家族企业传承问题研究[毕业论文].doc

1、家族企业传承问题研究本科毕业论文（20_届）家族企业传承问题研究所在学院商学院专业班级工商管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日家族企业传承问题研究目录摘要关键词ABSTRACTKEYWORDS1我国家族企业的现状12家族企业传承交接的意义13理论综述231家族企业的概念232家族企业传承的特点3321内部性3322有效性3323不确定性333影响家族企业传承问题的原因3331缺少继承计划3332缺少具有竞争力或者做好充分准备的继承者4333内部产权模糊434家族企业的继任模式4341引入职业经理人5342子承父业54力士机械公司概况541发展现状542行业背景65力士机械有限公司传承中存

2、在的问题651管理模式落后652缺少传承计划753缺少具有竞争力或者做好充分准备的继承者8531血缘关系继承人选8532非血缘关系继承人选86对力士机械有限公司传承发展的几点建议961改变落后的管理模式962建立传承规划，形成科学的接班人制度963引导接班人健康成长107结论10参考文献12致谢13家族企业传承问题研究1摘要自改革开放以来，我国的家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式逐渐成长起来。然而在当代随着家族企业规模的日益扩大，我国家族企业面临交接班时代的到来，家族企业传承问题成为突破家族企业成长和发展瓶颈的关键问题。本文以力士机械有限公司为例，通过该企业与中外成功完成传承的家族对

3、比，分析该家族企业在传承过程中存在的问题，并综合运用所学知识给出其相应的几点建议，以期对同样面临传承问题的中国中小型家族企业提供借鉴意义。关键词家族企业；传承问题；力士机械ABSTRACTSINCEREFORMANDOPENINGUP,OURFAMILYBUSINESSASAKINDOFHASVITALITYENTERPRISEORGANIZATIONFORMGRADUALLYGROWUPHOWEVER,INTHECONTEMPORARYWITHFAMILYENTERPRISESCALEEXPANDINGCHINESEFAMILYENTERPRISESFACE,THEARRIVALOFTHEE

4、RAOFRELIEF,FAMILYENTERPRISEINHERITANCEPROBLEMSBECOMEBREAKTHROUGHFAMILYENTERPRISEGROWTHANDDEVELOPMENTBOTTLENECKOFKEYISSUESTAKINGLISHIMACHINERYCO,LTDASANEXAMPLE,THROUGHTHISENTERPRISEWITHFOREIGNSUCCESSFULCOMPLETIONOFTHEINHERITANCEFAMILYCONTRAST,ANALYSISOFTHEFAMILYENTERPRISEINTHEINHERITANCETHEPROBLEMSIN

5、THEPROCESSOFCOMPREHENSIVEKNOWLEDGELEARNED,ANDGIVENITSCORRESPONDINGSUGGESTIONSALSOFACEINHERITANCE,INORDERTOTHECHINESESMALLANDMEDIUMSIZEDFAMILYBUSINESSPROBLEMPROVIDEREFERENCESIGNIFICANCEKEYWORDSFAMILYBUSINESS；INHERITANCEPROBLEM；LISHIMACHINERY1我国家族企业的现状自1978年改革开放以来，我国家族企业的发展状况可以分为三个阶段19781992年是我国家族企业孕育

6、和探索阶段，在这一阶段，虽然家族企业未能对经济发展形成一定的影响力，但它却为家族企业的发展壮大奠定了坚实的基础。19921997年是我国家族企业的发展阶段，这一阶段，家族企业分布广泛，不仅在沿海城市分布，在我国内地也都出现了大大小小、形形色色的家族企业性质的大、中、小企业，分布广泛，数目增多，企业涉及的行业自然也广泛起来。在这个阶段，家族企业几乎涉及到各行各业，不仅有工业、矿业、运输业，还有商业、餐饮业等各种服务行业。有的已初具规模，甚至向集团化方向发展，有的积极参与国际化经营，从封闭的家族管理逐步向专业化方向转变。1998至今家族企业又得到了进一步的发展，家族企业如雨后春笋般涌现并迅速发展。

7、据权威数据统计截至2008年9月，登记注册的民营企业达到64328万户，其中90以上以家族经营为主要形式。随着中国经济进一步向纵深发展，代表新经济力量的民营企业正在快速崛起。尤其是在民营企业中占据90左右比例的家族企业更是发展迅速，使得中国的家族企业倍受关注。中华工商时报曾报道我国的家族企业平均寿命为704年，而全世界家族企业的平均寿命为24年，二者相距甚远，我国家族企业仍处于稚嫩的起步阶段。2家族企业传承交接的意义中国有句古语；“富不过三代”，而国外一些专业研究机构的研究结果也证实了这一点。根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70的家族企业未能传到下一代，88的家族企业未能传到第三代，只

