企业管理咨询与诊断实践范文.doc

1、东莞一家小企业管理诊断报告东莞市皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产 XXXX 万个手机皮套和钱包。公司成立于 2000年，从 2000 年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸 ,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降 70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱 ,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升, 由管理顾问对企业进行

2、 X 天诊断, 以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议.2、诊断时间为 20_0x 年 X 月 X 日 X 天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。3、本期诊断发现问题点和提出改进建议本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。3.1 公司发展战略和经营计划 3.1.1 优点：A、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）； B、对企业产品定位思路比较清晰.3.1.2 不足：A、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊；B、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标； C、管理层和员工不知道公司发展远景。

3、3.1.3 改善建议：A、董事会或股东层面确定企业的宗旨；B、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。C、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。D、结合 BSC（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统；E、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。 F、 将建立系统化的信息收集系统，对国内外宏观经济和行业及企业微观信息收集

4、以及竞争对手、供应商、社区、政府法律法规、行业产品替代者等，并进行分析和处理，为企业战略制定提供依据。G、对皮具行业的上下游进行资源整合,注重和专注发展本行业,做高附加值产品，做精做专。H、另外重点将精力放在营销策划销售管理和提高设计开发水平上，提高工厂核心竞争力，将生产加工环节（低附加值）的模块尽量外发，采购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供应链。提高公司经营效益。3.2 组织结构（公司）3.2.1 现状描述 : 公司没有一个完整组织结构图，部门和岗位人员职责、工作流程不清晰，工作效率低下。 3.2.2 建议：按照公司三大工作模块进行组织结构梳理，设立营销部、工厂副总经理、以及财务部（部

5、长级别），营销部设客户服务部、国内销售部、国外销售部，工厂副总经理分管生产部、样板技术部、采购部、管理部。具体参见组织结构和人员配置图。3.3 销售管理3.3.1 销售计划3.3.1.1 现状描述和存在问题描述：A、目前公司营销部没有一个明确具体年度销售计划与发展思路、方向。B、国内销售、国外销售部以及客户服务部等部门没有细分。3.3.1.3 建议：A、营销部最起码建立一个年度销售计划，并且将这些计划分解到各相关部门。3.3.2 销售组织3.3.2.1 现状描述和问题描述；A、目前有一个松散的组织结构图，但没有形成一个正式的组织结构,有国内销售、客户服务部、国外销售部三个功能模块，但岗位描述和

6、部门职责、工作流程没有书面的文字描述。3.3.2.3 改进建议：1、按照上述三大业务模块进行工作业务流程进行编制和调整，并将部门职责和岗位职责清晰表达出来，明确职责权限和义务，并用流程图和文字描述出来予以规范化。3.3.3 销售商务谈判3.3.3.1 现状描述：A、目前公司业务分为三大模块：国内销售、客户服务、国外销售，但进行价格谈判和其他重要条件的谈判阶段时，作为主管营销部的常务副总经理经常参与所有业务的价格谈判和客户的应酬，这样会令开展业务的业务员的自主性和积极性大大降低，会令业务员在商务谈判中处于被动局面，很难签下更多订单和赢取更多的毛利。3.3.3.2 改进建议:1、 在进行商务谈判时

7、,常务副总经理应该充分授权给业务员进行明确价格、每种类型产品的毛利率、销售资金回款条件和其他谈判条件范围和底线,充分发挥其职权和能动性,在商务谈判中采取主动权,赢得更大胜利和签下更多订单, 以及提高效率。2、对于潜在的大客户和准大客户，常务副总经理应该全力配合和关注业务员的整个商务谈判过程和进行重点管理。3.3.4 销售订单评审和销售订单跟踪3.3.4.1 现状描述和问题描述：A、公司目前业务订单评审主要由业务跟单在订单上注明客户关于产品款式/款号，产品数量和产品质量、外观等要求，生产交期和生产组别进行分配和控制，但没有对物料、刀模、开料等进行评审和确认。 B、在销售订单跟踪和订单修改、出货安

