集团人力资源规划方案范本.doc

1、集团人力资源规划方案目 录第一章 人力资源管理综述-2第二章 人力资源规划编写说明-4第三章 人力资源基础建设-5第四章 人才招聘-8第五章 人才培养-10第六章 薪酬结构-12第七章 人员考核-14第八章 离职处理-17第九章 人力资源审计-18第十章 紧急应变方案-22第十一章 五年规划-25第十二章 结语-25附件一 员工手册附件二 岗位说明及任职要求附件三 员工花名册附件四 管理人员档案一览表附件五 人力资源部总结报告附件六 人力资源部工作计划附件七 人力资源部 2006 年度工作目标附件八 人力资源部预算附件九 企业文化建设规划第一章 人力资源管理综述企业的人力资源是指能够推动整个企

2、业发展的劳动者能力的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，当然，它的投资回报也将远高于设备投资回报，只要你能妥善运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、发展的重要资源，人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部份，它已不再局限于传统的人事考勤、档案管理等人事管理工作，也不再是仅涉及到人事部门的事情，而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。传统的人事管理，是以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理；传统的人事工作，仅限于员工考勤、招聘、档案管理等简单的事务性工作，而与公司长期发展规划、重大决策均无关联。传统的人事管理思想，认为人事管理是只有投入没有产出的工作，应

3、尽量减少人事管理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重视，更有不少企业高层主管认为，现在失业人口日益增多，无论什么员工离职，均能以更低的代价招到新人。传统的人事管理思想，把招人、人员安排、人事变动看成是一种权力，认为人事部门拥有相当大的权力而不用负什么责任。但随着国际竞争的加剧，企业之间在全方位发生了激烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈烈，人才流动日趋频繁，如何以最低的代价招募到最合适的人才，如何稳定公司现有的人才队伍，如何提升公司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务，已成为任何企业都不得不正视的问题。毕竟，现代社会富余的是劳动力，而不是人才。而*这几年过于频繁的人才招聘、人员异动的

4、历史以及缺少人才储备的现实，也验证了这一点。要全面提升*的人力资源管理水平，从根本上提高*全体员工的综合素质，让每一位员工都成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源部门一个部门的努力就能实现的，需要集团、各子公司的高层领导及各级干部达成共识，共同努力。首先，管理层要在意识上形成以下三个观念：资源观：人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比投资设备、购买技术所得到的回报率更高。特别是公司的高管，在做管理决策时，对人力投入持何种观念，将直接影响到公司整体的人才布局与人员层次。战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围

5、绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作；高层决策者在制订企业发展战略时，亦应同步思考未来发展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需。全局观：不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与人有关的事情，都推给人力资源部处理的旧观念。相较传统的人事工作，人力资源管理工作也在不断增加新的内容：1、 加强企业内部沟通机制在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者之间全面、坦诚

6、地进行双向沟通；推行述职制度，定期让员工与越级主管面谈，以避免因个别管理人员致使人才长期被压制；在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。总之，人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。2、 改善激励机制人才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特别是对于高级人才，经济因素对他们已不

7、再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财富，追求工作上的成就感，但这一点却往往被许多管理人员所忽视。工资、工作条件等属于“保健”因素，它不具有激励作用，只具有保障作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素，特别是对于高素质的人才来说，工作已不仅仅是为了解决生活问题，更重要的是获得社会认同、体现个人价值。因此，可定期举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会或规划其在公司的发展道路；在内部职位有空缺时鼓励员工竞争上岗；推行参与式的管理；在中秋、五一、国庆等节假日，由高管带领管理人员慰问轮班的普通职员等，都是值得

8、推行的激励措施。3、 注重员工的职业生涯规划企业正如球队一样，虽然可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。在此过程中，还需切记让员工及时了解公司对他们的评价、提拔意向，勿使优秀员工因长期没有发展而产生“出走”的念头。因素，在招聘人员的时候，要量需选用，切勿犯高薪聘请博士去做营业员的错误

9、。4、 加强对员工的培训培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益。另一方面，培训也增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。从人力成本看，通过培训提升员工能力使其胜任现有工作，与直接从社会高薪聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。企业要发展壮大也有了充足的人力保障，毕竟现在社会上具有