8、有3的家族企业在第四代后还在经营。具体到中国，大约只有5家族企业传承问题研究2左右的企业能够发展到第三代。其淘汰率是相当高的。究其本质就是家族企业的传承出现了问题，没有完成顺利的继承任务。每一个企业的发展都并不是一朝一夕的事情，它需要十几年甚至是几代人的共同努力与发展，才能创造出一个品牌，一面旗帜。家族企业也同样并且也更需要全体上下一致的团结，在某一个或者是某一个团体的领导下，开创出一个辉煌的企业。之所以将家族企业的传承问题单独拿出来讨论，是因为家族企业普遍存在所有权与经营权两权合一的现象，使得家族企业对决策者能力的依赖要远远高于其它类型的企业。经营权伴随所有权的交接过程是家族企业最为脆弱的时

9、刻。这时候最容易出现各种问题导致家族企业陷入困境。甚至从此一蹶不振。很多家族企业的失败就是由于没有处理好传承问题。相对而言如果传承问题解决得好，家族企业的表现往往出乎人们的意料。例如，方太集团、万向集团等家族企业就是因为能够处理好传承问题，从不知名的小企业发展成国际型的大企业。根据一些数据表明，我国的家族企业，多数都是中小型企业。这类家族企业规模小，抗风险能力差，如果传承问题处理不当，更容易造成企业动荡，对其生存和发展带来不利影响，在所以权与经营权的代际传递过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。因此，传承问题在中小型家族企业中更具有关乎企业兴衰的重要意义。3理论综述31家族企业的概念家族企业

10、是世界上最古老的组织形式之一。然而对于家族企业的定义目前仍没有一个统一的说法。美国著名史学家钱德勒在著名看不见得手中对家族企业所下的定义“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家人）一直掌有大部分股份；他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在全部有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”钱德勒的这个定义很看重家族成员对企业所有权和经营权的控制然而随着现代企业的发展。家族企业的外延较那时又得到了一些扩展。我国学者储小平认为家族企业是家族资产占主导、家族规则与企业规则的结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状况,包括从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市

11、后家庭成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业。其规模可小至家庭式作坊,也可大到成为一个“企业帝国”,其形态大致有单一业主制、家庭族成员共有的纯家族制、家庭族成员吸纳泛家族成员及其资本的泛家族制、家庭族成员保持控制权的股份制企业,乃至家族保持临界控制权的上市公司等几种形态。综合以往关于家族企业的定义，大部分专家学者把源于家族对企业所有权的控制（全部或部分拥有企业的股权，但至少是控股权）而产生家族对企业拥有实质的管理控制权的企业都纳入所研究的家族企业。家族企业传承问题研究332家族企业传承的特点321内部性我国中小家族企业的传承一般是在家族内部进行的。所有权的传承多采用“诸子均分制”，经营权

12、多采用血缘关系继承。从近几年的企业成功实践看，这些具有血缘关系的继承者在正式接班的时候，通常接受过专业技术或管理方面的正规教育，并在企业实践中积累了一定的工作经验，因此能够将家族的凝聚力和现代企业管理手段稽核起来。与职业经理人比较起来，他们往往表现出惊人的责任感和敬业精神。322有效性目前我国的中小家族企业多采用内部继承，即血缘关系继承方式。家族内部传承能够保证所有权和经营权的统一，从而有效的降低了代理成本。首先，因为股权和家族伦理约束企业所有者和管理者的目标在很大程度上趋于一致，共同的目标激励家族企业继承人能够自觉、自发的为家族利益努力，简化监督和约束机制。其次，作为家族成员，继任者对家族有

13、一种与生俱来的忠诚，这是非血缘关系人很难做到的。最后，长期的共同生活经历使得企业两代管理者的价值观念和思维方式有很大的共性，加上相互的信任和有效的沟通，这些都能够保证我国部分选择内部传承方式的有效性。323不确定性我国中小家族企业普遍存在继承人学选拔的不确定性和传承计划的缺乏等问题。目前，家族企业的传承问题在很大程度上是由创业者个人决定的，主观性比较强。在传承计划正式实施之前，创业者很少会公开讨论传承问题，企业也就很少制定继承计划。如果创业者遇到不可抗拒的因素，如死亡、失能或突发事件的出现，家族企业的传承计划很难在第一时间得到顺利的实行。这会使家族企业遭到沉重的，甚至是毁灭性的打击同时，随着市

