家族企业传承问题研究【文献综述+开题报告+毕业论文】.Doc

1、家族企业传承问题研究本科毕业论文开题报告工商管理家族企业传承问题研究一、选题的背景与意义家族企业是企业存在的占主导地位的形态。从世界范围看，根据克林盖尔西克等人的保守估计，家庭所有或经营的企业在全世界企业中占6580之间。在日本，家族企业有着几百年的历史在美国，75以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40，雇用的员工超过4000万人在拉美，由家族建立和控制的大型企业，在绝大多数产业部门中都占主导地位；在世界500强中，有175家为家族控制的企业；在财富公布的500强的企业中，超过三分之一的企业可以看作是“家族企业”。如福特、摩托罗拉、沃尔玛、杜邦、松下等。自1978年改革开放以来，

2、我国家族企业的发展状况可以分为三个阶段19781992年是我国家族企业孕育和探索阶段，在这一阶段，虽然家族企业未能对经济发展形成一定的影响力，但它却为家族企业的发展壮大奠定了坚实的基础。19921997年是我国家族企业的发展阶段，这一阶段，家族企业分布广泛，不仅在沿海城市分布，在我国内地也都出现了大大小小、形形色色的家族企业性质的大、中、小企业，分布广泛，数目增多，企业涉及的行业自然也广泛起来。在这个阶段，家族企业几乎涉及到各行各业，不仅有工业、矿业、运输业，还有商业、餐饮业等各种服务行业。有的已初具规模，甚至向集团化方向发展，有的积极参与国际化经营，从封闭的家族管理逐步向专业化方向转变。19

3、98至今家族企业又得到了进一步的发展，家族企业如雨后春笋般涌现并迅速发展。据权威数据统计截至2008年9月，登记注册的民营企业达到64328万户，其中90以上以家族经营为主要形式。随着中国经济进一步向纵深发展，代表新经济力量的民营企业正在快速崛起。尤其是在民营企业中占据90左右比例的家族企业更是发展迅速，使得中国的家族企业倍受关注。中华工商时报曾报道我国的家族企业平均寿命为家族企业传承问题研究704年，而全世界家族企业的平均寿命为24年，二者相距甚远，我国家族企业仍处于稚嫩的起步阶段。家族企业的发展状况将直接影响中国经济与社会的未来，但是目前在家族企业发展过程中出现了众多阻碍，如何使家族企业走

4、出困境、实现可持续发展已成为家族企业生存和发展的核心问题。以家族企业为主体的民营企业的发展对于我国经济竞争力的提升具有非常重要的意义，研究家族企业的传承问题不仅是家族企业自身的现实需求，也是保证我国经济社会健康发展的需要。二、研究的基本内容与拟解决的主要问题本文首先从我国家族企业的现状出发，引出家族企业传承交接的意义；其次，阐述有关家族企业概念，家族企业传承特点及影响家族企业传承问题的原因等理论，为后面分析力士机械有限公司传承问题奠定理论基础。在此基础上分析力士机械有限公司存在的传承问题；最后对力士机械传承发展提几点建议。本文拟解决的问题主要有三个1改变公司落后的管理模式2建立传承规划，形成科

5、学的接班人制度3引导接班人健康成长三、研究的方法与技术路线在论文的创作过程中，主要通过查书籍，走访企业，与企业领导进行访谈，获取一些基本的资料。借助手工检索和学校图书馆的学术期刊等进行检索，获取了大量的相关资料，在进行分析、整理，筛选，归纳和分类等加工后，得到了论文创作的理论资料。四、研究的总体安排与进度（一）启动阶段（2010年11月12日前）确定指导教师、申报毕业论文题目，师生双向选题，指导教师下达任务书，指导学生查阅文献，做好开题前期工作。（二）开题阶段（2010年12月10日前）在广泛查阅资料的基础上，完善课题研究方案，完成外文翻译、文献综述和开题报告等工作，组织开题论证和初期检查工作

6、。（三）实施阶段（2011年5月5日前）进行课题的实验、设计、调研及结果的处理与分析等，完成论文写作或毕业设计说明书，进行毕业论文的审阅和修改完家族企业传承问题研究善。（四）答辩阶段（2011年5月22日前）毕业论文的第一次答辩资格审查、答辩、成绩评定及成绩输入。（五）答辩阶段（2011年6月5日前）毕业论文的第二次答辩资格审查、答辩、成绩评定及成绩输入。（六）评价阶段（2011年6月17日前）毕业论文教学质量的总结、评估和评优、材料归档。五、主要参考文献1桑梓，方太不一样的子承父业J中外管理，2003，（2）52542郭跃进家族企业经营管理经济管理出版社，2003年版3袁立，白长生家族企业继