8、排时，业务跟单和部长交接、业务跟单与生产部生产管理交接等环节出现流程漏洞。业务跟单没有明确的跟单流程，生产订单修改也没有明确的工作流程。C、货物出货流程也没有。3.3.4.2 改进建议：A、常规订单评审或以前做过的订单由业务跟单直接评审就可以，特殊或新产品的订单需要生产和技术、物料、仓库和采购人员一起评审；B、订单评审流程和业务跟单流程建立起来，形成一个系统开单和跟单流程，做到单单有人跟，事事有人负责。不会出现丢单或忘记下单情况出现。同时业务跟单或客户人员做好任何电话或口头沟通笔录工作。要建立每天工作与客 户业务沟通日志。减少工作出差错机会。C、对于生产订单修改，业务跟单要及时与客户或者销售经

9、理（部长）沟通，并且留下书面记录，及时冲生产订单帐，第一时间通知生产部生产管理人员下生产任务单给仓库及时备货或车间进行生产备货等。3.3.5 客户管理3.3.5.1 现状描述及问题描述 :A、目前公司没有专门对客户资料进行归档管理，没有使用 CRM 软件（客户关系管理）软件里进行管理，对客户出货的产品数量和规格型号进行累总，至于产品是否畅销或是否有利润等信息无法体现。B、没有对客户的信用度进行评估，没有对客户进行分级管理和没有评估标准等。、对于客户的抱怨以及投诉没有做详细的资料登记和退货记录可查，发生同样的问题，又重新处理，没有预防机制。浪费时间和资源，效率低下。D、客户货款回笼速度情况较慢，

10、影响工厂运营资金周转，资金周转率低于同行业标准（制造业年平均 15 次18 次），公司的资金链很容易发生断裂。3.3.5.2 改进建议：A、导入客户管理关系营销系统，对客户的资料进行管理；B、对原有客户的资料进行汇总，整理出有效资料，对了解客户的订货周期和编制销售计划有一定帮助，以及产品报价参考作用。C、建立客户评估标准，对客户进行分级管理，建立大客户管理制度。D、对客户的抱怨和任何有关客户的通讯内容都必须留下书面的记录，特别是关于质量或退货方面记录更是不可缺少。建立客户抱怨处理流程及改善处理机制，并严格执行。E、与客户下订单时，必须确保先客户先打订金过来到公司账户，才下单生产，订金额不少于该

11、批货总价值 30%，（老客户），订单的货物做完后，要通知客户将余款打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，才发货。对于首次合作的客户，必须先打该批货物总价值 50%作为订金，然后业务才下单给生产部门进行生产。订单货物生产完成后，余款要求客户将打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，出纳统治业务跟单，业务跟单员通知成品仓管才发货。降低经营风险，确保公司有充足的现金周转流动，提高资金有效周转率。作为公司流动现金金额必须是 3 个月销售额才是安全，公司的流动现金连续有半年低于 3 个月销售额流动现金，公司日常生产运营就会出现困难和危机；公司的流动现金连续有 4 个月以上的持续低于

12、两个月的话，资金链会断裂，公司破产和清盘的可能性会有 20%以上几率会发生。3.4 物料管理3.4.1 采购管理3.4.1.1 现状描述及问题描述：A、业务跟单下生产订单给仓库，仓库根据库存需要填写采购申请单，采购经理审批后, 采购人员去采购或电话采购；采购单填写准确采购时间及批次等,采购依据计划进行。B、由于大部分的供应物品或配件都能在当地进行采购,与当地供应商的建立良好关系,对部分供应商做了一些简单评估, 大部分的供应商没有进行详细和严格评估。C、皮料由采购经理或总经理去采购,公司日常用的生产材料(PU、EVA)或五金件其他物品等由行政助理文员电话订购 ,包装材料由业务跟单文员进行电话购买

13、，一般材料订购时间为 1-3 天，皮料有时候需要 5-6 天，有时候因为缺料而影响生产进度。 D、供应商单一，个别物品采购成本过高。3.4.1.2 提出改进建议：A、对供应商进行开发，开发多个储备的供应商，一种物料采购大约有 2 至 3 个供应商负责供货；B、对一些关键的零配件以及部分关键的外协加工厂进行严格评估和筛选,严格控制质量和交期关.必要时与这些供应商签定产品质量协议,确实产品质量和交期。C、建立对采购产品建立 A/B/C 制度，根据生产计划或销售计划要求进行采购，做好合理适当库存。3.4. 2 产品运输和仓库管理3.4. 2.1 现状描述：A、在访谈中和现场观察得知，在仓库管理方面，