14、场经济的发展，行业竞争日趋激烈，为了谋求企业的持续发展，越来越多的企业主开始尝试外部传承方式，即将企业经营权继承给职业经理人，这固然可以使企业走上两权分离的现代企业之路，但是，由于目前信任缺失和法律环境的不健全，这种外部传承方式也会使企业的传承表现出不确定性。33影响家族企业传承问题的原因331缺少继承计划缺乏继承计划被认为是很多家族企业失败的主要原因。企业的传承是一种有机的过程。包括商讨、收集信息、评估、调查、征询意见等过程。如果所有家族成员参与这些过程，那么伴随传承决策制定的权力斗争和紧张程度就会明显减少。但是，很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，有的企业家在他们不

15、能继续领导企业的时候还迟迟不能为身后之事做出安排。年事渐高的“老一代”不是继任计划不周详就是根本就没有继家族企业传承问题研究4任计划。其后果往往是一旦“老一代”突然离去，“新一代”要么羽翼未丰、措手不及、要么相互争权夺利等这就为企业的长期发展埋下了隐患。例如，山西海鑫钢铁公司李海仓在突然故去后，由其尚在美国读书的儿子李兆会临危授命，接学了这个价值达40多亿的庞大企业。对于没有任何企业管理实际经验的李兆会来说，这突如其来的压力实在是太大了。该家族企业的可持续发展也令人堪忧。332缺少具有竞争力或者做好充分准备的继承者在中国，由于受传统文化的长期影响，子承父业被视为理所当然。就家族企业而言，在继承

16、人的选择上，企业创业者往往用自己的主观意志作出继任决策，继任过程往往缺乏规划在很大程度上是不规范的。继承者财产和权威的认同比能力更重要。其家族成员尤其是嫡系子嗣成员在与其他人平等竞争时具有不可替代的优势。但是，这种倾向势必会对中国家族企业的继任过程造成重要影响。作为掌管一个家族企业的领导者，必须具备较高的综合素养和良好的领导能力。尤其是作为新一代继承人要接掌家族企业不光需要热情，更需要专业知识以及个人魅力来管理企业。家族企业的新一代继承者必须有足够的能力对企业进行改革和创新，才能将家族企业发展壮大。但并不是每一个子女都有能力经营家族企业的，一旦把家族企业继承给那些没有竞争能力的子女的话，那么这

17、个家族企业必将无法顺利地传承下去。333内部产权模糊处于创业期的家族企业往往规模小、人员少、结构简单所以产权关系是相对明晰的。随着企业规模的扩大人员数量增多，企业结构更加复杂，产权问题也趋于复杂化。它没有把产权落实到个人，这种家族内部产权不清为家族企业以后的内部争端埋下了伏笔，特别是当企业发展到一定程度时，每个人对待荣誉和金钱的看法也会有分歧。家族企业的内部产权大多只存在于家族层面个人资产与企业资产混杂在一起，单个家族成员的产权不明晰，因此常常会在家族内部出现产权纠纷、利益冲突和继承权的争夺，而导致企业继承权和管理权移交困难。在世界范围内家族成员为了争夺企业的管理决策权和财产份额而导致兄弟反目

18、成仇、父子分道扬镳。最终造成企业分裂、亏损甚至破产的事件屡见不鲜。因此，家族成员之间很少以正式书面的形式对企业产权进行划分和约定，在这种情况下，产权的模糊状态似乎不可避免。34家族企业的继任模式家族企业的特殊性在于企业与一个家庭或者家族相联系，随着家庭成员的生老病死与人员结构变化也使得家族企业的发展有着自身的生命周期，其中代际传承是这一生命周期中的重要一环。BURKARTETAL（2002）认为企业创业者想离开企业管理岗位时，有三种处理企业的办法卖掉、雇佣一个职业经理经理人管理企业并对该经理进行监督、把企业管理权交给自己的继承人（家族成员）。家族企业传承问题研究5341引入职业经理人引入职业经

19、理人对企业进行管理是家族企业走向成熟的标志之一。职业经理人市场又是特殊的人力资本市场，是现代人力资源的重要体现。应当说，这是家族企业走向规模化、集团化、制度化的必经之路，但是，在当今中国现实情况是很少有家族企业让职业经理人执掌家族经营大权。主要原因有首先，目前我国真正意义上的职业经理人并不多，相对于快速发展的市场经济而言，职业经理人的增长速度远满足不了需求。老板极难聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。其次，职业经理的相关法律和契约体系尚未建立，家族企业在引入职业经理人之后利益缺乏保障。学者储小平认为，当前我国处于社会转型的背景中，传统的信用规则功能弱化，超出血缘亲情的家族关系以外的社会网络连

