宁波华能国际贸易有限公司财务管理模式设计方案.ppt

1、华能财务管理设计,财务战略财务组织财务管理 财务管理流程,财务战略,投资战略筹资战略财务结构战略损益表预测,投资战略-自有存货投资分析,采购服务商,一体化企业,主要存货：小批量产品大批量产品作为产品核心部件的原材料或半成品,2000年财务报表上的存货金额来自于由于供应商未开发票而形成的“假存货”或代理公司、子公司等的库存,连接国内生产商与国外经销商的中间商；不了解市场需求，不能预测市场风险；销售规模小，每笔业务成交量小,无库存战略,市场的主导者；实行营销战略，对市场需求及风险做出预测；依靠品牌战略，加强对供应商控制；销售规模扩大，采购成本增加,保留适当库存,存货管理是要使存货量能达到相对最优,

2、不能及时供货，损失订单；采购成本高；商品涨价风险,储存成本；资金占用；存货过时、自然损耗,存货数量过小,存货数量过大,存货管理,确定自有存货种类、确定最佳存货量,2002年预计销售收入7500万元，销售成本6337.5万元；但需库存产品的销售收入约占总销售收入的70%左右，故需库存产品销售收入为5250万元，销售成本4436万元，建议：2002年 需库存产品周转次数=需库存产品成本/平均存货=30次2002年预计实际自有平均存货金额为145万元,2002年建议：自有平均存货金额为145万元 自有库存周转次数=全部销售成本/平均存货=43次,存货周转次数应逐年减少,存货周转次数变动,2003年,

3、2004年,2005年,2006年,2002年,减少存货周转次数的前提：公司对终端市场需求越来越了解销售过程中能有效控制经销商,存货周转次数最低控制在20次,投资战略-应收帐款投资分析,采购服务商,一体化企业,无目标客户定位无营销规划，不能预测及规避市场风险缺乏对经销商的有效控制，在某种程度上受经销商控制,企业战略,财务战略,保守的信用政策，严格控制应收帐款，对经销商信用期间为45天，应收帐款周转率偏高,适当开放的信用政策，适当延长对经销商信用期间，降低应收帐款周转率,能把握市场需求通过营销战略规划，预测市场风险依靠品牌战略有效控制渠道经销商,良好的应收帐款管理能够促进公司的业务发展,扩大销售

4、规模增强市场竞争力减少库存成本,坏帐损失机会成本管理成本增加现金折扣成本增加风险,正面效果,负面效果,持有应收帐款,确定信用标准确定信用期限现金折扣政策收账政策应收帐款追踪分析,应收帐款管理,适当放宽预付、应收账款制度，对合作伙伴提供一定的信用支持,向经销商提供一定的信用,向供应商提供一定的资金融通,对经销商进行ABC分类，向A类客户提供一定标准内的信用,对供应商进行ABC分类，向A类供应商提供一定的资金融通,投资战略-2001年对外投资情况,单位：元,2001年长期投资情况,资料来源：财务部,投资战略-对外投资分析进行对外投资时要加强财务投资风险控制,不轻易投入与公司主营业务无关的投资项目加

5、强对已选定的投资项目的财务评估和建议加强对投资项目管理过程中的财务监督和财务分析不提供业务合作伙伴以外企业的担保、借款,筹资战略-筹资方式比较,筹资资方式选择：经营中当出现周转不灵或需要进行大额投资时，在自有资金不能满足的情况下，应选择适当的筹资方式,商业信用 短期借款 长期借款 发行债券 内部扩股 股票上市,财务结构战略-部分财务指标建议,2002,2003,2004,2005,2006,销售毛利率 15.5% 15.5% 15.5% 15.5% 15.5%产品销售成本/产品销售收入 84.5% 84.5% 84.5% 84.5% 84.5%产品销售利润率 10.5% 10.5% 10.5%

6、 10.5% 10.5%销售净利率 5% 5% 5% 5% 5%管理费用/产品销售收入 4% 4% 4% 4% 4%流动比率 保持在1.5-2.1之间 速动比率 保持在0.8-1.2之间 存货周转率 2002年建议为43次，以后可逐年降低资产负债率 保持在45%左右，以后年度可根据投资情况加大比率,加强对销售毛利率的，使销售净盈利率达到5%,水泵部2001年数据分析业务收入：6170万元主业成本：5386万元营业费用：132万元（2.1%)毛利：652万元管理费用分摊：558*10/26=214.6万元（3.5%)财务费用：无税前利润：652-214.6=437.4万元税后利润率=437.4*