14、没有设置最好库存和最低库存，但没有提到最高库存及最低库存的天数以及库存的物品规格型号。 B、但由于场地限制，仓库的物料存放、摆放存在比较严重的问题，物品摆放虽有分种类和区域放置，合格品和不良品没有分开放置,占用通道。C、仓库实物目前没有进行盘点，每天物料进仓登记在物料回程表上,输入电脑;但物料出仓时，填写领料单, 但没有将数据输入电脑进行冲账,。D、仓库有大部分物品和配件没有用账本记录进出存;用电脑记录做进销存账，有用友软件不用，浪费资源。E、仓库负责生产物料分析和计算，但没有任何人员对材料使用和分析进行审核，造成生产有时缺料或生产退料。E、产品发货运输目前工作流程：销售跟单员与客户商定产品运

15、输交付地点，销售跟单直接与物流公司联系，选好物流公司后，仓库备货直接上物流公司的货车送到客户处。F、物料没有明确发料和补料等流程，仓库没有详细的管理制度及相应管理措施，人员分工不明确，工作效率不高。G、现场物料没有存卡。H、化学易燃物品（白电油）目前也放进仓库，有重大消防安全隐患。3.4. 2.2 提出改进建议:A、对仓库的重新整理整顿、盘嗲和区域划分，仓库现场的物料重新标识和物料重新归位放置并且盘点完必须填写存卡和标上库存数量和物料品名；B、编制相应的工作流程和管理制度，明确工作人员的职责和分工，严格按照制度和职责予以实施。C、仓库所有的物料必须建实物帐和物料登记卡，并且不合格品绝对不能放进

16、合格产品和良好产品中去。D、按照 A/B/C 法则，对采购的物料物品进行设置最高与最低库存数，以及满足生产的需要。E、对于盘点工作，先对物品进行价值分类，对于价格比较贵重，库存数量较少和剩余的物料就每星期盘点一次，对用量普通，价格一般的就半月盘点一次，对于不值钱，用量非常大的，大约每一个月盘点一次。F、对于危险易燃化学品另外找个独立的小仓库放置，并且在旁边放一个消防灭火器和一些干沙。G、原料仓库管理员设一个人管理兼材料收发料，一名收发料，一名资料输入文员就可以。仓库裁掉 1 人。3.5 生产管理3.5.1 1 生产组织结构和职责现状A、生产部目前有一个生产主管，两个车间主任，一楼车间 5 个组

17、长，2 个助理，管理 49 名员工，二楼 8 个组长（包括台面组长 4 个，油边组长 1 个，车位组长一个，质检组长一个，电脑车位 1 个）。助理 7 名，还有一个文员，管理 105 名员工（包括 6 个查货质检员和 4 个线上巡检员）。管理和助理人员过多，管理层次过多，造成管理效率低下，很容易造成出现问题互相推诿，看的人多，做事的人少。B、生产部职责以及结构不清晰及各岗位职责和工作流程不清晰，仓库及刀模房目前还没有直接上属哪个部门主管，造成管理真空和职责、工作流程混乱。3512 提出改进建议缩减助理职位和组长人员数量，提高管理效率和效益，降低管理成本，让组长和助理更多直接参与现场管理，将人数

18、较少的组别进行合并管理，组员超过 16 人以上配一名助理。功能相同组别进行合并，减少管理人员，降低管理成本，提高组长和助理工资，调动其工作积极性，降低不良品，提高综合管理效益。35 1 2 1 二楼调整方案： 4 个台面组需要 4 名助理,1 个组长，裁掉三个组长。油边组由二楼主任直接管理。现在电脑车位组和现在手工车位组合并归一个组，配一名助理，一名组长进行管理，缩减一名助理和两名组长。另外 4 个台面组线巡检QC 可以去掉，线上的质量监控由组长或助理去负责监控管理。则需要组长或助理是底薪+提成或直接算提成。订单良不足时，实施补底工资。或者，调整后，组长或助理在原有工资基础上调 25%-30%