20、接出现了重大的破损，而以法律契约为基础的信用制度又残缺不全，正是由于信任这种社会资本的严重稀缺，是绝大多数私营企业不得不呈现为家族制形态，并难以从家族制管理向现代化管理转变。最后，国内现有的职业经理人缺乏良好的职业道德和操守，给企业造成了巨大的损失。基于以上原因不少家族企业管理引入职业经理人却是以失败而告终，最终又回到了家族人员控制和管理企业的方式。342子承父业MCCOAUGH等人1998的研究发现，由家族企业创始人后代控制的家族企业比创始人本人控制的家族企业更有效率，其原因在于创始人一般都将成功的管理经验传授给了后代。兰斯贝格1999则指出，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就

21、是将他们一生建立的事业传递给他们的子孙，这是人类的天性。德鲁克1995认为，家族企业具有在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制，第三代之后成为公众公司的发展规律。潘晨光、方虹2003认为，尽管家族企业的继承模式多种多样，但把企业控制权通过血缘关系的形式传递下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企业继承的核心。李新春2004则强调，中国家族企业主追求的不是利润最大化，也不是企业规模的最大化，而是企业发展的“安全”，所以“子承父业”是中国家族企业继任的主流模式。这是因为很难在短期内建立企业所有者与职业经理人之间的信任关系，所以从子女中挑选并培养胜任的继承人是中国家族企业成功交接的关键。事实上，万

22、向集团、广厦集团、横店集团、红豆集团、华西集团以及方太厨具等的继任者正是这些企业创始人的儿子。4力士机械公司概况41发展现状力士机械有限公司坐落于杭州市余杭区仓前工业园区，公司于1992年注册成立，注册资本为人民币250万元。公司现有厂房面积为10000平方米，现有员工百余人。公司年营业额在人民币301万元500万元之间。杭州力士机械有限公司主营装修机械，其主要包括电动切管套丝机、咬口机、螺纹钢滚丝机、电动机、齿轮箱、板牙、滚丝机、套丝机、切管套丝机、切管机、电动套丝机、圆钢套丝机、管道安装工具、建设机械、工程机械、管道安装机械。力士机械有限公司一直注重质量和新品开发，每一种产品都精心设计而成

23、。“力家族企业传承问题研究6士牌”从93年开始被评为中国建设机械著名商标,力士牌QT4C型套丝机被列入94年度国家级重点新产品项。仅2003年公司新增七项专利。公司的每一类产品，从技术质量上都力争达到国内一流水平。有多项技术或结构从先进国家引进，经过消化吸收,为公司所用。从而提高了该公司产品的性能和质量。经过多年的努力，公司在专业技术生产方面已经积累了丰富的制造经验。产品也远销国内及北美地区。42行业背景中国经济一直保持8左右的高速增长，特别是基础设施建设的大规模发展和房地产业的持续兴旺，为工程机械产业提供了广阔的市场。在全球工程机械产销保持基本稳中有升的情况下，中国工程机械产业却一枝独秀，保

24、持了较快的增长速度，必然引起全球工程机械制造商的高度关注，成为国际工程机械新一轮竞争的热点市场。杭州力士机械有限公司主要生产建筑行业的安装工具。例如电动切管套丝机、口机、纹钢滚丝机、动机、轮箱、滚丝机、套丝机切管套丝机、切管机、电动套丝机、圆钢套丝机、管道安装工具、建设机械、工程机械、管道安装机械等建筑与装修机械。随着我国经济不断发展，特别是房产业的持续繁荣，给企业创造了较好的发展前景。但与国外工程机械同行比较而言，力士机械仍存在以下问题，主要是控制技术差距大；相应基础件（零配、部件）未达标；人机工程考虑欠缺；研发费用投入相对少。力士机械虽然有外销的产品，但是80的产品还是主要依靠于内销，由于

25、国内工程机械产品需求量有限，再加上外资企业的纷纷涌入和国内其它行业企业的介入，国内主要工程机械产品普遍处于供大于求的市场态势，而且这种态势日趋严重，而由于大部分企业和产品都局限在国内市场这个狭小的竞争领域，市场处于旺销时尚可维持，出现市场萎缩的情况，竞争惨劣程度将可想而知。我国工程机械行业面临着国内市场竞争无序、产品竞争力不强、跨国销售网络建设滞后、代理机制不完善、出口不成规模、新产品开发水平不高、产品质量可靠不稳定、服务及时有效不够、企业技术改造力度难度大等诸多老大难问题。以及不断规模化，成熟化的行业特点，不断提高的行业标准和贸易壁垒，日益增加的劳动力和原材料成本和人民币的不断升值使得整个行