7、67%/6170=4.7%净资产收益率=437.4*67%/（3630*10/26）=21% （资料来源：财务部）,价格=成本+利润=销售成本+经营费用+管理费用+利润价格-销售成本=经营费用+管理费用+利润 =5%+3%+5%/67%=15.5%平均销售毛利率要达到15.5%,2002-2006年主营业务损益表预测,财务组织,财务组织结构,董 事 会,董 事 长,监 事 会,总 经 理,战略规划委员会,技术中心,营销中心,管理中心,技术品管部,办公室,财务部,人力资源部,投资管理部,东南亚销售部,欧洲销售部,中东销售部,美洲销售部,成套部,财务规划委员会,供应管理部,市场运作部,管理会计,成

8、本会计,税务,出纳,管理会计,部门名称,财务部,职能： 负责公司财务分析、现金管理、筹资与投资管理、税务筹划、信用管理、预决算管理、会计核算、成本管理、财务监督工作,考核指标及权重：财务报表完成及时性财务工作准确性 财务费用控制 财务预算控制情况 税务筹划效果 资金供应及时性应收账款坏账率 重要任务完成情况,财务部岗位设置,上级：管理总监拟设岗位： 财务部经理 税务岗 成本会计 会计 出纳员,涉及流程名称：一般报销流程固定资产采购流程超预算审批流程预算及计划流程应收帐款管理流程费用控制流程,部门职责：进行宏观经济预测、外汇市场预测和公司需要的资金预测，实现对资金的有效调度编制和执行预算、财务收

9、支计划、信贷计划，拟定并实施资金筹措和使用方案，合理有效使用资金进行各项成本的预测、计划、分析和考核，加强对成本费用的控制定期进行财务分析和公司运行状况分析，为公司经营管理决策提供翔实依据 进行税务筹划，办理税务事宜对公司各项业务计划、公司投资项目进行财务可行性论证参与合同条款审查工作，监督合同的执行情况，监控合同执行风险 负责财务资料的真实、准确，各类凭证、数据的存档执行国家规定的会计准则，制定公司内部财务、会计制度和工作程序,财务部部门职责,财务管理,财务管理内容,预算管理现金管理应收帐款管理成本管理财务风险管理财务分析方法,财务管理内容（一）,预算管理现金管理应收帐款管理成本管理财务风险

10、管理财务分析方法,财务预算管理体制,组织体系：预算管理委员会是在总经理直接领导下的公司预算管理的常设机构。其主要职责是：根据企业发展战略制定企业预算目标、政策、程序等；各项预算的审定、监督、控制与调整修订等财务部是主管财务预算管理的职能部门。其主要职责是：汇总、平衡各部门的年度财务预算；研究、编制集团的年度财务预算；对集团未来经营的持续增长做出预测 ；分解和下达各项财务预算指标；月（季）度监督、检查、分析、总结和评价各部门的财务预算执行情况各部门应根据自身的业务情况，负责本部门的财务预算管理工作，编制、上报本部门的财务预算，检查、分析、总结和上报本部门的财务预算执行情况,公司实行统一计划、分级

11、管理的财务预算管理体制统一计划：指全公司的年度经营目标实行集中统一的管理原则分级管理：指各项财务预算指标统一向各部门分解、下达；业经下达的财务预算指标由各部门负责落实,财务预算期和编制工作期,财务预算期 指财务预算的执行期。公司的财务预算期为每年的1月1日至12月31日。,财务预算编制工作期 指财务预算实际编制的时间。公司的预算应在预算期上一年度的11月开始着手编制。,财务预算内容及其之间的关系,商品销售预算（数量、单价、收入）,产品成本预算（采购数量、单价及总额、采购费用）,期末产品存货余额预算（虚拟库存金额）,长期销售预算,费用预算（各项经营费用、管理费用、财务费用）,资本支出预算（固定资