19、工资。另外个人岗位也可以进行合并，一个人做两个人工作。这样，二楼裁掉 5 名组长，一名助理，降低生产管理成本，提高管理效率和效益，降低不良品出现，另外二楼车间QC 小组直接由生产主管进行管理，加强产品质量管理和监控。35 1 2 2 一楼调整方案：将铲皮 /压印和开料组合并，配一名助理和一名组长。裁掉 1 名助理，2 名组长。另外铲皮和压印岗位可以由一个人干两个岗位的活，这样也可以裁掉两个员工，将日薪工资待遇稍微调高一些 10-20%幅度就可以。一楼中仓管理直接由一楼车间主任管理，裁掉一名助理。裁掉 2 名助理和 2 个组长，精简人员，提高生产效益和效率以及组长、助理和员工的待遇。35 1 2

20、 3 制定生产部的组织结构，将仓库、刀模房直接并入生产部管理，制定生产部各工作流程和各岗位职责。35 1 2 4 生产主管兼管生产计划管理，生产文员做生产统计（物料和工时、人工等）。35 2 作业分析3.5.2.1 现状描述:A、 对工作分析/效率分析/工作研究的工作开展，企业目前还没有实施。 3.5.2.2 提出建议对生产现场管理人员进行培训，培训内容为 QC 七大手法及一些简单的统计方法和 IE 工程手法，对工作效率/工作内容进行分析，制定标准工时和标准产量。3.5.2 生产计划和物料需求计划实施3.5.2.1 现状描述:A、公司目前生产计划由生产主管对业务跟单下的生产订单进行安排和任务分

21、派，但对产能分析（生产时间用多少工时、物料分析损耗计划）没有做详细的记录，比较难做精确生产成本分析和核算。B、一楼车间的开料生产计划和计划用的工时和人数计算分配缺乏明细的计划，没有生产指令单分派任务给下面的班组. 实际开料的物料损耗与计划的损耗没有反映在班组日报表,实际用的工时也没有出现在生产日报上 .C、同样的二楼车间的生产计划和班组日报表也和一楼车间出现同样的问题,这里不再重复阐述.3.5.3.2 提出改善的建议:A、生产计划由生产主管进行制定时，必须将订单的用的物料数量进行分析（理论材料用量和计划用的标准工时和人数必须写在生产计划里）。一楼车间和二楼车间进行任务分派时，同样也要这样做。B

22、、在每个班组填写生产日报里，包括物料实际消耗量和实际用的生产工时以及物品的报废率。由生产文员对这些进行物料和生产用的工时进行统计分析。 C、每月对成品出货量和物料实际消耗和计划物料用量进行对比，核算物料损耗。 3.5.3 生产现场管理3.5.3.1 现状描述和存在问题点A、生产现场都进行区域划分和划线；但划线和区域划分不规范；3.5.3.2 生产车间管理人员和车间员工对产品的防护意识不高，做好的产品和半成品没有做好产品防护，半成品碰伤经常出现，造成返工现象比较多。3.5.3.3 一楼车间的区域划分和胶筐摆放比较混乱.5S 区域管理责任没有落实到人。3.5.3.4 刀模房的 5S 现场和厨房后面

23、位置脏乱差.3.5.3.4 提出改进的建议A、制定 5S 培训管理教材和 5S 实施手册及 5S 推行计划，建立 5S 现场管理制度并分阶段予以实施 ,对工厂所有的生产管理和生产员工加强产品防护意识和 5S 培训，做到现场发现问题，立刻现场整改。B、对一楼和二楼进行重新进行整理整顿，地面刷油漆，重新进行区域定位和划线，进行 5S 区域责任区域划分，将 5S 管理工作落实到人，5S 检查小组进行检查评分，监督和推行维护 5S 管理，做精做细，实施 5 星级酒店式管理模式。C、重点整治刀模房的 5S 现场和厨房后面位置。3.5.4 设备工具管理3.5.4.1 现状和问题描述:A、现场设备基本有进行