26、业的利润不断变薄。这给企业带来了前所未有的竞争压力。公司的外在压力加大了公司内部在传承过程中可能遇到的风险，稍有不慎将会对公司产生致命的打击。5力士机械有限公司传承中存在的问题51管理模式落后创业初始，力士机械家族企业创业者凭借胆识和毅力把握住了市场机遇和市场缝隙白手起家，开始艰难创业。就其本身来讲素质并不高，也没有科学的理论知识做基础，这就严重阻碍了企业的发展。企业内部没有完善的管理制度独权主义大于制度，亲情关系大于制度。企业制度流于形式，很难形成公平的竞争环境，容易产生待遇分配不平衡的矛盾。企业管理者易于急功近利，缺乏科学的战略管理理念。力士机械有限公司内部主要设采购部、销售部、财务部、研

27、发部、总经理。这些部门的主管都是公司领导人的亲人和朋友，产权高度集中阻碍企业实现向现代化发展的转变，使企业的人力资源狭窄化，限制了企业的发展。主要位置均为本家族的人占领，使得外人很难介家族企业传承问题研究7入决策层，让家族以外的人产生为别人打工的感觉，主人翁意识差，工作积极性低，因而离心离德，有机会就跳槽，造成人力资源的流失，公司也损失了培养人才的费用。特别是销售部门的人力资源流动率非常高，由于公司过于集权的管理制度，再加上信任制度和激励制度的缺乏，公司很难留住高学历有营销知识，销售技巧的人才。企业只好聘请一些学历低的人，这部分员工大都没有系统的学习产品知识，营销知识，销售技巧，公司在聘用他们

28、之后还要先对他们进行培养。在他们上岗之后，如果销售业绩上不去而离开公司，那么就会给企业带来很大的损失。家族企业管理权高度集中，导致家族企业的领导者是个不折不扣的忙人。虽然力士机械公司有分工明确的部门，但是总经理还是会把所有的事情一肩挑，大到进货、销售、培训，小到处理员工矛盾、福利分红等琐事都需要亲力亲为。这种控制权高度集中的现象阻碍了企业管理者的思维，使其整天忙于公司一些琐碎的事情，没有心思考虑企业的未来。随着企业的发展，各部门的分工越来越细，单一的领导只会使得公司的效率越来越低，不利于长期发展。力士机械公司与我国著名的方太集团创新的企业管理模式相距甚远。多年研究家族企业传承问题的方太集团董事

29、长茅理翔认为，在中国，95左右的民营企业都是家族制企业，但随着企业的发展，很多家族制企业都面临着家族矛盾和排斥外来优秀人才的问题。这就需要淡化家族管理，引进人才，引进先进制度和管理体系，树立世界一流品牌的意识。在方太，除了茅理翔是董事长，儿子茅忠群是总经理，下面的干部都是引进的优秀的职业经理人。董事长为茅理翔，经过六年的放权，目前主要在品牌层面进行把控，经营团对主要由总经理茅忠群负总责，并在总经理架构下组建属于其自己的管理团对队，既保持家族制的绝对控股90的幅度，又适当拿出10的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。在家族所有权层面，方太要始终保持绝对控股的地位，这一点不会动摇。方太也建

30、立起来了全面预算管理制度、质量管理模式、人力资源考核等世界最先进的现代企业管理体系。这说明家族制企业的管理也可以做到顶级。茅理翔认为，中国家族制企业的发展最重要的问题是要将“小家文化”变成“大家文化”，特别是要突破一人说了算、突破只用家里人的文化。没有顾客的利益、员工的利益、合作伙伴的利益、股东的利益、社会的利益，就不可能有企业老板自己的利益。52缺少传承计划力士机械公司的领导人虽然创业比较晚，但是基本不考虑企业传承问题。在创业之初，虽然女儿在企业工作，但是老总很少培养女儿的管理能力，什么事情都家长式的作风一手抓，很少给女儿发挥的余地，更没有培养女儿的兴趣。之后女婿进了公司，更是缺少对女婿管理

31、能力的培养。公司老总没有对儿子从小培养，只是把儿子送到国外学习管理知识，儿子回国后，在没有任何管理经验的基础上马上让其担任总经理一职。力士机械公司与国内外很多知名企业相比还相距甚远。中国人普遍接受的观念是“父业子承”。为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会。鲁冠球为培养鲁伟鼎，把他送到新家坡学习了半年企业管理。鲁伟鼎回来后，鲁冠球每天带他一起上下班，教他如何来处理各种情况。美国著名的通用电气公司在接班人选择方式上更是形成了一套制度,这套制度有四个特点一是接班人是集体选拔出来的。董事会内部有专门的工作班子负责重大

