二级人力资源管理师复习重点及考点.doc

1、考试总复习第一章：人力资源规划P1 古典：刚性结合；近代：行为科学，加入人的因素；现代：权变管理 多选P2 静态：组织体制（权责） ，机构（部门划分） ，规章；主导地位；多选动态：包含静态，信息控制，绩效管理，激励制度 多选P2 组织设计原则：任务与目标原则；专业分工与协作原则；有效管理幅度原则；集权与分权原则；稳定性与适应性相结合 多选 简答P3 专业分工和协作：实行系统管理，成立管理子系统；设立一些必要的委员会；创建协调的环境 多选P3 有效管理幅度：职务性质，人员的素质，职能机构健全；多选P3 集权与分权考虑因素：企业规模，生产技术，专业工作性质，管理水平，人员素质 多选P4 新型组织结

2、构：六点 多选P4 超事业部优点：1，可联合几个事业部开发新产品；2，增强企业灵活性和适应性；3，公司总经理可从日常事物中解脱，集中精力在决策上；4 ，有利于培养高层接班人。 多选P4 超事业部优点：1，可联合几个事业部开发新产品；2，增强企业灵活性和适应性；3，公司总经理可从日常事物中解脱，集中精力在决策上；4 ，有利于培养高层接班人。 多选P4 超事业部缺点：横向纵向沟通工作增大，降低执行力；增加管理成本；P4 超事业部适用于规模巨大、产品种类较多企业； 单选P5 矩阵制：双道命令系统 单选P6 多维立体优点：灵活，适应强等；主要适用于跨国公司和规模大的跨地区公司多选P7 多维立体缺点：三

3、重职权关系；横向协调困难；频繁召开会议协调；多选P8 模拟分权：模拟，没有实际独立核算；生产过程联系性强；化工，钢铁，铝业，原材料；兼有直线职能和事业部的主要特征多选P8 模拟分权优点：适应广泛；有利于国有企业改革；使得权责利相结合，激励员工缺点：内部价格体系不容易完全理顺；目标和任务难于确定；考核比较复杂；内部信息交流差；横向协调难 多选P9 流程型特点：纵向管理链条短，横向管理链条长 单选P10 流程型优点：以顾客或市场为导向；以产出和顾客为中心；组织结构扁平化；流程团队为基本单位；灵活性和适应性强； 多选 简答P11 流程型缺点：确定核心流程比较困难；需要对公司各项系统进行变革；需要加强

4、员工培训开发，逐步适应流程团队环境。多选 简答P12 网络型：（4 种）内部网络；垂直网络；市场网络；机会网络 （最先进）多选P13 网络型与一般流程相比的特点：市场驱动型的组织；组织结构扁平化；等等P13 管理层次和幅度成反比 单选P13 组织职能设计步骤：职能分析，职能调整，职能分解 单选（顺序）P15 组织部门设计：纵向结构设计：管理幅度（经验统计法，变量测评法）多选P16 经验统计法：概念 单选P16：变量测评法概念：首先必须找出影响管理幅度的主要变量；其次要分析各变量对管理者负荷的影响程度，求出权数；最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体管理幅度； 单选（顺序）

5、P16：变量测评法中影响管理幅度的 6 项变量：职能相似性；地区临近性；职能复杂性；指导与控制工作量；协调与计划的工作量。多选 简答 案例P17 组织部门设计：纵向结构设计：管理幅度影响因素：工作性质；人员素质状况；管理业务标准化程度；授权程度；管理信息系统的先进程度 多选 简答 案例P17 组织部门设计：纵向结构设计：管理层次设计方法和步骤：按照企业的纵向职能分工，确定企业管理层次；有效管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别层次进行调整；多选 简答 案例（15-18）放在一起 考简单和案例分析P17 部门结构横向设计方法：1、从结构上分：自上而下，自下而上，业务流程2、按对象和

6、标志：人数、时序、产品、地区、职能、顾客 多选 （混考）P21：各管理和业务部门组合方式：以工作为中心，以成果、以关系 多选P22：进行具体的职能和业务部设计注意问题：多选1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥集中统一（4 小点，多选） ；2、部门的责权利对应一致（3 点） ；3、执行和监督机构应当分设；4、机构和人员应当精简；多选P23：战略与组织结构：1、增大数量（简单结构） ，2 、扩大地区（职能结构）等多选P24： 战略决定结构：单一经营（直线制、职能制，直线职能制） ，等P24：变革三原则：以系统为主，以功能为辅：以效率为主，以结构为辅；以工作为主，以层次为 辅（内容）