7、承问题研究J上海企业报，20044李新春中国的家族制度与企业组织J中国社会科学季刊，2004，245应焕红家族企业制度创新M北京社会科学文献出版社，20056华涛中国家族企业继承问题研究J商业现代化，20057陈万思，姚圣绢中国家族企业继承人培养计划J华东经济管理，20058苏启林家族企业M经济科学出版社，20059肖艳家族企业的制度结构研究M上海上海财经大学出版社，200510苏武松家族企业成长与职业经理人的引进J商场现代化，2006411孙丽娜，张翠翠我国家族企业继承人选择问题探析J社科论坛，200612苏武松家族企业成长与职业经理人的引进J商场现代化，2006,1125526613李东家

8、族理性与家族企业M经济科学出版社，200614石峰我国家族企业内部治理结构的创新研究J衡阳南华大学，200615徐彦关于我国家族企业传承问题的研究中小企业科技报，200716杜志渊中国家族企业可持续发展的路劲选择J社会科学学报，200717向玲中国家族企业可持续发展研究重庆大学，200718赵云升家族企业与职业经理人困境和对策J社科纵横200735860家族企业传承问题研究19陈春花，李洁芳刍议家族企业继承机制J商业时代200812283520钟声我国家族企业可持续发展策略研究经济研究导刊，200821党君鹏，岳云飞中国家族企业治理模式的路径选择J管理观察，200812798022韩学武我国家

9、族企业发展现状J合作经济与科学，200823梁显忠，李静，赵宏杰家族企业接班人选择模式的比较J领导科学，20087464724周娜娜浅析中国家族企业可持续发展之路J企业管理，20098345525刘学方家族企业继承计划模式研究M中国经济出版社，200926温州市工商局温州市民营企业接班人机制调查J中华工商时报，201127德鲁克现代管理宗师德鲁克文选（英文版）M北京机械工业出版社，199928恩纳斯托J珀扎（中文版，付彦等译）家族企业M中国人民大学出版社，200229IVANLANSBERG，SUCCEEDINGGENERATIONS，REALIZINGTHEDREAMSOFFAMILIESI

10、NBUSINESSBOSTONMHARVARDBUSINESSSCHOOLPRESS，199930BURKART，M，PANUNZI，FFAMILYFIRMJTHEJOURNALOFFINANCE，2001，5852167220131WILLIAMT,OHARACENYURIESOFSUCCESSMNLB,20036773家族企业传承问题研究毕业论文文献综述工商管理家族企业传承问题研究改革开放三十年来，中国家族企业如雨后春笋般涌现并迅速发展，家族企业已经成为中国经济最具有活力的组成部分，在促进经济发展、提供就业岗位、维护社会稳定等方面部具有举足轻重的作用。但是，但在生命周期上家族企业却有着“富

11、不过三代”的延续规律，在我国，家族企业的寿命则更短。所以我国家族企业能够实现可持续发展的并不多，而国外很多成功的家族企业如摩托罗拉、沃尔玛、杜邦等却能持续稳定地发展。如何使中国家族企业走出困境，实现可持续发展，已成为企业界和学术界广泛关注的问题。美国著名史学家钱德勒（1987）在著名看不见得手中对家族企业所下的定义“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家人）一直掌有大部分股份；他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在全部有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔发面。”哈佛大学教授唐纳利（ROBERTGDONNELY，1989）认为家族企业是指同一家族至少有两代人参与这

12、家公司的经营管理，并且这两代人衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。家族企业的概念较难界定，家族企业由家族创办，但是由家族创办的企业并不一定是家族企业。我们分析以上关于家族企业的定义可以发现家族企业应该具备以下三个特征A、家族企业由个人或家族或家族合伙创办；B、至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层；C、对企业的经营管理及财政、财务有控制作用。由此我们不妨这样定义家族企业家族企业是指那些由个人或家族创办的，并至少有两代的家族成员在企业的经营管理及财政、财务决策过程中均起主要作用的企业。德国社会学家马克斯韦伯MAXWEBER,1995在其著作儒教与道教中指出“在中国，一切

13、信任，一切商业关系的基石明显地建立在亲戚或亲戚式的纯个人关系上面。”弗朗西斯福山也认为，家族以外缺乏信任使无关系的人很难组成社团或组织，包括企业；与日本形成鲜明的对比的是，中国不是以社团为中心的社会，卡洛克和沃德合也认为“信任感的产生基于个人对家族和企业事务的体验。”德鲁克1995认为，家族企业具有在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制，第三代之后成为公众公司的发展规律。伊查克艾迪斯（ICHAKADIZES,1998）在进入生命周期中提出企业生命周期理论。家族企业传承问题研究他把企业生命周期形象地比作人的成长与老化，细分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚化期和死亡期，整