32、人事筛选,并有董事会确定继任人的最佳程序方案,即使董事长也不能改变其决定。二是制度化选拔。接班人是经过严格的竞选机制选拔出来的,不是事前“钦定”的,任何人都可能脱颖而出。三是有效的继任规定。企业在追求长期战略和持续业绩的过程中,做好有效的继任规定,确保完家族企业传承问题研究8善的继任程序,对企业持续的优势管理至关重要。四是制度化的人才保证。公司留住候选人的办法包括无投票权的股票和入股权证,而不是某种承诺。韦尔奇担任总裁的整个选拔过程,便可以清晰地看出通用电气公司的一整套历经百年不断完善的选拔制度。力士机械有限公司既不能像国外大企业一样培养选拔接班人一样有一套完整的制度，也没有国内著名企业领导者

33、那样有培养接班的方法和计划。53缺少具有竞争力或者做好充分准备的继承者531血缘关系继承人选力士机械公司领导人的儿子在父亲和公司大部分员工的眼中都是企业经营权的未来继承人选，他在国内高中毕业之后直接被父亲安排到国外学习企业管理。最近学成后回国，被安排到父亲的公司里任职总经理，跟在父亲的身边学习企业的管理经验。但是他对公司的经营并不感兴趣，相反还感到莫大的压力。他多次向父亲提出自主创业的想法都被拒绝，公司老总也被儿子的想法打乱了阵脚，一时间对企业的传承感到忧心忡忡。公司如果由老总的儿子继承，他的优势在于（1）接受过管理学方面的高等教育；（2）符合传统观念。劣势在于1继承公司意愿低迷；2不熟悉公司

34、情况；3不了解公司人员情况；4不了解公司的企业文化。力士机械有限公司领导人的女婿在公司大部分员工的眼中表现都不错，是一位不错的候选人。女婿与女儿结婚之后就被安排在公司负责销售工作。销售成绩一直不错，但是要管理整个公司，暂时还没不具备独挡一面的能力。由女婿继承管理权的优势在于1接受过高等教育；2熟悉公司情况；（3）人际关系较好；（4）具有销售经验；（5）了解企业文化。劣势在于1缺乏企业管理经验；（2）性格比较懦弱。532非血缘关系继承人选公司的非血缘关系继承人选择范围分为内部选拔和外部培养两个方面。公司采用家族制的管理模式。严格的家长制管理以及对家族成员和非家族成员亲疏有别的对待方式使企业的员工

35、，尤其是中层管理人员缺乏对企业的归属感。这导致企业的人才大量流失。因此，没有理想的企业内部人选可以选择。公司曾聘请过职业经理人管理公司，但是由于没有进行相应的准备措施就贸然空降高层管理人员导致公司管理层的巨大震荡，再加上公司管理成本的增加，以及公司领导人高度集权的领导方式，外聘人员也因不堪重负离开公司，最终草草收场。但是，毋庸置疑的是，短暂的现代企业管理制度给企业带来了活力，也给员工带来了希望。改制的失败加剧了人才的流失，这使公司领导人更加意识到了科学管理公司的重要性。该企业的两位潜在继任者都缺乏管理企业的能力很经验，女婿进入企业后，只是负责销售工作，并没有实质上的管理经验。儿子刚进入企业不久

36、，不仅没有经验，而且没有兴趣管理企业。就更谈不上是一位成功的继任者。力士机械有限公司两位潜在的继任者相对于成功继任者的要求还有一定的距离。作为具有竞争力而做好充分准备的继任者，方太集团茅忠群就是很好的例子。1991年毕业于上海交通大学，获电力系统自动化专业、无线电技术专业学士学位。1994年毕业于上海交大电力电子技术专业，获硕士学位。1994年至1995年，任飞翔集团公司副总经理。1996年1月创办并经营宁波飞翔厨房设备有限公司，后更名为宁家族企业传承问题研究9波方太厨具有限公司，任总经理。1996年1月，茅忠群主持开发的方太大圆弧流线型吸油烟机问世，投放市场便一炮打响，获得多项外观及实用新型

37、国家级专利。1996年12月，他带领研发人员研制成功人工智能型吸油烟机。随后，又陆续推出“厨后”系列、“日后”、“鼎后”等新产品，均以独特的外观、卓越的性能树立了国内吸油烟机的精品形象。2000年，30岁的茅忠群走进了中欧的MBA课堂。2002年毕业于中欧国际工商管理学院，获工商管理硕士学位。2002年从中欧毕业。完成了一篇文章方太的战略发展。2002年，茅忠群正式接替父母茅理翔主持全面事务。2004经理人第二届中国商界MVP金奖评选新生代候选人。他本人被评为“宁波市优秀科技人才”、“浙江省工业质量管理先进工作者”、“全国质量管理先进工作者”的称号。方太的例子告诉我们，以为成功的继任者需要有知

