蒙牛公司分销渠道设计.doc

1、1目录一 蒙牛公司简介 .2二 蒙牛公司的分销渠道基本结构 .31.分销商种类 .42.蒙牛的分销渠道基本结构 .4三 蒙牛公司的分销渠道政策 .41.分销商的管理政策 .4四 销售终端的管理 .91.业务人员的管理 .92.零售终端的管理 .11五 蒙牛公司分销渠道的特点 .121.渠道的创新性 .132.分销商制选择的创新 .133.制度的创新 .14六 渠道的变化性 .151.分销模式的变化 .152.渠道类型的变化 .163.渠道的适应性 .174.建立适合不同地区发展状况的渠道模式 .18七 渠道的和谐性 .191.通过服务加强与渠道成员的战略联盟关系 .192.建立健康的企业生态圈

2、 战略联盟的高级阶段 .212一 蒙牛公司简介蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业，蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999 年成立，至 2005 年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。控股公司的中国蒙牛乳业有限公司（港交所：2319）是一家在香港交易所上市的工业公司。蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。蒙牛公司在开曼群岛注册，主席为宁高宁。 蒙牛公司采用事业部的组织结构形式，每个部各自为阵又相互紧密联系，主要分为：养牛事业本部、奶源事业本部、常温液态奶事业本部、低温液态奶事业本部、冰品事业本部、奶品事业

3、本部、北京科技发展有限公司（连锁事业本部）、北京销售事业本部及其他职能事业部门。在全国下设 50 多个工厂，统一销售，统一调货，事业部全面负责一类产品的产供销。蒙牛的快速成长得宜于其高屋建瓴的发展战略、社会资源的整合利用能力、先进的生产技术及设备以及出奇制胜的营销策略。公司创立之时，面临的是“三无状态“：一无奶源，二无工厂，三无市场的窘境。公司成立之初董事会确定了“先建市场，后建工厂“的战略。通过虚拟联合，蒙牛投入品牌、管理、技术、配方，与区内外 8 家乳品企业合作。当时，蒙牛把这种“两头在内，中间在外“（研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式，称作“杠铃型“。在市场规划方面，蒙牛一反常

4、规的“水道渠成”的观点，采用“渠到水成”的逆向思维方法，在全国各大中心城市迅速建立市场，形成品牌优势，随后凭借中心城市的“品牌认可”效应迅速占领中小市场。蒙牛善于通过经济杠杆的调控，整合利用社会资源。目前，参与公司原料、产品等运输的 1000 多辆运货车、奶罐车、冷藏车，及奶站配套设施，近 15 万平方米的员工宿舍，合计总价值近 10 亿元，均通过当地政府及公司的动员和组织，由社会投资完成。通过智力整合财力，把传统的“体内循环”变为“体外循环”，把传统的“企业办社会“变为“社会办企业”。蒙牛视产品的质量为企业的生命，在生产基地建设以及生产工艺方面全部采用国际先进标准。蒙牛总部分为四期工程，分别

5、与 1999 年年底、2000 年年底、2002 年年底和 2003 年年底竣工投入使用，全部工程均定位于“国内顶尖、国际领先“。其中三期工程，是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为“全球样板工厂“。与此同时，蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和3浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地区。2004 年 12 月 3 日，蒙牛又做出一项惊人之举花 2 亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。找最好

6、的人、种最好的草、养最好的牛、挤最好的奶，让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的融合点和对接口，是蒙牛澳亚示范牧场的出发点。兴建澳亚牧场的目的，一来是为蒙牛的“全球样板工厂”建设配套牧场；二来是通过样板示范，为中国引进国际奶牛业的先进理念、先进管理模式。目前，随着企业生产规模的不断扩大，蒙牛紧跟消费者的需求，开发了包括常温液态奶、低温液态奶、冰淇淋、奶品等 4 个系列几百个品种的产品。蒙牛的成长历史是一部超常发展的史，也是一个经营模式、营销策略不断创新的历史。通过多角度全方位的营销活动，为蒙牛的高速发展提供了源源不断的动力。在打造高品质产品的基础上，蒙牛运用先进的渠道理论建立了高效的分销渠道，