7、 ；多选P25：组织变革程序：组织诊断，实施变革，组织评价 单选（顺序） P26：组织诊断：组织结构调查（工作岗位说明书，组织体系图，管理业务流程图多选），组织结构分析（关键职能，内外部环境变化，分析各职能性质多选） ，组 织决策分析（决策影响时间，决策对各职能影响面，决策所具备的能力，决策性质多选） ，组织关系分析（联系，需要，配合多选） 单选，多选（顺序）变革征兆：变革方式：变革阻力：上半年考过P27：变革征兆（业绩下降，组织结构本身病症暴露，员工士气低落）多选 简答 案例P27 变革方式：改良式（企业常用） ，爆破式（合并和改结构） ，计划式（主张采用，组织结构整合是企业最常用的组织结构

8、变革方式）多选 简答 案例P27 变革阻力措施：1，员工参与变革过程，认识变革必要和责任感；2 ，大力推行与组织变革适应培训；3、大胆起用年富力强和创新精神人才；多选 简答 案例P28 组织结构整合（解决结构分化出现的分散倾向和实现相互协调)， （是组织设计的第二步工作）单选P28 组织结构内部不协调（1，各部门经常冲突；2 存在过多委员会；3，高管屡屡充当调解者；4，组织本身失去协调功能。 多选P29 整合的过程：1，拟定目标阶段（目标） ；2 ，规划阶段；3，互动阶段（执行阶段）；4，控制阶段。单选变革 合并出案例题P33 岗位设计基本原则：明确目标原则，合力分工协作原则，权责利相对应原则

9、多选P34 岗位工作扩大化（横向纵向） （增加任务扩大岗位任务结构）和丰富化（充实岗位内容） （任务多样化；明确任务意义；任务整体性；赋予必要的自主权；注意信息沟通和反馈） ；2、岗位工作满负荷，是岗位设计的最基本原则；3 、岗位工时工作制；4、劳动环境优化物质（工作地组织，照明和色彩，设备和仪表）和自然（空气，温度，湿度，噪音）单选多选P34 岗位工作扩大化和丰富化的区别：前者使工作结构发生变化，后者使工作丰富，提高身心发展；P36 岗位分析的中心任务是：为企业人力资源提供依据，使位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。多选P37 岗位设计方法：2 种P37 传统的方法研究：1、方法研究 6

10、 种（程序分析，流程图、线图、人 -机程序图、多作业程序图、操作人程序图） ，前 3 种主要侧重产品制造过程中操作、检验、运输等分析研究，第 4 种和第 6 种使以工作岗位，机器，人员为对象。 。 。多选P39 2、动作研究：人体利用，工作地布置和工作条件改善，工具和设备的设计多选P41 工业工程的功能：规划、设计、评价、创新 多选P42 工作扩大化和工作丰富化类别：上半年考了 多选P46 狭义内容：人员配备、人员补充、人员晋升（依据：企业目标、人员需要、内部分布；内容（：晋升条件、晋升比率，晋升时间）P46 广义：狭义的加上人员培训开发、薪酬计划、职业生涯、其他（劳动组织、员工援助、劳动卫生

11、安全）P48 人力资源环境因素：外部环境：经济环境（经济形势，市场供求关系） ；人口环境：（人口规模、数量、质量、结构）科技、文化法律（工时制，最低。 。户籍制，住房制等）多选内部环境：企业行业特征；企业发展战略；企业文化；企业人力资源自身；P50 确保人力资源需求；内外环境适应原则；与战略相适应；保持适度流动性多选P50 制定人力资源规划的基本程序：1、调查、收集和整理及企业战略决策和经营环境的各种信息；2 、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料；3、在分析人力资源的基础上采用定性定量相结合的方法预测 4、制定人力资源供求协调平衡

12、的总计划和各项业务计划；5、人员规划的评价和修正 多选简答P53：人员编制：配置、需求、供给、培训、费用、调整、评估 多选P54：需求供给预测的概念：P55：人力资源预测的内容 4 点：存量和增量的区别P56：人力资源预测的作用：对组织三点，对人力资源两点 混合选择P56：人力资源的局限性：环境可能与预期情况不同；企业内部的抵制；预测代价昂贵；知识水平的限制； 多选P58： SWOT,竞争五要素：多选P61：预测阶段：6 点 简答P63：对象指标和依据指标的含义：单选P64：定性（3 种）+定量（10 种+4 小） 概念种类 使用范围 多选简答P78：劳动效率定员法预测：6 个公式，P88：内