38、识的积淀，有管理的经验，更要有勇于改革和创新的能力。这些能力和经验，力士机械有限公司的接班人都尚未具备。6对力士机械有限公司传承发展的几点建议61改变落后的管理模式力士机械有限公司要传承发展下去，就必须改变落后的高度集中的管理模式。公司领导人要学会适度放权，该由员工做的事情就放手让员工去做，增强员工归属感和责任感。建立健全信任体制，对员工实行激励制度，减少员工的流动率，更好的留住人才。力士机械公司可以实行让管理层持股的手段，让管理层自身特有的经营智慧和才能作为特殊稀缺要素参与合理分配，以加大管理层的报酬激励力度，使其在获得一定的基本工资和绩效奖金外，还能凭其在企业的股份获得相应的经营利润。在企

39、业经营亏损时，也可按一定比例扣减管理层的抵押资产，以此来加大约束力度。这样可以促使管理层充分发挥其经营才能，贯彻股东利益最大化的经营管理目标。62建立传承规划，形成科学的接班人制度缺乏继承计划是力士机械公司面临传承问题威胁的另一个重要原因，也是很多中小家族企业继承失败的重要原因。继承问题不仅仅是一个简单的决定，它更是一个有机的过程，包括收集信息、评估、征询意见等。如果没有规范的计划和程序，仅由创业者一人草率决定，很可能导致继承人选之间的权力争夺，造成传承危机。相反，如果创业业主能及早准备、及早规划，并保持相对的透明度，使继承人选能够公平竞争，让更多的人参与评价，在市场和经营管理中检验和评判各潜

40、在继承人，则可能减少继任过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。因此，对于家族企业来说，建立传承规划，形成科学的接班人选择制度十分重要。实施继承计划就是对继承人进行培养。在继承人的培养过程中，企业需要不断地对候选继承人进行筛选和淘汰。候选继承人有可能在若干年后接掌企业成为企业的领导人因此其不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营技术等专业知识和技能更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。家族企业继承人的培养一般是两个阶段。第一阶段学习阶段。MUTUAL1993的研究发现，当代家族企业继承人通常在进入家族企业前主要是攻读大学学位，而早一代的家族企业继承人在进入家族企业之前主要是接受在职培训。现在中国的不少

41、家族企业创始人也将儿子送到国外接受高层次的专业化经营教育。如横店集团徐文荣之子徐家族企业传承问题研究10永安、万向集团鲁冠球之子鲁伟鼎、海鑫集团李海沧之子李兆会、红豆集团周耀庭之子周海江等均有海外留学经历，而且相当多的家族企业继承人拥有本科及以上学历。这是因为很多成功的家族企业的创始人受教育水平极低，所以深刻体会到知识的重要性，格外重视教育，因而其继承人的学识和能力则不可小视。如李嘉诚的文化程度并不高，但是两个儿子都毕业于美国斯坦福大学，接受全面系统的精英教育，不仅培养了他们的专业知识和技能，而且使他们了解商业法则。此外，也保证了他们提前一步在海外或者商场上建立一个有效的新的朋友群体，从而为家

42、族企业的未来发展做好准备。第二阶段实践阶段。继承人进入家族企业工作，从企业的基层或中层做起在企业的实践过程中成长，用自己的业绩树立威望最终接管家族企业。1987年，21岁的李泽楷大学毕业，进入一家投资银行哥顿投资集团任投资顾问；1990年，被李嘉诚安排到和记黄埔做普通职员，跟随行政总裁马世民学艺，马世民则安排他到旗下的资金管理委员会任董事一职。1998年，年仅28岁的盛静生担任罗蒙集团总裁，此前已经在服装业历练了很长时间，20岁担任经营科长，25岁就任以生产服装机械为主营业务的三盛集团董事长兼总经理。家族企业继承人较早地从基层做起，全面熟悉业务和管理，还有利于企业团结。无论是在哪个阶段家族企业

43、主都要有计划地培养继承人的专业知识和领导能力，为继承人成功接班打下扎实的基础。力士机械有限公司对其两位潜在继承人的培养都存在问题。力士机械领导人之子虽然接受了正规的教育，具备一定的管理专业知识，但是他回到公司之后马上担任总经理一职，这样不仅高层管理人员不服，也影响了儿子以后的顺利继承。女婿虽然从基础开始工作，但是没有接受过管理学的专业知识。力士机械有限公司领导人应该让儿子从基层做起，锻炼他的能力，培养他的管理经验。应该让女婿继续加深学习专业知识，并给他一些管理的机会。63引导接班人健康成长力士机械有限公司应该加强企业内部治理和营造良好的外部环境，构建企业接班人健康成长机制，着力推进企业顺利实现