7、并在多项促销活动中出奇制胜： “非典时期的非常营销”、“中国乳都”、“航天员专用牛奶”，一个比一个成熟，一个比一个更具有爆炸性，而蒙牛和超级女声的结合，堪称策划史上的一抹亮色，投入 2000 万换来数个亿的产出。蒙牛的成功绝不是偶然的，我们看到的是它背后的敏锐的市场感觉、对消费者的认知以及制造流行的能力，其后蕴藏的深刻道理值得我们学习和研究。二 蒙牛公司的分销渠道基本结构根据战略需要，蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类，在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构，并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。根据中国的社会条件和乳品自身的特点，蒙牛采用了三层的分销结构，在经

8、济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求，并在省会城市建立分公司制度，而在其他区域建立经销商制，在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪”的效果。1.分销商种类蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分，按照品类：按照不同的品类进行划分，常温液态奶、低温液态奶、冰品、奶品各由不同的经销商负责，经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请；按照4分销商种类的不同：分销商分为两类，一类是分公司，蒙牛以参股的形式成立的公司。另一类是独立的经销商。在北京、上海、福州等省会城市通常建立分公司，而在其他大城市一般是采用经销商制。常温液态奶事业部负责常温液态奶分公司和常温液态奶经销商；低温液态

9、奶事业部负责低温液态奶分公司和低温液态奶经销商；冰品事业部负责冰品分公司和冰品经销商；奶品事业部负责奶品分公司和奶品经销商。如果同一个经销商既想做常温液态奶又想做低温液态奶，或同时做其他产品组合，则必须向不同的事业部分别申请。2.蒙牛的分销渠道基本结构乳产品属于食品类快速消费品，具有保质期短，利润空间小，消费频率高的特点，所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面，蒙牛采用三级渠道的分销结构，即生产商-分销商-二级批发商零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市

10、、仓储式商店、西饼屋等。分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。三 蒙牛公司的分销渠道政策蒙牛不断深化深度分销模式在渠道建设中的推动作用，建立了严格的渠道政策以保障渠道建设的顺利运行，具体分为分销商的管理政策和零售终端。1.分销商的管理政策分销商的管理政策主要分为分销商的选择、分销商的培训、分销商的日常管理、分销商的冲突管理以及分销商的监测与评估。（1）分销商的选择蒙牛通过招标的竞争机制来选则合适的分销商，并且制定了一系列的严格的选择标准。1）必须是合法的经营者，合法即拥有“三证”：“卫生许可证”、“营业执照”5和“卫生质量检验报告”。2）分销商整合资金的能力。如今通过智力整合财力和人力的能

11、力成为蒙牛选择机制中重要的衡量标准之一。与分销商的自有资金相比，蒙牛更看重分销商整合外界资源的能力，比如一个分销商虽然注册资金只有 50 万，但是其拥有较多的二级分销商数量，每个二级分销商交 10 万的保证金，就会是一笔可观的资源，而且每个分销商还要用现金买货，那 50 万的资金就调动了上千万的资源。3）分销商的二级网点。饮品类产品需要极高的铺市率来支持企业的发展，乳产品的利润很低，铺市率的高低直接关系到分销商的生存、企业的发展。所以是否拥有一定数量成型稳定的二级网点十分关键。4）分销商的储运能力。如果分销商具有庞大的二级分销渠道，则对其中转的仓库储备能力和运输能有都有一定的要求。这在一定程度

12、上也反映了分销商的分销能力是否强大。乳产品相对保质期比较短，要求储运的条件相对比较严格，蒙牛致力于让消费者喝到 100% 的好奶，所以除了力求达到产品出厂率 100%合格之外，还要求分销商具备良好的运输和仓储设施以保证产品在运输和仓储过程中不会出现酸包苦包涨包，保障消费者的利益。5）分销商的注册资本、办公条件、人员素质、工作能力、财务状况等等条件也要进行相应的了解。（2）分销商的培训蒙牛重视教育在企业发展过程中的作用，相信未来的唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。不但在企业内建立学习型团队，而且在 2004 年 4 月成 16 立了蒙牛商学院，对其分销商也进行一定的培训。蒙牛公司

13、的培训分为两个阶段，主要包括初期培训和后期培训。初期培训是针对新加盟的分销商的培训，主要侧重于其对公司文化制度的了解和业务绩效的培训。主要包括以下四项内容：首先，组织分销商参观企业，使分销商了解其生产流程、组织机构等基本情况。其次，组织分销商学习的公司的相关规定纪律，通过事前学习，防患于未然。第三，学习企业的文化。让分销商更了解企业，培养对企业的感情。第四，进行业务绩效的相关培训是整个培训计划的重点，比如“堆头”怎么做，跑单怎么做，陈列怎么做，顾客咨询怎么做等等。初期培训是短期的，后期培训却是长远的，是针对现有分销商的培训，侧重于将先进的分销思想与实际业务相结合，主要包括以下四项内容：首先，学

