万科客户关系管理案例全集.doc

1、万 科 的 客 户 关 系 管 理 案 例 分 析在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到 50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有 3050的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过 40的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9业主会员将再次购买万科，48.5的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。（一）万科的第五专

2、业在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和 CRM 等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。（二）关注客户体验万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘

3、有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。（三）万科独有的“6+2”服务法万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从

4、客户的角度分成以下几步：第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。第五步：嘘寒问暖。业主入住以

5、后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟踪到底，通过沟通平台及时发现、研究、解决出现的问题。第六步：承担责任。问题总会发生，当问题出现时，特别是伤及客户利益时，万科不会推卸责任。随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修基金，所需资金来自公司每年的利润及客户出资。最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访一遍客户，看看有什么需要改善的。（四）多渠道关注客户问题倾听是企业客户关系管理中的重要一环，万科专门设立了一个职能部门万科客户关系中心。客户关系部门的主要职责除了处理投诉外，还肩负客户满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客户回访、投诉信息收集和处理等项工作。具体的渠道有：1协调处理客户投诉

6、：各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流，并对相关决定的结果负责。2监控管理投诉论坛：“投诉万科”论坛由集团客户关系中心统一实施监控。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须 24 小时内给予答复。3组织客户满意度调查：由万科聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。4解答咨询：围绕万科和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答或为客户指引便捷的沟通渠道。（五）精心打造企业与客户的互动形式随着企业的发展，万科对客户的理解也在不断提升。在万科人的眼里，客户已经不只是房子的买主，客

7、户与企业的关系也不再是“一锤子买卖”。于是在 1998 年，万科创立了“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统性的细致服务。万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照。万科没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到了行动。万科深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言

8、行的指挥棒。目前，面对市场竞争的压力，已经有许多房企开始意识到具有优质的服务才能占领或保住市场，如绿地、保利等品牌房企均倡导以服务为主题。业内专家表示，从以产品营造为中心到以客户服务为中心，这将是房地产发展的必然途径，与此同时，服务营销的观念也将推动房地产市场走向更加成熟和理性。请根据所给的案例回答以下问题：万科是采取哪些具体措施来实施客户关系营销的？从上述案例看，房地产的客户价值是什么？借鉴万科的经验，简述房地产企业应如何实施客户关系管理？参考答案：1建立了客户中心网站和 CRM 等信息系统；重视客户的体验；销售前，销售中，销售后给客户以人为本的关怀；开辟多种渠道关注客户所反映的问题；加强与

9、客户的交流和互动，了解客户需求。2全面衡量房地产业的客户价值，必须包括以下一些内容：潜在客户的价值。对未成交客户的信息进行分类，为他们提供有价值的信息，使他们能够转化成业主，客户的价值就转化成利润了。客户的“链式销售”潜力。同样是客户，一个是只买了一套房，另一个除了自己购买之外，还介绍亲戚、朋友、同事前来购房，显而易见，后者的价值远远大于前者。客户的“交叉销售”潜力。购买住宅的客户会有租赁物业的需求，而租户也会有购买住宅的需求，客户“交叉销售”的潜力非常有助于实现客户的租售业务互动。客户的“向上销售”潜力。如果房地产开发商在客户一次置业时就重视其这一潜在价值，争取客户二次置业的丰厚利润就事半功

10、倍了。特殊客户的价值。从企业“品牌经营”的角度，一个业主，非常热爱文娱活动，能够将业主们组织在一起，活动开展得有声有色，还得到当地政府的表扬，即使可能他不会再买房子了，他体现的却是另外一种更重要的价值。3 CRM 的实施是一项复杂的系统工程，它的成功不是仅靠购买一套先进的软件就能够实现的，必须伴随着流程、组织结构、人和文化的变化。因此，房地产企业要实现以客户为导向的成功 CRM 解决方案，需要做到以下六点：1、明确企业实施 CRM 的目标，制定战略计划。在实施 CRM 之前，房地产企业首先应该确定利用这一新系统所要实现的目标。如了解客户需求，提高客户满意度，增加商机，缩短产品销售周期等。然后将

11、每个目标进行量化，制定阶段目标，并根据这些目标制定战略计划，对如何引入 CRM 做出总体上的规划和安排，同时也为评估 CRM 项目实施的效果提供依据。2、建立以客户为中心的企业文化。房地产企业要想成功地实施 CRM，实现从以产品为中心向以客户为中心的生产方式的转变，必须建立以客户为中心的企业文化，在企业内部为实施 CRM 创造一个良好的环境。万科以组织万客会的形式建立以客户为中心的企业文化。在万客会这个平台上，客户可以分享万科地产项目的各种信息，交流客户购房、居住、装修体验，同时还可以对这些项目的运作、物业管理提出自己的看法和建议，形成公司和客户的良性互动。对万科来讲，通过出版万客会杂志、组织

12、业主活动等，建立了企业的客户资源库，不仅可以更好地为老客户服务，还可以扩大公司对新客户的影响，巩固公司现有客户资本，增加外来客户潜量。 3、定义 CRM 业务过程，重组企业工作流程。房地产企业在 CRM 实施之前，应该进行全面分析，对企业的现状进行诊断，从相关需求、业务流程、业务规范、实施动因等方面进行必要的咨询。为了使客户处在企业商业周期的中心。企业需要改变部门的角色和职责。对于大多数房地产企业来说重组企业工作流程在 CRM 实施中是非常明显的。4、选择适当的软件。目前市场上提供的国内 CRM 软件产品很多，相对而言，国外大公司的 CRM 产品规模大，功能全，但价格高，实施周期长；国内 CR