10、足够实力与经验，一到任即可发挥作用、创造价值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不从内部挖潜，将永远面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于事的局面。本章内容希各子公司能传递到各层次管理人员学习、了解，以帮助理解集团的人力资源政策与实施方案。第二章 人力资源规划编写说明首先是根据集团的发展规划，结合集团及各子公司、各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。结合集团现有人员及职务可能出现的变动情况、职务的空缺数量等，掌握集团整体的人员配置情况，编制相应的配置计划，以明确描述集团未来的人员数量和素质构成。 其次是编制职务计划。在集团发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的

11、职务诞生，特别是合资工作已全面启动，集团规模、业务范围将有大辐度发展，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据集团的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述集团的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为集团描述未来的组织职能规模和模式。在此次的人力资源规划方案中，此方面工作将结合集团组织结构调整一起进行。 第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况，将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量

12、和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。 第四是确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。如果采取第一种方式，各公司人力资源部要充分了解本公司内部各部门的优秀员工，了解符合提升的条件的员工数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足，更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才，得以发挥其作用，也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供

13、给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等，特别是现在特殊人才供不应求，在确定人才供应状况时要做好充分考虑。第五是制定人力资源管理政策调整计划。明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。 第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层

14、知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划。 第七是编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为集团及各子公司发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升集团现有员工的素质，适应集团发展的需要，另一方面是培养员工认同集团的经营理念，认同集团的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。 此章提供给各子公司人力资源部门，希能根据集团规划方案、各子公司实际情况进一步充实、细化每一步具体的实施方案。第三章 人力资源基础建设第一阶段：定编确立公司人力

15、资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。第二阶段：定岗根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。第三阶段：定薪1 编制公司薪资方案。根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。2 编制绩效考核方案根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。第四阶段：定制建立和完善公司

16、的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。一、人力资源管理建设框架图明确公司战略任务、目标设定组织结构，确定部门任务目标岗位设定与职务分析职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度目标岗位技能要求、任职资格、待遇等员工的招聘根据职务说明书的要求进行员工的培训根据职务说明书中对技能的要求、升迁方向制定培训计划岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级设定年度工作目标进行项目评估、目标管理二、组织机构制定与编制确定定岗定编，首先需要明确集团、各子公司、各部门、各车间、各班组的战略规划、组织目标、组织职责

17、，方可进一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一份详尽的组织机构图，应包括集团、各子公司、各部门各个层次的结构结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机构图时，应充分考虑到集团、各子公司未来三至五年的发展规划，留有适当的发展空间，以保持组织机构的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一发生人员变动就修改组织结构。三、职务分析与职务说明书的编制职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。职务说明书是记录职

18、务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可行。(1)具体步骤： （1）(2)职务分析的方法：职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但不论采用何种方法，都需争取到各部门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。四、薪资方案的编制：（1）薪资制定的程序和方法：基本程序： （2）薪资结构：制定薪资方案由岗位等级建立工资等级制度绩效考核进行目标考核，根据结果决定薪资、等级调整部门工作任务、部门

19、职位设置、人员编制确定职位调查采用工作日志法、职务调查表职务分析收集、分析、评定调查的结果职务说明书编制岗位职责、权限、工作内容、年度目标、技能要求、任职资格、待遇等薪资调查 合理薪资总额的计算 选择合适的薪资体系 选择合适的薪资结构 制定出规范化的薪资制度公司工作项目确定职位工作内容设定 职务分析、编制职务说明书职务类别划分事务、管理、经营、技术职务评价因素评价、区分职务等级划分工作价值相对序列集团人力资源部现已初步完成集团、国际营销体系、*制药人力资源基础建设四阶段的工作，初步编制完成各岗位任职要求与主要工作职责的描述、人力资源变动数据的统计与分析、人事制度的制定与讨论，后续将协助各子公司