14、习企业新的增加的规章制度。其次，不断加深对企业的学习和理解。第三，学习新的经销知识和手段。比如蒙6牛引进了 ERS 系统来对分销系统进行电子化控制，就要对其分销商进行培训，以便这种先进的系统能尽快地融入公司的生产销售中，提高分销商与公司的工作效率。第四，向分销商及时传递先进的分销思想。在如今，渠道重心开始下移，消费者开始取代生产商、分销商，在整个分销系统中起到举足轻重的作用。怎样更好的按照消费者的需要配置分销渠道，怎样更好的服务消费者，成为分销商需要关注的重点。通过对经销商进行不间断的培训，蒙牛公司培养了一批忠诚度高、业务能力强的优秀的经销商。大部分经销商在蒙牛高速发展的同时能够有足够的实力跟

15、随其共同成长，成为“蒙牛速度”得以实现的重要力量。（3）分销商的日常管理蒙牛之所以在短期迅猛发展得益于其先进的管理制度，蒙牛信奉“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”这一原则，在提供分销商培训的同时，制定了严格的管理机制。然而这样的管理机制并不是一蹴而就的，随着蒙牛业务的扩大，分销商数量的增多，管理机制也越来越完善。目前，蒙牛对分销商的管理具体分为以下进销存管理、堆头是指在展示区、过道陈列的商品，堆头大多做成比萨塔式陈列，不受体积大小限制，可以扩大商品与消费者接触面。品项管理、铺市管理、物流配送管理、考核管理。1）进销存管理。“进销存”管理即是对企业“进货”、“销售”以及“存货”的管理。蒙牛从

16、2004 年引进了 ERP 系统，实现了对分销商“进销存”的电子化管理。每个分销商的进销存货均可以通过系统进行随时随地的动态管理。减少了分销商同厂家沟通的时间和地域的障碍，一线数据，现在可以轻触即得。在进货方面，蒙牛要求分销商在本月的 12 号前将下个月的订单通过电子系统报回相关产品事业部，以方便蒙牛按需生产、供货。在销售方面，蒙牛严格将分销商的销售量控制在其上月所报计划的 1 5%的范围内，对企业来说，市场经济是订单经济，各分销商要对市场需求量做一个预估，企业根据修正后的数量组织生产，如果分销商随意调增调减销售量，而厂家按照其计划量的修订值安排生产，就会造成市场缺货或者剩余。反映在企业就是会

17、产生生产能力过剩造成的资源浪费，或者生产能力不足造成的资源配置不合理，危及整个的产供销的生态平衡，而从就不能达到可持续发展。所以分销商应该正确地把握市场的需求总趋势而不能偏离太远，使市场能够可持续发展，健康成长。在存货方面，蒙牛随时监控分销商的存货状况。一旦其存货的保质期已过三分之二就会调配7回来，以新换旧，保证存货的质量。2）品项管理。品项管理主要对分销商经营商品的品类、价格体系等进行管理。蒙牛共有 4 大类产品：常温液态奶、低温液态奶、冰品和奶品，分归不同类事业部管理，每类产品又包括数百种的子产品。每个事业部对其负责类产品施行品项管理。详尽了解每个分销商经销的产品种类，进行针对性的管理。在

18、价格方面，蒙牛在分销商及零售终端之间建立了比较透明的价格体系以及严格的巡查机制，避免出现寻租行为扰乱市场价格体系，一旦有分销商或零售商出现非市场行为，公司将给予及其严厉的制裁。3）铺市管理：蒙牛采用地域原则与就近原则相结合的方法划分每个分销商的控制区域，即蒙牛在主体上按照地域的原则划分分销商的控制范围，在边缘地区按照就近的原则而不是绝对的地域原则划分。蒙牛有计划有目的的进行渠道的扩张，要求分销商也要按照公司的要求逐步提高铺市率。4）物流配送管理。蒙牛负责将产品通过公路、铁路运送到分销商处，并由专人在指定时间将产品送到指定地点，再由分销商统一将产品通过各种方式转运到二级网点，然后最终到达目标市场