44、代际传承。健全力士机械公司内部信任机制形成接班团队。家族企业选择子承父业模式，其本质不仅是新旧领导者的交替，更是企业内新的管理团队逐步形成的一个过程。如果说家族企业第一代创业者过多地依靠个人魅力和突出的领导能力，则对于第二代继任者而言，更侧重于依靠一个团队或者智囊团来进一步规范企业的治理结构，逐步完善企业现代产权制度和组织制度建设。其一，力士机械有限公司需要构建企业内部信任机制来实现企业成功传承。目前对于力士机械公司最为切实可行的方法，就是通过长期薪酬激励机制来重建企业内部信任机制。对企业核心人才实施股权激励计划，让企业经营管理者以约定的时间、约定的条件、优惠的价格购买本公司股权作为一种报酬，

45、以此增强企业对核心人才的凝聚力，调动其积极性。其二，力士机械有限公司内部信任机制的建立需要整个社会信任制度的建设。在此过程中，要充分发挥行业商会、协会的作用，在政府有关部门的支持下，完善高级经理人市场，建立企业经理人信息库，积极从外面引进企业经理人才，并搭建有效平台，加对企业人才的大培养力度，完善自律机制，由市场加大对人才的道德约束。7结论改革开放以来，我国家族企业如雨后春笋般发展企业，家族企业越来越为公众认知。但家族企业传承问题研究11是我国家族企业普遍发展规模比较小，与国外大型的家族企业相比在传承发展壮大过程中存在很问题。如落后的企业管理模式，缺少传承计划，缺少具有竞争力或者做好充分准备的

46、继承者，以及缺失高级管理人才等问题。力士机械有限公司存在的传承问题代表了一部分我国中小家族企业传承发展中存在的问题。希望能对类似面临传承问题的中国中小型家族企业提供借鉴作用。韩学武我国家族企业发展现状J合作经济与科学，2008杜志渊中国家族企业可持续发展的路劲选择J社会科学学报，2007项润中国企业发展的六道坎J2001增刊1417小艾尔弗雷德D钱德勒看得见的手美国企业的管理革命M北京商务印书馆1987储小平家族企业研究一个具有现代意义的话题北京中国社会科学，2000潘晨光，方虹家族企业的继承问题初探J南京世界经济与政治论坛2003来晓静家族企业生命力刍议南京南京工业大学学报，2002BURK

47、ART,M,PANUNZI,F,FAMILYFIRMSJTHEJOURNALOFFINANCE，2002，58521672201刘立欣，卢苓霞浅析家族企业治理结构的转变经济论坛2004苏启林，欧晓明西方家族企业理论研究现状J外国经济与管理，2002，2412612家族企业传承问题研究12参考文献1桑梓，方太不一样的子承父业J中外管理，2003，（2）52542郭跃进家族企业经营管理经济管理出版社，2003年版3袁立，白长生家族企业继承问题研究J上海企业报，20044李新春中国的家族制度与企业组织J中国社会科学季刊，2004，245应焕红家族企业制度创新M北京社会科学文献出版社，20056华涛中

48、国家族企业继承问题研究J商业现代化，20057陈万思，姚圣绢中国家族企业继承人培养计划J华东经济管理，20058苏启林家族企业M经济科学出版社，20059肖艳家族企业的制度结构研究M上海上海财经大学出版社，200510苏武松家族企业成长与职业经理人的引进J商场现代化，2006411孙丽娜，张翠翠我国家族企业继承人选择问题探析J社科论坛，200612苏武松家族企业成长与职业经理人的引进J商场现代化，2006,1125526613李东家族理性与家族企业M经济科学出版社，200614石峰我国家族企业内部治理结构的创新研究J衡阳南华大学，200615徐彦关于我国家族企业传承问题的研究中小企业科技报，2

49、00716杜志渊中国家族企业可持续发展的路劲选择J社会科学学报，200717向玲中国家族企业可持续发展研究重庆大学，200718赵云升家族企业与职业经理人困境和对策J社科纵横20073586019陈春花，李洁芳刍议家族企业继承机制J商业时代200812283520钟声我国家族企业可持续发展策略研究经济研究导刊，200821党君鹏，岳云飞中国家族企业治理模式的路径选择J管理观察，200812798022韩学武我国家族企业发展现状J合作经济与科学，200823梁显忠，李静，赵宏杰家族企业接班人选择模式的比较J领导科学，20087464724周娜娜浅析中国家族企业可持续发展之路J企业管理，20098345525刘学方家族企业继承计划模式研究M中国经济出版社，200926温州市工商局温州市民营企业接班人机制调查J中华工商时报，201127德鲁克现代管理宗师德鲁克文选（英文版）M北京机械工业出版社，199928恩纳斯托J珀扎（中文版，付彦等译）家族企业M中国人民大学出版社，200229IVANLAN