人力资源部工作总结(2016年).doc

1、人力资源部 2016 年工作总结2016 年是公司去库存的关键年，在这一年，人力资源部积极履行本部门职能，助力公司年度经营管理目标的达成。期间，人力资源部在总结上年工作得失的基础上，在建章立制、绩效考核、员工培训与内部宣传等方面有的放矢的开展了如下工作。一、规章制度的建立健全依企业“人治、法治、文治的发展三阶段来看，公司尚处于法治的初级阶段。因此，建章立制仍是一项不容小觑的工作，其重要性在此则毋庸多言。2016 年里，人力资源部根据公司的实际发展需要，先后拟订了人才引荐施行办法 、 员工招聘程序及录用标准实施办法 、 公司员工体检管理办法 、 公司后备人才培养制度 、 业务学习实施办法与员工生

2、日祝福试行办法 。人才引荐施行办法与公司后备人才培养制度是两个互为促进的制度，如能有效实施不仅能为公司注入新鲜血液，且能为公司的长远发展增砖添瓦。此两制度尚不健全，待进一步完善后再报批实施。二、绩效考核的深入细化在以工作计划为主导的绩效考核工作中，计划质量的优劣直接关系绩效考核效果的好坏。因此，人力资源部在公司各部门（单位） 、副总（总监）2016 年度工作计划的收集、整理与汇编工作中，对月度计划项目数（最少三项，最多六项） ，部分工作（如：经营计划、工作计划及工作总结）的节点等进行了统一规定与调整。工作计划的简洁明了、重点突出，让绩效计划的拟订也事半功倍。人力资源部在绩效考核工作中，时时注意

3、查漏补缺，针对考核中存在的不足，及时采取适宜举措予以改进，如针对少数部门绩效自评虚报的问题，人力资源部会同监审部对自评存有疑点部门的绩效完成情况进行随机抽查。从执行情况来看，绩效抽查工作的开展是有必要，有成效的某些工作结果的考核是需要眼见为实，且让绩效自评不实的部门从此端正工作态度，提升自我诚信。在绩效指标的设置中，始终遵循能量化的要量化，不能量化的则细化。如物业公司加压泵、消防泵维保考核就精确到具体泵数。对物业服务的常规工作则细化为苗木养护、房管维保、环卫清扫三项指标，且予固化长期考核。绩效考核是个管理工具，目的是提升工作品质，达成所需结果。因此，绩效考核不重在“考” ，更在于“引导” 。对

4、此，人力资源部则通过考核权重的变化来实现此一管理目的。如财务部月度业务学习曾因工作繁忙连续两月未开展，人力资源部则对“组织并完成业务学习”指标权重由最初五分上调为十分，直至十五分，最终促成财务部按规定如期完成部门业务学习工作。直至目前，财务部此项工作开展良好，于是该项考核指标也不复存在了人力资源部的考核指导思想就是做得不好的工作重点考，做得好的工作可以不考。绩效考核的“引导”不仅在指标设置上能运用，在结果考评时也能发挥作用。如在业主满意度调查工作的考核中，星都物业的调查报告在行文、统计、分析方面均较脱颖，湖滨花园物业的调查报告相比之下则显得过于简单。对此，人力资源部与其部门负责人沟通，将星都物

5、业的调查报告发予研读。随后，湖滨花园物业以星都业主满意度调查报告为范文重新撰写了一份报告再提交。汇报文书的撰写，能图形化的，就不表格化，能表格化的，就不文本化。如此能提高撰文、阅文的工效。对此，人力资源部在自我要求的同时，也借助绩效考核这一工具积极引导相关部门人员一同践行。如监审部、信息部等部门的扣分建议 ， 卧龙苑工程部月度检查报告均以表格形式呈现。精简办文工作仍有挖潜空间，人力资源部在后续工作中将继续努力推进。“计划、监督、检查”是经营管理工作中不可缺失的常用之法，成效与否关键在于如何适时运用。星都项目房屋质量问题的整改工作一直处于无监督、无检查的运作状态，人力资源部借以绩效指标的设置，明

6、确星都物业收集房屋质量问题信息，于规定时间反馈予星都工程部，星都工程部据此制定下月房屋质量问题整改计划，计划提交星都物业并抄送人力资源部。次月，星都物业根据计划对整改项目逐一回访、检查，并将整改回访与质量评定结果表提交人力资源部，人力资源部可根据结果表中的业主电话，对房屋整改结果进行随机回访复核。至此，星都房屋质量问题整改工作的计划、监督、检查机制即就形成，绩效考核强化管理之目的初步实现。所谓“KPI”即就是关键绩效指标，在指标设置的“关键”与否上，人力资源部尚需继续攻坚克难。如造价部月度考绩十有八九是满分，囿于造价专业性强，分管副总与人力资源部均少有问题发现，更少能绩效扣分。为此，人力资源部

7、进行了多次研讨，后初拟“工程结算差额（甲乙双方结算差额）对比”考核指标，每月以工程结算节支一览表的形式呈现，浏览此表，造价结算工作成绩的多寡便一目了然部门价值的大小才能充分彰显。另外，也方便相关监管部门与人员对造价工作质量的核查。三、内训体系的完善革新在公司内训体系的构建方面，2016 年，人力资源部着重在培训题材的甄选上进行了尝试性革新：一是优选实战派讲师的实操课程，如：靠结果生存 、 领导之道等，摒弃学院派讲师的理论课程；二是开放思维，贴近时事，优选爱国、反腐题材的纪录片、专题片，如：钓鱼岛真相 、 永远在路上等，穿插于职业技能、素养类课程中学习。在培养员工爱国情操、人生大局观的同时，增加

