招聘流程.doc

1、1招聘流程人事部门招聘人员的基本流程：确定人员需求-制定招聘计划- 人员甄选 -招聘评估针对这样的基本流程，我们可以确定人员招聘最基本的工作流程：1、用人部门提出申请：部门经理向人事部门提出所需人数、岗位、要求、并解释理由； 2、人事部门复核，由最高管理层确定招聘计划；3、人事部门根据递交的需求人员申请单，确定招聘的职位名称和所需的名额；4、对应聘人员的基本要求即资格及条件限制（比如该职位所限制的学历、要求的年龄、所需能力和经验等） ；5、所有招聘的职位的基本工资和预算工资的核定；6、制定及发布资料，准备通知单或公司宣传资料，申请办理日期；7、联系人才市场或张贴招聘通知，安排面试时间和场地，以

2、及面试方式；8、最终确定入选人员，办理试用期入职手续，合格录用转正及手续；9、签订劳务合同并存档。仅有这样基本的工作流程是不够的，还需要去细化每一个招聘流程的具体标准，每个阶段可以细化为：一、 人员增补申请单填写1、当部门有员工离职、工作量增加或出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部申请领取人员增补申请单 。2、 人员增补申请单必须认真填写，包括增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格必须参照岗位描述来写。3、填好后的人员增补申请单必须经用人部门主管签批后上报人力资源部。4、人力资源部接到部门人员增补申请单后，核查各部门人力资源配置情况，检查公司现有人才储备情况，决定是否

3、从内部调动解决人员需求。5、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源部将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人力资源部进行外部招聘。二、确定招聘计划1、招聘计划要依据岗位描述确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的岗位描述 。2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。2（1）大规模招聘多岗位时可通过招聘广告和大型人才交流会进行招聘。（2）招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。（3）招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公

4、司推荐。3、人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：（1）招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。（2）公司宣传资料。（3） 应聘人员登记表 、 员工应聘表 、 复试、笔试通知单 、 复审（才艺表演）通知单 、 面试评价表 、 致谢函 、面试准备的问题及笔试试卷等。三、人员甄选阶段1、收集应聘资料，进行初试：（1）进行初试时，招聘人员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。（2）符合基本条件者可参加复试（面试） ，不

5、符合者登记完基本资料后直接淘汰。2、面试程序：（1）一线人员由人力资源部经理进行面试。面试人员携面试通知，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。（2）财务人员、企划人员等各类专业人员的面试由相应部门经理进行面试。按以下程序组织：人力资源部收集整理好应聘人员的资料交于相应部门经理；部门经理进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源部；人力资源部通知复试，复试（面试）人员到达面试指定地点后由工作人员引领，按顺序进行面试。（3）相关其他岗位人员由人力资源部经理进行第一次面试，同上。（4）应聘人员应向人力资源部门递交的个人资料。a）居民身份证复印件、户口本复印件、学历证明复印

6、件、 1 寸照片 3 张。b） 求职应聘表 ，个人简历及其他能证明身份和能力的资料。3、有下列情形之一者，不得录用为本公司员工：（1）精神病史、传染病或其它重疾者；（2）有刑事（劳改、拘留、判刑等）记录者；（3）国家卫生防疫部门规定不能从事商业零售工作者；（4）未成年者；（5）曾在本公司被除名者；（6）和其他企业劳动合同未到期者。34、笔试相关规定：（1）复试（面试）合格者才有资格参加笔试；（2）参加笔试者必须按时到场，因特殊原因不能到场者应先和人力资源部工作人员联系安排其他场次。应试人员未事先通知或非特殊原因迟到半小时以上者，视为自动放弃所应聘工作。不再安排下一场次笔试和复审；（3）应试者在

7、笔试试卷上必须认真清楚填写“姓名、应聘岗位、联系电话 ”。5、复审（才艺表演）（1）笔试通过者有资格参加复审；（2）复审主要是给应聘人员个人展示的机会，是对应聘人员的最后把关，参加复审者需准备“自我介绍”和“才艺表演”节目；（3）复审有各级主管领导、人力资源部经理参加，是各级主管领导与应聘员工的一次会面，工作人员须先安排布置好场地，主持人须保持场面气氛活跃且有序进行，真正体现公司的精神面貌。6、员工录用（1）复审结束后，由各级总经理和人力资源部经理共同确定录取人员名单；（2）工作人员对最后确定的录用人员名单按编号发放员工录取报到通知和致谢函 ，通知上需注明：被录取者姓名、编号、员工报到时间、办