13、部供给影响因素：多选 外部供给影响因素（4 点+严格户籍制度）：多选P88：外部供给渠道：单选P89：供给方法：人力资源信息库（技能清单、管理人员清单） ；管理人员接替模型；马尔可夫模型 多选P95：供大于求和供小于求的方法; 多选简答P97：制度化管理特征：多选P97：制度化管理优点：多选P98：制度规范类型：掌握层次和含义 谁高谁低 多选 P98：管理的五项基本职能：录用、保持、发展、考评、调整 多选 P106:制定具体人力资源管理制度的程序：1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用；2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围和业务分工以及各级参与本项人

14、力资源管理活动人员的责任、权限、义务和要求作出具体规定。3、明确规定本项人力资源管理目标、程序、步骤，以及具体实施过程中应当遵守的。4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原则，对。 。 。 。5、详细规定。 。 。 。6、对。 。 。7、对。 。8、对。 。9、对。 。10、对。 。简答第 2 章招聘与配置P109 员工素质测评的基本原理：个体差异原理，工作差异原理，人岗匹配原理。P109 人岗匹配原理：工作要求和素质，报酬和贡献，员工与员工，岗位与岗位 多选P110 素质测评类型：多选选拨测评：区分功能，标准刚性强，过程强调客观，指标灵活，结果体现等级、分数开发测评：摸清情况，了解不足

15、，提供开发建议诊断性测评：查找根源（内容精细或广泛，结果不公开，有较强系统性）考核性测评：概括性，结果有较强的信度和效度）多选P111 原则：客观与主观，定性与定量，动态与静态，素质与绩效，分项和综合 多选测评标准体系要素：标准、标度、标记 多选P113 标准分类，按照内涵：主观、客观、半主半客(内容考点） ；多选P113 标准分类，按照表示形式：评语短句式，设问提示句，方向指示句 多选P113 标准分类，按照指标操作：测定式，评定式 多选 简答P112 标度（量词式，等级式（5 以内） ，数量式，定义式，综合式） 多选 P115 测评标准体系的构成：横向是将要素进行分解，纵向是将素质进行描述

16、和规定，由内容到目标，到指标多选）P115 横向：结构性要素（身体素质，心理素质） ，行为环境要素（动态）工作绩效要素（工作的质量、数量、成果，群众威望，人才培养）多选P115 纵向：测评内容，测评目标（德尔菲，问卷等） ，测评指标 多选P118 测评指标设计原则：与测评对象同质，可测性，普遍性，独立性，完备性，结构性；多选P118 测评标准体系类型：校标参照性，常模参照性 多选 P118 品德测评方法：多选 FRC 品德测评（借助计算机，以个别谈话或集体问卷）问卷法：（实用，方便，高效）投射技术：（特点：测评目的隐蔽，内容非结构、开放，反应的自由性）P119 知识测评（记忆，理解，应用，分析

17、，综合，评价）多选 P120 能力测评：一般能力（智力） ，特殊能力（文书，操作，机械） ，创造能力，学习能力（心理，面试，情景）多选 P121 一次量化：实质量化； 二次量化：形式量化类别量化（将对象分到每个类别中，一对一） 模糊量化（将对象分到每个中去）顺序量化，等距量化，比例量化 当量量化（数值转化，主观量化） 包括含义多选 P125 确定指标权重方法：德尔菲法，主观经验法（合理，变通，模糊，归一） ，层次分析法 多选 P127、员工素质测评具体实施 4+4*3 简答一、准备阶段：收集必要的资料，组织强有力的测评小组，测评方案的制定，选择合理的测评方法；二、实施阶段：测评前动员，测评时间

18、和环境的选择，测评操作，回收测评数据；三、测评结果调整：结果误差分析，测评结果处理（集中趋势，离散趋势，相关分析） ，测评数据处理；四、综合分析测评结果；测评结果描述，员工分类。测评结果分析方法P127 测评人员注意事项：坚持原则，公正不偏；有主见，善于独立思考；有一定测评公正经验；有一定文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测对象情况 多选 P128：人事测评方法通常采用指标：效度、公平程度、实用性和成本 多选P130 测评时间：素质能力测评各指标的特点不同，测评时间也不同：例如，测评公正成效是硬指标，测评内容变化频率较快，时间可安排短一些；如智力能力相对稳定，则测评间隔要长一些 多选P130 测评结果误差原因：多选 简答P131 测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感情效应；参评人员训练不足；