12、产更新、新建项目等）,预算现金流量表,预算资产负债表,预算损益表,现金预算（现金流入、流出预算）,销售预算,经营预算,报表预算,财务预算所需相关部门提供的资料,公司管理委员会应提供的资料,部门,资料,公司管理委员会,年度经营目标,公司年度总销售额目标每一个区域市场的销售额目标公司毛利润额公司净利润额公司研发投入公司生产投入（即模具投入）公司总营销费用新产品销售额、利润额及营销费用对建筑物投资额对外投资额,市场运作部应提供的资料,部门,资料,市场运作部,年度市场营销计划及相关费用,各产品销售价格、数量市场调研费用促销方式及费用产品国外注册费用展览费样品费国内运费库存费用（除管库人员工资等费用以及

13、仓库折旧）货物出运各项费用（国际运费、报关、配载等发生的相关费用）客户投诉处理发生的费用本部门人员国内差旅费本部门人员涉外费,销售部应提供的资料,部门,资料,销售部,年度产品销售计划及相关费用,年度本区域市场销售总额及对各客户的销售额应收帐款客户走访费用国内差旅费业务招待费,供应管理部应提供的资料,部门,资料,供应管理部,存货情况、年度产品采购计划及相关费用,各产品采购价格、数量库存产品积压引起的损失供应业务员以及质检人员的差旅费供应业务员的业务招待费,技术品管部应提供的资料,部门,资料,技术品管部,年度产品开发计划及相关费用,新产品开发所需的各项设备、材料金额开新模具需投入的金额检测设备所需

14、投入技术开发人员差旅费技术认证费用专利申请费用,办公室应提供的资料,部门,资料,办公室,年度办公用品采购计划、活动及相关费用,购置固定资产支出固定资产租赁费固定资产维修费办公用品（低值易耗品）购置支出水电、电话、传真等费用会议、职工活动支出报刊杂志、书籍等支出车辆管理费用支出公关等所需费用与法律事务相关的支出本部门人员差旅费,财务部应提供的资料,部门,资料,财务部,年度折旧计划、利息支出,固定资产折旧已借款项利息本部门人员差旅费,人力资源部应提供的资料,部门,资料,人力资源部,年度工资计划、培训计划及费用预算,全体员工工资、福利、奖金等预算员工培训支出预算员工招聘支出解决员工劳动关系争议所需要

15、的支出人力资源部人员差旅费,投资部应提供的资料,部门,资料,投资部,年度投资计划,年度投资总额投资回报率投资部人员差旅费业务招待费对所投资公司的审计、检查等费用投资过程中可能产生的其他费用,成套部应提供的资料,部门,资料,成套部,年度投标计划、运作计划及相关费用,中标额、合同额及利润额预算应收帐款额部门人员差旅费业务招待费投标中发生的各项费用售后服务所需支出,公司财务预算及计划流程,总经理,管理委员会,行政部,各部门,财务部,年度目标总预算确定,审批,年度部门规划,公司年度工作计划,重订部门规划,信息提供,工作计划,收入、支出预算,预算审核、汇总、平衡,超额,是,否,公司年度各项预算,实施,审

16、批,每年11月份，各相关部门制定销售基准价格及采购基准价格每年11月15日之前，各部门将编制好是财务预算草案及编制说明上交财务部经批准的财务预算，于每年的1月正式下达各部门,说明：,财务预算制定程序,市场运作部：产品目录销量预测仓库管理费预算,供应管理部：采购价格采购计划采购费用,市场运作部：销售价格,各相关部门,管理委员会,管理委员会（由总经理及营销总监、市场运作部经理、销售经理、供应管理部经理、财务经理等组成）：从公司长远利益、整体利益的角度对采购价格、销售价格予以评价、修订,财务部,财务部经理、成本会计等：核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格（参照采购基准价格制定流程

17、及销售基准价格制定流程）,财务部,财务部经理、成本会计等：核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格,公司各部门,公司全体部门：本部门的费用预算,财务部：核算公司经营费用比例、管理费用比例、净利润协调各部门费用预算确定本年度各部门预算及公司整体预算,人力资源部：供应管理部人员工资,财务部：自建库房折旧,采购价格1：定制产品供应基准价格制定流程,市场运作部,总经理,供应管理部,财务部,供应管理委员会,审批,产品工艺和材料信息,产品目录和销售预测,技术品管部,产品分类,基准价格产品目录,审核,历年价格数据,供应厂商和市场信息,产品成本核算,制定标准价格,审核采购标准价格,复核信息有效