13、M 产品规模小，功能较少，但价格便宜，实施周期短。房地产企业在选择 CRM 产品时，要结合自身的经济实力、企业所设计的 CRM 的功能结构、房地产业的行业特色、与企业现有系统的集成以及可扩展性等问题，选择实施风险小，性能价格比高的 CRM 软件。5、对 CRM 队伍及最终用户的培训。对项目的参与者和使用者进行培训是成功项目的一个先决条件。只有通过培训，企业才能确保介入的人员知道对他们特殊任务的方案报有什么样的期望。对 CRM 队伍及最终用户的培训要贯穿于 CRM 项目实施的全过程，只有用户意识到使用该系统可带来切实的好处，系统的实施才会遇到少一些的阻力。6、引入有效的评估及监督机制，持续改进。

14、CRM 方案进入运行阶段之后工作并没有结束，在 CRM 的运行过程中，肯定会出现一些问题，会暴露出CRM 系统功能设计中的不合理的地方。因此，必须对 CRM 的实施效果进行评估，检查哪些功能没有实现或是没有达到预期的目标，还需要增加哪些功能，以此为据对 CRM 方案进行改进。参考文献：1、万科之道中信出版社 2008 .42、王石管理日志陆新之 中信出版社 2009.13,、客户关系管理马刚 李洪心 杨兴凯 东北财经大学出版社 2008.6万 科 地 产 的 客 户 关 系 管 理万科堪称中国房地产业客户关系管理的成功典范，但万科并没有全面导入以 CRM 系统软件为主体的 CRM系统。究其原因

15、，正是万科的客户关系管理的内功深厚。而且，万科突破了传统的客户关系管理的局限性，把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管理范畴。 1、万科地产的客户服务体系（1）客户服务理念从某种意义上说，万科已经树立了“以客户为中心”的经营管理思想，万科的客户服务理念“建筑无限生活”、“客户是万科存在的全部理由”、“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”，已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。万科的服务质量有口皆碑，处处体现“以客户为中心”的服务理念，而服务理念在应对危机和细节中能够得到更全面的体现。面对突如其来的 SARS，万科各地公司分别针对客户制订了全方位 SAR

16、S应急方案，通过告示栏、宣传资料、网上多种渠道对业主进行广泛的 SARS预防普及教育，并且对所管理的物业定期进行彻底地消毒和严密的门禁管理。为保护广大客户的身体健康，确保公司销售认购工作的顺利进行，万科还在销售现场针对 SARS 采取了大量的防护措施。北京万科各楼盘工作人员对待消毒工作一丝不苟，加强对售楼中心的现场消毒、清洗接待桌、加强通风甚至细致到屋顶、死角、模型，此外还摆放了多种花卉绿植，打消了看房人对购房环境的顾虑。深圳公司制订了严格的 SARS 防止措施，并为客户准备了单人、双人、多人等游海专业自行车，让大家沐浴着阳光和海风，享受一回自行车自驾游的滋味。在这个非常时期，万科用实际行动证

17、明了对业主和客户的关怀。除了消费者，对员工，万科也采取了一系列的安保举措。对合作伙伴，万科同样没有丝毫怠慢，各地公司与合作方进行了积极友好的沟通，分别加强了对合作伙伴的预防措施并普及预防知识，并和合作方一起对施工、销售等现场进行全面消毒清洁工作，同时制定了系列卫生措施，确保所有人的安全。面对 SARS，万科的举措体现了一种敢于面对危机，对员工和他的家庭、对客户、对伙伴们等方面的尊重与负责的精神。（2）客户服务中心在 2003 年 9 月以前，万科的客户服务中心只是万科物业的一个职能部门，不与万科地产发生直接联系。不过，很多与客户有关的事务和万科地产公司都要直接发生关联，但这些事务必须经过物业公

18、司后再与上一级的万科地产沟通，由此造成了客户服务效率低下的问题。为了缩短客户与万科地产的距离，提高客服务质量，万科把客户服务中心从物业公司剥离出来，并入万科地产。客户服务中心直接接受万科地产的领导之后，部门职能得到进一步完善，客户与万科的距离被缩短。万科认为，“以人为本”的概念提多了也就虚了，万科的一个中心就是“客户”，所以万科地产高层领导每天都会看万科的 4 个公开网站和客户服务中心呈报的资料，看的就是客户的投诉；所以客户服务中心会配备 20 多人的力量，而整个深圳公司只有 170 多人。 2、万科地产的销售管理系统万科没有全面导入 CRM 软件，并不是万科沉醉于自身内功的深厚，也不是万科轻

19、视 CRM 软件作为 CRM 工具的重要作用，而是因为万科采取的是稳步发展的策略。房地产销售流程复杂、管理难度大。销售管理水平不仅影响着销售效率和销售业绩，而且能否为客户提供方便快捷的服务直接影响着客户的满意度。因此，万科首先引入销售管理系统。深圳万科地产于 1999 年初引入了明源企业版售楼管理系统，同时在万科四季花城、金色家园、温馨家园三个现场售楼部中使用，并通过 ISDN 通讯线路将三个现场售楼部和深圳地产总部组成了广域网网络，以实现现场售楼部和公司总部的实时数据交换，使公司各与售楼业务相关的工作人员（包括销售部、财务部、按揭组、管理层等）全部可以通过明源企业版售楼管理系统进行实时的数据录入、修改、查询和统计分析工作。至今，万科集团内共有四家分公司深圳、上海、北京和天津先后采用了明源企业版售楼管理系统。3、会员管理信息系统万客会万科地产率先建立了自己的会员俱乐部“万客会”，倡导在“让万科理解客户、让客户了解万科”的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式。中海、华侨城、万通、招商和建业等知名房地产开发商也相继成立了