8、理录用手续需准备的资料等相关事宜；（3）人力资源部要为每一位新录用的员工建立员工档案，新录员工办理录用手续时需补交齐个人资料， （身份证复印件、学历证书复印件、照片等相关资料） 。四、招聘评估（1）招聘工作评估小组由各级主管领导、人力资源部经理、助理、招聘工作人员及需补充人员的部门领导组成；（2）招聘评估主要从招聘各岗位人员到位情况、应聘人员满足岗位的需求情况、应聘录用率、招聘单位成本控制情况等方面进行评估。招聘细节建议信息发布要讲技巧选择、确定了合适的招聘渠道后，在信息发布方面要做好两点工作：第一，要明确招聘重点在将招聘信息对外发布时，企业需要根据不同职位人员需求的轻重缓急来确定每次招聘活动

9、的重点，从而为招聘活动确定一个核心。第二，重点职位要突出显示4一般来讲，企业发布招聘信息的第一层次目的就是吸引求职者眼球，那怎样才能吸引求职者眼球呢？那就是突出显示，在确定了整个招聘活动的重点和核心职位后，企业就需要在排版上对这些职位信息进行突出显示，如放大职位需求信息、加“急聘”二字等。总之，要使这些职位信息能够达到突出、个性、差异的效果。当然，仅做这些还是不够的，企业还需要选择合适的人才服务机构，合适的招聘展位，这些都是招聘信息大范围传播的关键要素。等待地点要费心在招聘实践中，等待是不可避免的，这样就需要招聘者在等待地点上花费一番功夫。一是等待地点的选择。有的企业可能会安排在前台，有的企业

10、可能安排在部门会议室，有的企业可能安排在培训室，不管选择哪里作为等待地点，企业始终要把握两个原则：其一，不能将等待地点安排在人员来往较为频繁之处，如前台就不是一个合适之处；其二，要能够彰显出企业“尊重人才”的氛围，地点的选择直接影射着企业的用人理念，如果企业要营造一种“尊重人才”的氛围，则就需要在地点上进行慎重选择。还有就是等待地点的设置。其实任何人员都可能是企业的“服务对象” ，通过等待地点的合理设置不仅有利于提升企业的服务形象，企业文化的对外传播，而且也有利于增强企业的人才吸引力，当然也可以有效缓解面试者焦灼等待的情绪。对此企业就可以尝试在等待地点上摆放公司的一些文化宣传手册、企业发展史、

11、外界宣传和评价等，以便于在构建优良企业形象、缓解等待情绪的同时，增强企业的人才吸引力。面试发问要铺垫寒暄，这个基本的礼仪，也许很多人都比较喜欢，尤其是初次见面时，真挚的寒暄不仅有利于缓解彼此“陌生”的心理环境，更是可以营造一种轻松的沟通氛围。那么将这个观点运用到企业招聘实践中，则是要求企业方在面试发问前也要来点铺垫，通过真挚的寒暄来缩减彼此之间的心理距离。企业若想在面试中获取应聘者大量潜在的信息，一定要在发问前来点“寒暄” ，如谈天气怎么样，近来比较热门的话题等，一方面通过寒暄的实施来凸显企业对应聘者的关爱和重视，营造一种轻松的沟通氛围，另一方面也有利于实现企业与应聘者由“对弈共同体”向“合作

12、共同体”的转变，达到开诚布公、知己知彼的沟通境界。面试观察要“两不误”面试环节需要解决的主要问题和核心问题就是最大化地获取应聘者的潜在信息，从而确保后续录用决策的准确性和科学性。那怎样才能最大化地获取应聘者潜在的信息呢？答5案是集中两大方面：一察言，二观色。一般来讲，在多数企业开展的面试中，企业方都会采用“STAR”法则与应聘者展开面谈，其实这就是所谓的“察言” ，企业方期望通过应聘者讲述过去发生的事件来了解其所具备的能力，但有一点需要注意的是，在“察言”中，企业要把握两方面问题：第一，要注意应聘者的讲述方式。有的应聘者可能会倒着讲述工作经历，有的应聘者也可能顺着讲述工作经历，不管采取何种方式

13、讲述，企业需要注意的就是讲述方式的连贯性，是否具体、有核心，如果应聘者一会儿倒着讲述，一会儿又顺着讲述，给人一种很游离和空泛的感觉，那企业就应该重点关注了。第二，要注意应聘者的语气。语气其实就是心理活动的反映，在关注应聘者语气方面，企业需要留意应聘者讲述的语速，如是否有轻重缓急之处、是否有结巴之处、是否给人一种自信和铿锵有力的感觉。察完言后，企业还需要“观色” 。因为仅仅“察言”还是不够的，尤其是对于那些职场老手来说，即使你再仔细地“察言” ，也有可能被忽悠，所以面试中的“观色 ”也很重要。具体来说， “观色”要做好两点工作：其一，观面部表情，如脸色和眼神是怎样的。其二，观姿态，如坐姿是否有变