18、性,备案,实施,注：供应管理委员会由供应管理部经理、市场运作部经理、财务人员、技术品管部人员、营销总监、总经理等人员组成。,采购价格2：非定制产品采购市场标准价格制定流程,市场运作,总经理,供应管理,财务,供应管理委员会,审批,质量要求,产品目录和销售预测,技术品管,产品分类,市场价格产品目录,审核,历年价格数据,供应厂商和市场信息,制定市场标准价格,审核市场标准价格,复核信息有效性,备案,实施,注：供应管理委员会由供应管理部经理、市场运作部经理、财务人员、技术品管部人员、营销总监、总经理等人员组成。,采购价格3：临时采购价格确定流程,市场运作,总经理,供应管理,财务,供应管理委员会,审批,质

19、量要求,临时性的产品采购要求,技术品管,供应厂商和市场信息,市场价格建议,审核市场价格,备案,实施,注：供应管理委员会由供应管理部经理、市场运作部经理、财务人员、技术品管部人员、营销总监、总经理等人员组成。,审核市场价格,销售价格：销售基准价格制定流程,市场运作部,供应管理部,财务部,是,提供采购价格,可行,根据预算计算平均毛利,否,合适,是,执行,提出价格、销售预测,产品改进,否,技术开发部,产品功能设计开发,降低采购价格,否,可行,是,否,根据预算重新计算平均毛利,成本预算控制费用预算控制,管理委员会,总经理,审批,签字,制定基准价格,是,否,财务预算执行的控制和反馈程序,财务部门,财务部

20、门,总经理或管理委员会,各部门,下达经审批的预算监督收入、货款入账对比预算控制成本、费用列支，及时提出警告,下达预算；监控,通报,每月上报对预算指标的执行情况，对超预算开支说明原因及时上报发生的不可控费用,审批,汇报评价建议,汇报各部门预算执行情况，进行评价对预算执行中出现的问题提出财务解决建议,针对预算中出现的问题，调整原预算及时调整经营措施,财务管理内容（二）,预算管理现金管理应收帐款管理成本管理财务风险管理财务分析方法,现金概念的界定,企业持有现金,交易性需要,预防性需要,投机性需要,-日常现金支付的需要,-以防发生意外的支付的需要,-用于不寻常的购买机会,动机,管理成本,机会成本,成本

21、,现金管理的要求,提高现金周转率加速收款：减少赊销；建立科学的收账政策；采用安全快速的结算方式控制付款：延缓应付款的支付时间；在允许的情况下使用现金浮游量及适度透支力争现金流入和现金流出同步进行，将加速收款和控制付款有效的结合,保证现金周转安全建立、健全现金收支的内部控制制度：明确现金收支的职责分工和内部牵制制度；明确现金支出的批准权限；做好收支凭证的管理及账目核对按照国家有关规定，组织现金收支，保证现金安全,财务管理内容（三）,预算管理现金管理应收帐款管理成本管理财务风险管理财务分析方法,企业持有应收帐款的正、负面效果分析,扩大销售规模增强市场竞争力减少库存成本,管理成本机会成本坏帐损失增加

22、现金折扣成本增加风险,持有应收帐款的正面效果,持有应收帐款的负面效果,应收帐款管理,应收帐款管理信用政策的制定,确定信用标准,确定信用期限,现金折扣政策,制定信用政策,业务部门的客户征信调查：信誉，偿债能力，可抵押资产，可能影响客户付款的经济环境根据预计的坏帐损失率划分信用等级销售部门随时反映客户信用变化情况,根据客户信用情况以及信用等级参考行业的信用期限结合企业持有应收帐款的成本效益分析,结合信用期限制定现金折扣期和折扣率根据企业预计的总体赊销规模根据该客户的营运情况、信用级别根据与公司的交易次数、累计金额以及收益额度,对违反信用条件客户的收账政策,重新对该客户进行信用等级调查、评价收账方法

23、应得当，宽严适度权衡催帐收益与催帐费用的关系,客户信用管理：根据资信调查进行客户评级管理,客户资信调查内容,企业概况：年度营业额、资产净值、公司历史、人员、销售渠道付款习惯：总交易次数、额度，最高信用额度、延迟付款比例等财务状况：客户的财务状况。各类财务指标。公共纪录：企业发展史、经营状况、相关企业、商帐追讨纪录等。,客户评级：甲级：经营稳定，自身财务状况佳，诚信度高，有较长交易历史，且历史记录佳乙级：经营稳定，诚信度高，有一定交易历史，历史记录佳。丙级：其它,客户信用管理,根据客户资信状况进行放帐管理放账最高限额：上一年度该代理商各批次平均定货量的1.5倍。安全放账限额：上一年度该代理商赢利