24、简单的保养，但没有一个比较具体和完善的保养制度和方案。B、没有建立设备台帐和工装模具台帐，管理比较混乱。3.5.4.2 提出改进建议：A、建立设备和工装模夹具台帐和相应管理制度，制定简单设备维护保养计划和维修检修计划。设定设备保养具体负责人，做到每台设备都人做保养，延长设备寿命和减少维修的次数。降低生产成本。由组长和车间主任以及生产主管层层监控检查。 3.5.5 工艺文件管理3.5.5.1 现状和问题描述A、除了每张订单都有作业步骤和计件工资单价，但生产小组均没有任何工艺指导文件和生产安全操作规程以及生产工艺流程等资料，工艺文件非常缺乏。3.5.5.2 改进建议:生产部主管组织相应管理人员立即

25、编制相应的工艺文件和作业流程以及生产操作规程, 严格按照这些文件予以实施.3.6 质量控制3.6.1.1 现状和问题描述:A、公司虽然有来料检验、各工序都有质量检验人员，但检验人员素质低和经验都比较缺乏，B、除来料检验有检验标准外，其他均无检验标准，并且来料检验标准不适合实际操作。 C、没有任何建立一个改善处理机制和制度，各工序产品质量控制目标没有。D、产品质量检验标识没有，以及大部分的检验工作没有检验报告和工作记录。E、不合格品和呆滞品处理流程没有，处理手续报告资料没有，不合格品无法统计，更谈不上质量成本核算。F、外加加工的半成品和成品检验时，QC 检查不仔细出现很多问题。包括（检验漏检或检

26、验不仔细如表面有胶水、产品有很长的划痕等）；G、在包装成品时，成品出货 QC 也没有对产品进行严格检验，包装员工也没有对质量进行自检。员工质量意识和部分组长的质量意识都很差。3.6.1.2 提出建议：A、对各检验员和员工、组长进行质量意识和产品防护意识培训，及时修订检验标准和产品质量策划流程、目标及相应制度；B、规定各品管人员的职责，完善品管组织结构和人员分工，严格实施和执行。 C、做好产品检验标识和产品防护工作；D、建立不合格品处理制度和流程，并严格实施；E、建立纠正与预防机制，严格按其予以实施；F、所有检验工序都必须有检验报告。G、QC 组线上巡检裁掉 4 人，裁掉一名助理，不设助理岗位。

27、3.7 人事和行政管理管理3.7.1 现状描述：A、公司目前出勤情况良好，出勤率较高，但具体数据没有统计；B、目前工人工资全部是有部分计件，有部分计算工时，组长和车间主管是月工资，办公室是月工资，销售人员是底薪加销售提成，目前基本上是工资的是谈判工资，比较传统，存在很大不合理性。需要进行合理规范的调整，引入绩效考核机制。C、公司在培训教育考核方面无；D、只有一个文员。E、公司目前人员素质水平偏低，人员流动性较大（普通员工），没有统计人员流动比率；F、食堂、宿舍和保安管理有一个后勤组长进行管理，但管理有部分不到位；G、对员工的奖惩机制不完善；H、企业文化氛围很淡，员工没有以厂为家和以厂为荣的感觉

28、，文化宣传方面力度很薄弱。I、工厂工资发放不准时，经常随意性延迟发放，会造成员工对工厂产生危机感或对工厂发展失去信心；3.7.2 提出改进建议：1、首先根据公司原有行政管理制度进行修改和调整，然后编制一本员工手册，对新进员工和旧有员工进行培训和考试，塑造工厂新的面貌。2、增强员工信心和稳定员工队伍，除了必须加强企业文化的凝聚力，多搞一些活动及文化宣传策划工作另外必须按时发放工资，这样才起到一个稳定军心的作用，毕竟是以人为本，共同和谐发展；3、分阶段和时间（1 年），结合公司目标/部门目标和个人目标以及工作流程进行编制，并根据地区的薪酬待遇和岗位设置、岗位所需要的岗位要求和技能进行工资评定，制定