19、。（4）分销商冲突的解决分销商的冲突主要体现在两个方面，首先是窜货，窜货是渠道永远的“痛”，越是知名品牌，窜货现象越严重，蒙牛也无法幸免。其次是由于资源分配不均衡造成的冲突。如何解决冲突，是企业与分销商维持长久关系的关键。1）窜货。蒙牛建立时处于“一无资金、二无奶源、三无市场”的三无状态。通过智力整合几家濒临破产的乳品企业进行生产，条件差，设备落后，无法对产品进行识别，渠道管理也不规范，但是因为名不见经传，所以毫无窜货价值，也免予受窜货的困扰。现在的蒙牛享誉国际国内，窜货也如影而至，应验了但凡知名品牌必有窜货的行业真理。窜货分两类，一是地区间窜货，其次是分销商内部窜货。对于第一类窜货，公司负直

20、接责任，蒙牛公司引进了先进的生产设备，每一包牛奶都有自己的编号，就像一个刚出生的婴儿，拥有自身的身份识别，这就很好的控制了窜货，每一个分销商的产品编号公司都有记载，一旦在一个区域查到另一个区域的编号，则涉嫌的分销商都要受到相应的警告处罚，严重者将取消其代理权。对于第二类窜货，分销商负直接责任，其自身也有一定的控制手段，如人工在不同渠道商品上作可识别编号等。蒙牛在窜货方面采取极为刚性的政策约束，即在窜货发生后，无条件的保护货物流向方经销商利益，不管窜货行为是货物流出方还是货物流入方主导的，一旦被公司发现将无条件保护货物流入方的利益。因为公司通过总结以前的窜货现象发现，窜货的8主动方一般为货物流向

21、方，而货物流出方往往处于被动的地位，是利益驱动下被迫合作的一方，所以通过这条灵活变通的窜货惩罚政策，加大了货物流出方的精神负担，从而极大地避免了窜货行为的发生。2）由于资源分配不均衡造成的冲突：这里所指的资源分配不均是指市场的消费能力分配不均。在这一问题上，蒙牛具体通过两种方法进行化解：首先，在分销商招标之前，蒙牛根据其所化区域的不同，根据消费水平以及零售网点数量等因素对不同区域市场购买力和购买潜力进行了预估，在竞标的中，对号入座，选择合适的分销商。其次，在制定销售任务上采取量化的方式，由浅入深，逐步加强分销商的销售能力，引导其不要片面的强调分校区域的大小，要着眼于市场的精耕细作，加大铺货率，

22、提高每个终端的客户的满意度和消费量，从而达到优化整个渠道链条的作用。（5）分销商监测与评估蒙牛对分销商建立了严格的监测和评估机制以保证分销渠道的顺利运行，并通过以下标准对分销商进行监测和评估。如表 3 所示：表 3 蒙牛公司分销商评估表1 对分销产品的重视程度。 2 合同规定的销售配额的完成情况。3 付款方式和货款返回的即时情况。 4 平均的存货水平和周转情况。5 分销商经营商品的品类 6 分销商对价格体系政策的执行和控制情况。7 分销商是否按照公司的要求进行铺市。8 对二级网点送货的及时性。9 对渠道间矛盾的处理情况。 10 单独促销和联合促销的情况。11 对最终用户的服务情况。蒙牛公司的评

23、估标准体系既全面又突出重点。“全面”表现在一共建立了 11 项指标，涉及经销商管理的方方面面，克服了其他公司只重视销售指标而忽视其他指标的片面的评估做法。同时，除了销售业绩指标外，又根据乳业特点重点监控 三项，达到了理想的监测评估效果。9四 销售终端的管理1.业务人员的管理由于销售工作的特殊性，终端业务员 70%以上的工作是在办公室以外进行的，企业很难进行直接的监督。同时，终端业务员日复一日地在固定的零售终端之间巡回，容易产生厌倦情绪以至丧失工作兴致。一旦企业对终端业务员的管理失控，消极怠工、自由散漫的工作作风就会随之生成和蔓延。这不仅会使零售终端管理流于形式，而且 20 严重影响着整个销售团