24、的1.5倍甲级资质客户可放账超过安全限额，乙级资质客户不得超过安全限额，丙级资质客户不予放账,放账额度,根据销售季节核算，放账周期最多不超过一个销售周期,放账周期,乙级以上资质客户可采用T/T方式丙级资质客户只能采用信用证方式,结算方式,应收帐款日常管理,应收帐款追踪分析,帐龄分析,平均收账期分析,坏帐准备程度,客户管理,紧密关注赊销商品的销售和变现情况，考察重点是金额大或信用差的客户业务部门随时反馈该客户本身以及当地环境变化可能引起的信用变化财务部门及时提醒销售部门赊销到期及呈送客户应收帐款详细资料,分析企业尚有多少应收帐款在信用期内多少应收帐款超过信用期不同帐龄的过期帐款各占多少比例多少应

25、收帐款将因拖欠时间过长而发生坏帐损失,计算具体客户的平均收账期、公司总体的平均收账期参考行业的有关数据及时对收账期进行调整,建立坏帐准备制度，赊销后立即按规定计提坏帐准备金确定收不回的款项按规定冲销应收帐款,制定销售人员对客户的年访问计划，了解客户发展的基本情况设置客户档案，纪录与其交易情况，及时调整对其的信用期限、额度、折扣率等在货款回收过程中，根据客户付款情况及时对客户进行信用级别评价,应收帐款管理流程,销售部经理,销售业务员,总经理,财务部,应收帐款记账,帐务处理,根据信用政策赊销,催款,详细资料及证明文件,客户信息,按期收到货款,否,汇报客户情况,查找原因组织催款,签字,审批,客户信息

26、,是,情况说明及处理意见,帐务处理及评价客户,超期30天收到货款,否,是,超期3年收到货款,是,处理,否,帐务处理及评价客户,冲销应收帐款重新评价客户,信用政策,业务支持部,停止出新货,通知,每月编制客户应收帐款详细资料,获知信息,财务管理内容（四）,预算管理现金管理应收帐款管理成本管理财务风险管理财务分析方法,华能成本管理是要对产品从虚拟生产投入到从仓库出运为止所发生各项费用的管理,虚拟生产投入,运至码头,若此模具是由华能所开,供应商所给予的产品出厂价,采购人员工资等采购人员差旅费、业务招待费往仓库运费,质检人员差旅费,库房租赁费自建仓库折旧仓库管理人员工资等库存损耗仓库的其他费用,库存费用

27、,质检费用,采购费用,采购价,模具折旧,+,+,+,+,=,华能虚拟一体化企业的产品销售成本,产品销售成本,运费,+,产品运输至码头所产生的运费,产品,说明：蓝色框内的内容表示供应管理部应承担的费用（对于库存费用，若由于订单签订后客户毁约引起产品积压损失，则由销售部承担该损失），红色框内的内容表示应由市场运作部承担的费用,产品积压引起的损失,成本管理中，需要对产品采购价格进行细化分析,技术品管部提供：生产工艺变化及引起的产品成本变化产品应用材料变化及引起的产品成本变化质量要求的变化及引起的产品成本变化技术变化及引起的产品成本变化,供应管理部提供：供应商生产规模、生产能力供应商的资产负债等情况供

28、应商生产成本、制造费用、管理费用等情况与供应商谈判中给予供应商的利润空间产品原材料的市场价格及变化情况市场化产品或元器件的市场价格及其变化情况,相关部门及时提供以下资料,分析采购价格的各因素,复核信息的准确性产品采购价格=原材料 +供应商直接人工 +供应商其他生产成本 +供应商管理费用 +供应商财务费用 +供应商其他费用 +供应商利润在与供应商的合作关系中，主要关注原材料的变化情况、供应商生产改进、工艺、技术、应用材料、质量要求变化等引起的采购价格变化。对于非定制产品及临时性采购产品只需复核其信息准确性即可，无须进行采购价格的详细分析。,财务部提供：历年产品的采购价格历年原材料市场价格,核算产

