运工作的活力个人的成就,经济机能政治机能社会机能,德鲁克理论的要点,谢谢,讲课到此结束,