8、了培训新鲜度，减少了学习倦怠感。从随机调查结果来看，多数员工均较青睐于以上题材课程的学习，受训热情较前大有改观！“学以致用”是培训效果的最好体现，在此一方面，人力资源部就应以身示范。说到就要做到，如学习了高建华老师的领导之道 ，知晓了精简办文的效用与方法后，随即在工作中努力践行；再如学习了王笑菲老师的靠结果生存 ，明白了结果才具有价值，要交换必须做出结果后，人力资源部进行了考核指标设置工作内驱力的自我强化，极力研定能为公司创造价值的工作结果作为绩效指标，如工程结算节支一览表就属此类指标。企业内训，人力资源部不可独善其身，虽在绩效考核的引导上有所兼顾，也不过是点多面窄，难达初衷！就公司目前内训之

9、现状，人力资源部选取了“全员测试”的培训效果评估方法。为了实现培训知识的再巩固与测试的公平、有序，首先，人力资源部精心编写了全员测试复习纲要 ， 在受训课程已有内容的基础上对相关知识进行了适度扩充，且三易其稿，让复习纲要通俗易懂的同时，更便于记忆、理解；其次，题型各异、题序错开的 A、B、C 三套测试卷的分场次使用，避免了前后场测试相互串题的可能，实现了测试的最大公平；最后，测试中一人一号，对号入座的参考规定，确保了测试现场的井然有序。从测试结果来看，整体向好，置业考绩最高分 99 分，及格率 100%，优秀率 70%，物业考绩最高分 97 分，及格率 86%，优秀率 47%。全员测试的评估方

10、法虽不能全面衡量培训效果的优劣，但在受训知识的再巩固、再扩充方面还是大有裨益的。考绩优异员工的荣誉表彰，在激励先进，倡导学习，营造氛围上是略有成效的。管理学习中的“交流分享”既是评估学习成效的一种手段，也是知识分享的一种方式，更是检验分享者学习力、理解力，知识持有的广度、深度的一种有效方法。对此，人力资源部非常注重此项工作的开展，着力将此项工作的价值最大化。但分享人员的选定却成为人力资源部一个相当棘手的工作借故推辞不愿参与的不在少数。长久以来，人力资源部在分享人员的选取方式上一直苦思良策，几经周折，最终从劲牌早会中获得灵感，汲取经验，结合公司实际，整合出了“小组派代表”参与分享的人员选取方法。

11、该方法不仅有效解决了分享人员选定难的问题，且可在以下两方面实现增值：一是培养员工的团队合作意识，体现团队协力；二是促进部门间横向交流，增进成员间友谊。为了提升交流分享的品质，人力资源部在原定时间上提前半月完成培训视频的选定，提前十天完成分享主题的确定，将培训视频、分享主题提前一周告知分享小组，给予充裕时间（约半月）早安排、早准备。交流分享价值的进一步提升还需深度挖潜，需要对运作机制再调整、再优化，以期实现交流分享的“被动参与”为“主动参与” ，在此一方面，人力资源部将继续不懈努力。四、内部宣传的开源拓渠社会主义核心价值观中的“敬业”精神，在已有二十年发展历程的*公司，敬业人物是数目众多，敬业事

12、迹也是频频展现，是因为有这一批“敬业之星”的前赴后继，才有我们*公司的持续、稳健发展。像“平凡岗位做得不平凡”的冯文养， “老当益壮，活到老学到老”的黄远平， “奉献创新”的方红兵，均是伴随*成长十年的中流砥柱。像对同事关爱倍加的许诗，无私奉献的夏胜龙，任劳任怨的雷康，都是助力*公司快速发展的后起之秀。对优秀人物的先进事迹理应报道，对敬业奉献的职业精神就应传颂！在公司总经理的授意下，人力资源部与总经办联袂推出了*通讯期刊，截止目前已刊发六期。人力资源部负责多方采访，信息收集、整理与加工，并撰写通讯初稿；之后交由总经办修改、校对、排版；会签定稿后，再由人力资源部印发。目前，此项工作已形成机制，正

13、有条不紊的推进中。公司正能量的传播、放大还需多源头的开发，多渠道的拓展， *通讯还只是此一工作的初级阶段，尚处雏形，要在公司正能量的传播、放大上发挥应有价值，宣传的形式和载体还需不断开源拓渠。2016 年，是公司房屋销售去库存的攻关年，应营销工作的需要，对营销人员进行了大量招录，后因营销策略的改变，对营销岗位及人数进行了适度调整。除此之外，公司人员总体趋稳。在下一年里，人力资源部将根据工作中的不足及发现的问题开展如下相关工作：（一）对现行人事规章制度有针对性的修订、完善，如员工反映较多的作息时间、不同岗位层级人员考勤休息日的统一等；（二）内训体系的进一步健全，着力完成员工入职培训版块的建设，此项工作人力资源部在 2016 年已完成入职培训基础资料的收集、整理工作；（三）公司绩效管理体系中的考绩核算方法需再研定，解决个别部门考绩过高过低牵制平均分而影响员工个人绩效工资过大的问题；（四）完成后备人才培养机制的初步建立，分阶段、分步骤落实管理层、技术层部分关键岗位人才的帮带、接替；（五）研定以岗位价值、个人能力、工作绩效、勤务状况为考量标准的四维年终奖发放机制，以提升公司薪酬管理的标准化运作。人 力 资 源 部二一六年十二月十四日