20、人力资源部门继续细化每一阶段的内容并不断改善，最终要实现通过职务描述明确所有部门、岗位的人员编制、具体能力要求、工作分工、职责划分及考核要求。在基础建设阶段，集团与各子公司最终需形成统一的组织结构图、职务说明书与管理制度。2006 年度人力资源基础建设目标：1、 配合各子公司完善、定稿集团及国际营销体系、*制药、*制药、*制药、上海*的组织结构与编制；2、 集团及各子公司所有岗位均建立职务说明书，明确任职资格、岗位描述与考核要求，*制药按 GMP 要求建立 SOP；3、 2006 年度预算达成率80%4、 集团与各子公司形成统一的制度体系；5、 展开企业组织文化建设工作。公司共同的资格标准和职

21、务分类资格标准 职务工资等级表每个员工的薪资纳入表中制定考核方案 制定升等基准 实施薪资制度第四章 人才招聘人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节，需各子公司、各部门能根据本部门的未来发展规划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求，人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找与甑选，尚难做到中长期的人员储备与 AB 角配置。特别是对外语要求高的岗位，如外贸人才、翻译人才、国际注册人才等，往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。计划在未来一年中，通过组织机构与编

22、制的确定、各部门发展规划确定、增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平；根据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。2006 年人才缺口预测（本部分需根据各子公司、各部门提供详细资料）公司 /部门 人才缺口预测 备注集团 工业副总裁/战略规划员集团/财务部 审计师*1 需补充有大型外企工作经验、能力较强的人员集团/行政部 高级翻译*2集团/信息部 副经理*1 协助各公司导入信息系统国际营销 外贸经理、外贸主办 国际营销体系的发展将取决于有业务开拓能力的人才储备制药/生产部 生产经理、车间主

23、任随着规模的扩大、产能的提高，需配备更多、管理能力更强的的生产管理人员制药/合成室 资深研究员 为完成新产品导入任务，需尽速加强制药研发实力制药/注册办 国际注册员 伴随合资而来的是更多、更高要求的国际注册工作*生产、品质管理人员熟练操作工生产任务翻番，需全力提升生产能力，各部门主管需到位，扩充大批熟练操作人员*外贸总经理、外贸经理*2、外贸主办*6上海外贸系统重新组建，需补充大量外贸高端人才由 2005 年人员异动情况及招聘情况分析，在 2006 年，集团及各公司急需增补的主要是高级外贸人才、国际注册人才、研发人才、化工行业生产管理人才，由于厦门、* 特殊的地理环境及周边人员的匮乏，这些人才

24、大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道，一方面要为外地员工提供更多的福利，帮助其解决生活上可能存在的问题，稳定外来员工，使其坚定扎根厦门的想法。2006 年有关招聘方面预算如下：费用科目 费用详细说明 费用金额厦门人才网 1000 元/年卓博网 3600 元/年上海外语专业网站 预 3400 元/年江苏地方人才网站 预 3000 元/年招聘费用-招聘网站使用费待选网站增值服务费 预 5000 元/年招聘费用-招聘广告费 人才网广告费 预 20000 元/年本地 1 场/季 1200 元/年招聘费用-人才市场费用外地 1 场/季 4000 元/年外地招聘 1 次/季，预 200

25、0 元 /次 8000 元/年新聘高管报到路费 3*3 人/年，预 2000 元/ 人 18000 元/年差旅费人事审计 1 次/半年，预 3000 元/ 次 6000 元/年交际应酬费新人欢迎费用 高管报到当日接风 1 人/月，预 200 元/ 人 2400 元/年人事费用人事工具费用 招聘测试软件 15000 元招聘费用预算说明：在 2004 年2005 年，公司先后在七个人才网站上开户，但多数网站使用效率低，而且在招聘高端人才时无法发挥作用，因此在 2006 年，拟淘汰使用效率不高的网站，选择厦门人才网、卓博网作为公司日常使用的人才网站，另根据集团未来发展规划，拟在江苏选择一当地的人才网站、上海选择一外贸人才网站或医药化工招聘网站作为补充。2006年在高端人才招聘上将面临更大的压力，故拟增加一定的广告费用与招聘网站增值服务费用，拓宽人才招聘渠道。2006 年招聘目标：1、 各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率80%；2、 新聘人员试用通过率80%；3、 上海*人员配置到位；4、 人员配置比例调整：（前列为现况，后列为目标）硕士( 含)及以上 本科 专科 中专( 含)及以下集团国际营销