14、化、讲述时的手势是怎样的。总的说来， “察言与观色”一方面在于检验应聘者讲述信息的真实性，另一方面则在于获取应聘者潜在的信息，当然在做这方面工作时，面试还不要忘记了记录工作。招聘评估要及时招聘评估是一个很容易被遗忘的角落，因为就通常情况来讲，企业对招聘关注更多的是原定的招聘目标是否完成，这其实就是一种结果导向式的评估。但熟知绩效管理的从业者都知道，绩效管理不仅需要评估结果，也要评估过程，所以，企业招聘评估的焦点就需要集中在已发生的招聘活动的过程和招聘结果这两大方面。首先，在过程评估方面，企业要关注是否有突发事件、突发事件是否得到了合理解决、计划与实际是否有差异之处、是否存在明显的纰漏之处等几大

15、指标，而在招聘结果方面，企业主要是锁定三大关键指标，一是成本核算，二是实际到位人数，三是应聘总数。与此同时，在开展招聘评估工作时，企业还需要把握的一个关键点就是及时，通常来讲，在完成每个项目或阶段性的招聘活动后的一个月内，企业就需要开展招聘评估，因为一旦绩效评估与招聘活动的间隔时间过长，绩效评估的激励力度就会呈现出递减之势，所以招聘评估的及时性工作也是整个招聘流程需要把握的一个重点。重审流程建议6重新检视招聘流程可以提高未来侯选人的质量，从而最终为企业节省招聘成本，因此要注意以下问题：1、重新了解各部门的业务 一个重要职位的人才流失了，短时间内很难招到合适的人才，有时候是因为人力资源部门本身对

16、这个部门的业务就不甚了了，等到急需招人的时候，人事部推荐的人选往往不符合部门经理的需要。所以，人力资源部对各部门业务的了解要像人力资源专业一样多。这个时期可以多和每个业务单元接触，从业务发展的需求去思考人才的需求，不同发展时期人才的需求不一样，哪些人才已经饱和，哪些人才需要提前一年储备，都是基于人力资源部对部门业务的熟悉和与直线经理的沟通程度。 2、完善招聘网络 许多组织还不会使用招聘资源，这时候可以来完善这个网络。与以前打过交道的资源建立联系，以保证高级人才的输送能够及时。比如，招聘网站，杂志，以及其他招聘工具，和这些机构讨论如何来完善你的高级人才库，也可以和大家推荐的人选进行联系，这样做是

17、为了防止将来人才大战时的措手不及。 3、管理技术环节 重新整理堆积大量数据的简历中心，和技术部的人员设计更合理的招聘管理系统，使得技术层面的支持更便捷。修正公司网页上招聘的职位或职责描述，对那些高要求，难以招聘到合适人才的职位重新做招聘计划，设计更方便的检索程序，保证让符合条件的求职者能够准确及时地应聘职位。 4、坦然面对侯选人的疑虑 许多高管人才不愿意在经济低迷期跳槽，其最重要的原因就是因为一些雇主的名誉越来越差，组织内的传闻越来越受到商业社会的关注和挑战。人力资源部门与其为此被动而苦恼，不如坦然面对。你首先得弄明白侯选人最在意雇主的哪些方面，然后看看你所处的组织是否已经产生了这些问题。如果

18、雇主的口碑甚佳，那么就好好利用这个优势广揽贤才；而如果雇主第一，做招聘计划；要招那些职位，招多少人，为期几天的培训，这类型的人适合哪种招聘方式，是长期持续招聘还是短期招聘。第二，选择招聘方式，公司在招聘这块有多少经费，是选择单一高效的招聘模式还是综合几种招聘方式同步招聘（网络招聘、现场招聘、报纸招聘等，也可以发动员工介绍等等） 。第三，做好面试准备工作，现在是双向选择，如果企业还把自己当大爷那就错了，相互尊重，给求职者留个好印象，很多时候面试也像相亲一样，让求职者有归属感，对公司有好感，双方条件合适就差不多了，第四，培训很重要；否则，前面工作就白费了，让员工对公司充满信心。第五，总结经验，这个很重要，老道的面试官短时间内就能对求职者了解个大概，无形中就提高了效率。