29、品销售成本,产品销售成本=模具折旧 +采购价格 +采购费用 +质检费用 +库存费用 +运费 产品毛利=产品销售收入-产品销售成本,华能在管理用中目标利润推算法对产品成本进行预算、分解后对相关部门进行费用控制,总销售收入预算,总销售毛利率15.5%,产品销售成本总额=产品销售收入*84.5%,销售部门总预算；销售、供应、财务共同的产品价格制定,公司战略规划预算；财务部控制,说明：要编制月度及年度的各相关部门的成本预算,供应管理部预算、市场运作部库存预算、财务部折旧预算、人力资源部工资预算等,财务部审核、汇总各部门预算后，分解各产品销售成本，对产品成本形成各环节开支及各环节相互关系做出规定，进行费

30、用控制,财务部要根据销售收入和供应管理预算对供应管理部的各项开支制定成本标准,供应管理部提供本年度的采购实际情况：各产品的采购数量，采购基准价格；采购人员、质检人员发生的差旅费；采购人员业务招待费；库存产品积压引起的损失等市场运作部提供国内运费、库存费用等情况财务部门提供本年度仓库折旧费、模具折旧费预算人力资源部门提供本年度供应管理部人员工资预算,产品价格与预计销量确定产品销售收入,要保证公司的总毛利率达到15.5%，各产品的毛利率可以有不同。各产品毛利率大小受三个因素影响：公司历史水平、产品的行业水平和销售金额。一般而言，一个产品的销售金额越大其盈利率将越高，这是因为在采购价格确定上的讨价还

31、价能力加强以及采购费用的规模成本效应。全部产品毛利率=全部产品销售毛利之和/全部产品销售收入各部产品毛利率=该产品销售毛利/该产品销售收入财务部根据计算各产品的销售价格、销量和采购价格来达到公司要求的15.5的平均毛利；当出现不能达到时，有权要求市场部对销售价格或销量进行调整，或要求供应管理部对采购价进行调整。通过保证各产品的毛利率实行公司总毛利率。各产品销售成本=各产品销售收入-（各产品销售收入*各产品毛利率）制定各产品销售成本在其形成环节中的成本控制标准，下达给供应管理部,与产品销售相关的各部门预算,产品销售收入预算,制定各产品销售成本构成因素控制标准,在执行中对产品销售成本构成各环节进行

32、管理的主要规定,库存费用,质检费用,采购费用,采购价,模具折旧,+,+,+,+,=,产品销售成本,运费,+,在虚拟生产的过程中，若模具由公司开发，则模具折旧费由公司承担。此部分为固定支出，每月按固定资产计提折旧，折旧费平均分摊至该具体产品的成本中。若模具由供应商工厂开发且自有，则模具折旧费直接体现在采购价当中。,以市场部、供应管理部和财务部预算的各产品价格作为基准价格采购价与其运费（运至仓库或者运至码头）结合考察。规定各产品的采购价+运费的总额，在月/年底直接计算如产品销售成本当中,仓库管理人员的工资等由供应管理部承担。月/年底按产品采购金额分摊于库存各产品。库房折旧及仓库管理的其他费用在月/

33、年底按产品采购金额分摊于库存各产品上。存货损耗在盘存时按实际损失价值加在损耗产品的产品销售成本中,指由仓库或供应商仓库运至码头的运费，即国内运费此运费的预算额由市场运作部作出（也由其联系运输）。因该费用基本市场化，所以可认定其为固定支出，执行时算做供应管理部费用要与产品的采购价格结合考察，目的在于防止出现供应管理部为一味降低采购价格而远途采购,工资等支出为固定支出，在月/年底按各产品采购金额进行分摊制定费用控制流程，规定差旅费和业务招待费的限额。在月/年底按各产品采购金额进行分摊运费与该产品采购价结合考察，加总于该产品的产品销售成本中,供应管理部提出质检次数要求，负担质检人员的差旅费。在采购人

34、员的考核中，产品质量作为其一项考核指标。,各产品销售成本达到预算的70%，财务部对供应管理部提出警告；达到90%，需营销总监审批签字财务部进行支付；超预算费用或不可控费用经总经理审批后财务予以支付，同时相应调整部门的预算,说明：,针对每一个采购合同，财务部都要对照既定采购基准价格进行审核，确保利润实现,供应管理部,销售部,总经理,销售合同,财务部,营销总监,否,执行,采购价格,符合利润要求？,是,审核,核算利润,审批,进一步控制采购价格；调整采购基准价格和销售价格,对比采购基准价格,财务部通过成本核算控制、管理供应管理部的开支,编制供应管理部费用开支明细,会计帐，进行产品销售成本核算,达到预算