24、队的工作风气。对业务人员的管理主要包括培训、业务管理和报表管理三项。（1）蒙牛对业务人员会进行相当严格的培训首先，产品知识。 业务员在铺市争取终端时，都会对零售商强调，蒙牛推出一个品牌或规格，都是经过周密的市场调查，发现消费者某种真正的需求从而去满足。 在了解有关新分销的详细产品知识的基础之上，更好地介绍产品去激发这一类的潜在顾客。其次，设计销售演示。针对需求和终端类型设计的销售演示，是业务人员的日常必须掌握的基本技能。在销售演示的过程当中，用更有说服力的方式向终端客户讲述产品的优点，使客户了解如何通过购进分销而得到好处。在设计销售演示时，同时预测可能遇到的反对意见，并准备好处理意见。比如对于

25、顽固抵抗的优质终端，采取先赊货后付款的方式，甚至是利润分成的计划刺激其销售。再次，制定分销/销售计划。分销商处理的品牌与销售事务，错综复杂，对某一单一品牌的销售计划不可能达到细致入微的程度，尤其是一些更注重眼前利益的小的分销商。在这各情况下，为了促进分销进程，业务员需要能够用自己的想法和计划控制自己的工作进程，并结合公司的要求和对区域客户的了解，在更微观的层面事先规划出应该达到的分销和覆盖结果或目标，同时为客户提供可参考的分销计划及利润目标，以及说明计划的可行性，并力求与分销商在工作目标上达成一致性。最后，跟踪新终端的销售情况。完成定单并不是分销的结束，事实上，它是分销的开始，业务员必需对分销

26、进行跟踪与维护。 蒙牛规定，为了真正完成分销，业务员要不断地进行销售跟踪；只有把分销进商店的新产品确实摆放在合适的货架位置上并为商店布置该产品的宣传品，同时保证商店明确该产品的建议零售价格并执行它，该次分销才算彻底执行完毕，并在下一次的访问中，检查这几样要素的维持情况。10（2）业务人员的配置蒙牛公司通过对业务员的严格培训后，根据渠道网点的布局、销售潜力的大小、销售额的多少对业务人员进行配置，业务人员在零售终端所需完成的具体工作大致包括：产品铺市、产品陈列、POP 广告促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈等七项。首先，产品铺市。无论是分销商还是终端业务人员，都要把产品铺市工作放到首位，

27、因为产品放在仓库永远没有展示在店头所得到的销售机会多。业务员既是铺市的参与者又是监控者。不但要协调分销商有计划有序的完成铺市计划，还要亲自对预铺终端进行调查，选择有质量的终端进行铺货。其次，产品陈列。在固定 POP 广告：即英文“point of purchase Ad.”的缩写。其英文原意为“在购物场所能促进销售的广告”。陈列空间里，使本企业每一种产品都能取得尽可能大的销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。零售终端工作人员在每一个零售终端都要合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的前提下，向店员提出自己的陈列建议，并尽述其优点和可以给店家带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进

28、行货位调整，用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没有完成的目标可以在以后的拜访中逐步完成。第三，POP 广告促销。终端工作人员应充分利用企业设计制作的各种 POP 工具营造吸引顾客的卖场氛围，让企业的产品成为同类产品中消费者的首选。终端工作人员在放置宣传工具时，应先征得终端同意，并争取他们的全力支持，以避免本企业的宣传工具被其他同行掩盖。如果好的位置已被其他同行占用，并且终端不支持替换，可先找稍次的位置放下，以后加强和终端的沟通，寻找机会调整。能够长期放置的宣传工具，放好之后要定期维护注意其变动情况并保持整洁，以维护企业形象。终端工作人员

29、要珍惜企业精心设计的 POP 工具，合理利用，亲手张贴或悬挂，放置在醒目的位置，并尽量和货架上的产品陈列相呼应，以达到完美的招示效果。用于阶段性促销的 POP 工具，促销活动结束后必须换掉，以免误导消费者，引起不必要的纠纷。第四，价格控制。在每次终端拜访过程中，终端工作人员都要注意企业产品售价的变动情况，如果遇到反常的价格变动，要及时追查原因。监督企业产品市场价格的稳定情况，是终端工作不可缺少的一项内容。第五，通路理顺。维持顺畅、稳定的销售通路，是销售活动顺利进行的一项基本保障。消费品经营便利，中间商数量众多，通路混乱现象经常发生。区域之间串货、倒货乃至假货横行等问题的出现，不但危及销售通路中各环节的利益，而且直接削弱了企业对市场的控制能力，因此必须理顺各终端的进货渠道。对