29、出合理薪酬结构和考核机制；4、建议由采购部经理兼任管理部经理，加强对后勤管理。5、编制生产员工和质量检验人员培训计划，并予以实施，提高生产员工和检验人员质量意识等。6、通过 5S 培训和公司组织结构等方面调整，制定管理人员培训计划，提高管理人员素质。7、要实施成本核算，必须请一个成本会计或懂得成本会计和工业会计（兼职或专职）的人员过来管理公司财务。8提高员工的工作积极性，开展合理化建议活动，列入公司日常管理活动，形成公司一种良好的企业文化氛围，增强公司创新能力。3.8 技术板房3.8.1 组织结构和岗位3.8.1.1 组织结构 :技术板房现在有人员 7 个,三个师傅,开料 1 个,车工两个,台

30、面 1 个.七个人, 但具体每个人员职责和部门职责不明确,部门和岗位工作流程不清晰. 3.8.2 样品房在进行打样时,没有对物料使用清单进行归类编制和整理物料清单,而是归仓库去整理.3.8.3 没有对新产品质量和旧产品质量和工艺要求编写成工艺文件,对质量检验和大批量生产制作工艺指导没有起到应有工艺指导作用。3.8.4 样品房在打样时,没有做到样品成品成本核算和分析,另外没有对一些五金件进行确认。相关确认记录很少。3.8.5 对于生产部做大货时,样板房对生产部制作的首件产品确认没有留下确认记录和工艺要求或容易出现问题的文字描述。3.8.6 样板房虽有对目前制作的样板进行编号,但编号的规则不合理,

31、对零配件和其他部分没有进行编号.导致物料管理没有起到指引作用.3.8.2 改进建议A、建立设计开发流程和制度等相关的流程，并严格实施；B、对部门职责 岗位职责重新进行编制 ,计划招聘一个文员辅助工艺图纸（完善图纸零配件清单）和工艺资料编制和编码规则编制和物料编码等；C、建立自己产品数据库和整理产品物料编码，并且整理成本核算报价。D、对五金件和生产做大货时的首件确认时，留下详细的文字记录。E、对制作样品的材料进行确认，并予以留料确认的样板和记录，以便做大货为来料检验标准和依据。3.9 信息管理3.9.1 现状描述A、 公司目前已安装用友管理软件，但没有使用，还有物料没有一个系统的编码规则以及没有

32、对物料进行编码.B、目前工厂业务流程都不规范。3.9.2 提出改进建议A、如果要使用用友软件，最好一个系统的编码规则以及对物料进行编码，另外编制相应的业务流程和收集相应数据，导入一些相应的数据，对相关人员进行培训，然后再进行启用。310 内部沟通3.10.1 目前现状描述A、目前业务部与生产部沟通没有进行定期沟通,部门级别沟通比较少;而且开会后没有留下会议记录,会上的会议决议和提案无法进行跟踪和落实;B、没有一个会议的管理制度，没有规定会议类型和会议开会时间及频率频次。3102 提出改进建议制定一个会议制度，然后进行培训，并予以公布，然后严格执行和实施。 3.10 总结通过 X 天驻厂的诊断，

33、了解东莞市虎门镇康笛皮具厂的内部运作情况，从公司发展战略与经营计划、组织结构、销售管理、生产管理、质量管理、技术开发管理、信息管理、人力资源管理、物料管理、内部沟通十大部分的问题描述与提出建议，将作为公司内部管理改善与提升的重点内容和方向去落实与实施。从而达到以下目的：、建立明确的企业远景规划；让企业有一个明确发展方向。2、完善企业内部管理制度和组织结构整改，对部门流程和岗位工作流程进行改善，明确各部门与各岗位职责，严格实施与监控；由人治走向法治，降低企业经营成本，提高工作效率，提高产品质量。3、提升公司管理人员的管理意识和素质，适应公司的发展；4、建立完善的绩效考核与薪酬制度，规划员工职业生涯规划，使员工与公司一起成长，建立一支稳定、团结、诚信、高效、创新的核心管理团队。5、高层管理进行根据岗位职责和工作流程，抓大放小，有效放权与授权，既把握公司发展大方向和掌舵，又要注重细节管理。中层管理与基层管理严格执行公司政策与公司规章制度，正确有效行使部门工作流程和岗位职责赋予的权利和职责，注意细节管理。打造五星级酒店管理模式。