35、的70%立即提醒；达到预算90%则经营销总监签字审批后支付部门费用,会计帐，进行产品销售成本核算,全年供应管理部费用开支按各产品汇总,节约，按规定奖励,超支，按规定处罚,年度预算,对部门发生的超预算费用、不可控费用，经总经理审批后予以支付,每月,年度,年度预算,经营费用分解-2002年市场费用、销售费用建议（以水泵销售为例）,单位：元,2002年预计水泵市场预计销售额960万美元，约为7939万元人民币,经营费用分解-2002年市场部门与各销售部各自可实际支配的经营费用建议（以水泵销售为例）,单位：元,经营费用分解说明,基本情况2002年预计水泵市场预计销售额960万美元，约为7939万元人民

36、币其中中东销售部预计销售额450万美元，东南亚销售部预计销售额430万美元，美洲销售部预计销售额80万美元经营费用控制：按公司预计销售收入7939万元人民币的5%核算本年度经营费用额，共为7939万元*5%=396.95万元营销的五项费用实际支配中展览费、市场调研费及样品费由三个销售部门均分。广告费、促销费由三个销售部门按预计销售收入比例分摊。销售费用实际支配中运杂费按各部门的预计销售收入比例分摊中东客户要求产品经过其国大使馆认证，故认证费的支出由中东销售部承担其余各项经营费用由三个销售部门分摊注：此经营费用分摊中未规定各部门人员的工资、福利及奖金,财务管理内容（五）,预算管理现金管理应收帐款

37、管理成本管理财务风险管理财务分析方法,财务风险是指由于负债筹资而引起的到期不能偿债的可能性,现金性财务风险,收支性财务风险,公司资金来源,借款,投资及获赠,财务风险,企业经营,影响,管理规避,风险1,风险2,影响,管理规避,影响,管理规避,现金流出量超出现金流入量，不能到期偿付借款，影响正常经营,合理安排现金流量；合理安排长短期借款的用途严格财务预算,优化资本结构：在资产利润率降低时降低负债比率提高盈利债务重整，,收不抵支，面临破产的风险,针对财务风险产生原因采取相应的财务管理举措,财务风险产生的主要原因,财务管理举措,应收帐款过多,长、短期借款借款期安排不善,库存安排不善,预付款过多,费用过

38、大,融资渠道安排不善,关联担保,确定适合的信用政策，加强应收帐款管理，减少坏帐损失,若存货不能满足销售，则应增加进货次数，加大每次的进货批量；若存货积压，占用流动资金，则应采用降价等办法销货,在维持与供应商关系的基础上，确定最佳的预付款占总采购货款的比率，尽可能减少对供应商的预付款,减少费用预算，在年度经营中缩减开支，如严格出差管理、降低办公用品的消耗，控制人员流入等,对固定资产投资项目上尽可能采用扩股的筹资方式，在周转性支出上采用短期借款方式,长期借款应主要安排用于资本性项目建设，还款期与项目回收期基本一致；周转性支出采用短期借款方式,要对被担保企业进行严格的资信调查，采用严格的担保审批程序

39、；对被担保企业加强财务管理,通过分析敏感性财务指标设立财务危机预警系统,财务风险的日常管理,财务预算,季/年度的现金流量表、资产负债表和损益表,对比预算及正常水平及时找出偏差和原因,及时上报情况提出建议,月度的资产负债表和损益表,经营决策,现金流入预算现金流出预算各项财务指标预算财务预警指标预算,分析核心主导业务以及其他业务占总销售额的销售比率核心主导业务资产销售率,根据资料，分析所有的财务预警指标分析现金流量表的情况：现金流量比率、经营现金流量比率、现金短缺率、现金余裕率等,对比行业水平以及历史数据，找出偏差，分析原因。要考虑销售期间的重大事件发生的影响,每月要向营销部门主管及总经理提交各产

40、品占总销售额的比率以及主导业务资产销售率每季/年度要向总经理提交全部财务预警指标分析报告，针对问题提出解决办法,安排投融资计划安排应收帐款、预付帐款、库存等调整费用开支,现金流量比率=现金流入量/现金流出量 （大于1时，从整体上讲，公司对支付的需要是有保障的）经营现金流量比率=经营现金流入量/经营现金流出量（大于1时，公司有着良好的现金支付保障能力）现金短缺率=现金短缺额/现金流出总额 （表明现金短缺情况，无法进行现金支付的程度）现金余裕率=现金余裕额/现金流入总额 （表明现金余裕情况，现有的现金支付水平）,注：,财务管理内容（六）,预算管理现金管理应收帐款管理成本管理财务风险管理财务分析,财

41、务分析是通过对财务资料分析，考察公司的经营情况，以进行正确的经营决策,财务分析,资产负债表,损益表,现金流量表,预算、成本等,经营能力,偿债能力,盈利能力,成长能力,正确的经营预测与决策,财务分析的主要分析工具是比率分析,与企业现行目标比较经验标准与同比的历史标准比较与其他企业相比较,衡量企业行为的标准,正确应用比率分析,将比率与财务预算中的比率相比较将比率分析与经验相比较将比率与同行业平均值对比分析进行趋势分析：分析几年的比率变化，寻求比率在时间上的变化,比率分析法,经营能力分析,偿债能力分析,盈利能力分析,成长能力分析,测知公司经营效率、业务扩展等情况；了解资产的保值增值情况；公司未来发展

42、的潜力,目的,主要分析工具,说明,净资产周转率=销售收入净额/平均所有者权益,表示自有资本的营运次数应全面分析：过高表示收入高或净资产少；过低表示收入低或净资产多,资本保值增值率=期末所有者权益总额/期初所有者权益总额,考察自有资产的增长情况,营业成长率=（本年度销售收入-上年度销售收入）/本年度销售收入,考察销售的增长情况，通过与历史的对比了解业务及公司的发展潜力,提交财务分析报告,经营能力分析偿债能力分析盈利能力分析成长能力分析,对企业经营状况的建议对现有财务制度的建议总结前期工作的经验,经营决策,财务分析,提出建议,说明：每月10日前要向总经理及各营销部门主管提交月度财务分析报告，主要呈

43、报经营能力、营业能力及当月销售业绩增长率等指标的分析，并提出财务建议；每年1月10日前要提交年度财务分析报告，全面分析公司的财务情况，并提出财务建议。,财务管理流程,预算及计划流程,总经理,管理委员会,办公室,各部门,财务部,年度目标总预算确定,审批,年度部门规划,公司年度工作计划,重订部门规划,信息提供,审批,工作计划,预算,预算汇总,超额,是,否,公司年度预算,应收帐款管理流程,销售部经理,销售业务员,总经理,财务部,应收帐款记账,帐务处理,根据信用政策赊销,催款,详细资料及证明文件,客户信息,按期收到货款,否,汇报客户情况,查找原因组织催款,签字,审批,客户信息,是,情况说明及处理意见,

44、帐务处理及评价客户,超期30天收到货款,否,是,超期3年收到货款,是,处理,否,帐务处理及评价客户,冲销应收帐款重新评价客户,信用政策,业务支持部,停止出新货,通知,每月编制客户应收帐款详细资料,获知信息,固定资产采购流程,各部门,办公室,总经理,管理总监,采购申请,审批签字,询价采购,付款记账,固定资产卡片,注：2000元以上,财务部,审批签字,签字,审批,确认后领用,审核,采购合同财务审核流程,供应管理部,销售部,总经理,销售合同,财务部,营销总监,否,执行,采购价格,符合利润要求？,是,审核,核算利润,审批,进一步控制采购价格；调整采购基准价格和销售价格,对比采购基准价格,预算内费用控制流程,各部门,部门经理,总经理,借支申请,审批,权限？,是,否,财务部,部门总监,审批,权限？,审核,预算的90%以上,是,审批,否,支付并记账,预算的70%以上,经提醒后审批,驳回申请？,是,否,经提醒后确认,驳回申请？,是,否,是,否,否,获知信息,一般报销流程,经办人,部门经理,出纳,财务部,填写报销单,审批,审批,合格,是,否,会计,记账,付款,收取,通过？,否,总经理,审批,通过？,是,否,是,预算外费用控制流程,各部门,部门经理,总经理,借支申请,审批,同意？,是,否,财务部,部门总监,审批,同意？,是,审批,否,否,借支,审批、签字,报销,审批、签字,同意？,支付并记账,是,