14、个生命周期分为“成长阶段”、“再生和成熟阶段”和“老化阶段”三个大的阶段。MCCOAUGH等人1998的研究发现，由家族企业创始人后代控制的家族企业比创始人本人控制的家族企业更有效率，其原因在于创始人一般都将成功的管理经验传授给了后代。兰斯贝格1999则指出，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生建立的事业传递给他们的子孙，这是人类的天性。卡洛克和沃德合CARLOCK切管套丝机、切管机、电动套丝机、圆钢套丝机、管道安装工具、建设机械、工程机械、管道安装机械等建筑与装修机械。随着我国经济不断发展，特别是房产业的持续繁荣，给企业创造了较好的发展前景。但与国外工程机械同行比较而

15、言，力士机械仍存在以下问题，主要是控制技术差距大；相应基础件（零配、部件）未达标；人机工程考虑欠缺；研发费用投入相对少。力士机械虽然有外销的产品，但是80的产品还是主要依靠于内销，由于国内工程机械产品需求量有限，再加上外资企业的纷纷涌入和国内其它行业企业的介入，国内主要工程机械产品普遍处于供大于求的市场态势，而且这种态势日趋严重，而由于大部分企业和产品都局限在国内市场这个狭小的竞争领域，市场处于旺销时尚可维持，出现市场萎缩的情况，竞争惨劣程度将可想而知。我国工程机械行业面临着国内市场竞争无序、产品竞争力不强、跨国销售网络建设滞后、代理机制不完善、出口不成规模、新产品开发水平不高、产品质量可靠不

16、稳定、服务及时有效不够、企业技术改造力度难度大等诸多老大难问题。以及不断规模化，成熟化的行业特点，不断提高的行业标准和贸易壁垒，日益增加的劳动力和原材料成本和人民币的不断升值使得整个行业的利润不断变薄。这给企业带来了前所未有的竞争压力。公司的外在压力加大了公司内部在传承过程中可能遇到的风险，稍有不慎将会对公司产生致命的打击。5力士机械有限公司传承中存在的问题51管理模式落后创业初始，力士机械家族企业创业者凭借胆识和毅力把握住了市场机遇和市场缝隙白手起家，开始艰难创业。就其本身来讲素质并不高，也没有科学的理论知识做基础，这就严重阻碍了企业的发展。企业内部没有完善的管理制度独权主义大于制度，亲情关

17、系大于制度。企业制度流于形式，很难形成公平的竞争环境，容易产生待遇分配不平衡的矛盾。企业管理者易于急功近利，缺乏科学的战略管理理念。力士机械有限公司内部主要设采购部、销售部、财务部、研发部、总经理。这些部门的主管都是公司领导人的亲人和朋友，产权高度集中阻碍企业实现向现代化发展的转变，使企业的人力资源狭窄化，限制了企业的发展。主要位置均为本家族的人占领，使得外人很难介入决策层，让家族以外的人产生为别人打工的感觉，主人翁意识差，工作积极性低，因而离心离德，有机会就跳槽，造成人力资源的流失，公司也损失了培养人才的费用。特别是销售部门的人力资源流动率非常高，由于公司过于集权的管理制度，再加上信任制度和

18、激励制度的缺乏，公司很难留住高学历有营销知识，销售技巧的人才。企业只好聘请一些学历低的人，这部分员工大都没有系统的学习产品知识，营销知识，销售技巧，公司在聘用他们之后还要先对他们进行培养。在他们上岗之后，如果销售业绩上不去而离开公司，那么就会给企业带来很大的损失。家族企业管理权高度集中，导致家族企业的领导者是个不折不扣的忙人。虽然力士机械公司有分工明确的部门，但是总经理还是会把所有的事情一肩挑，大到进货、销售、培训，小到处理员工矛盾、福利分红等琐事都需要亲力亲为。这种控制权高度集中的现象阻碍了企业管理者的思维，使其整天忙于公司一些琐碎的事情，没有心思考虑企业的未来。随着企业的发展，各部门的分工

19、越来越细，单一的领导只会使得公司的效率越来越低，不利于长期发展。力士机械公司与我国著名的方太集团创新的企业管理模式相距甚远。多年研究家族企业传承问题的方太集团董事长茅理翔认为，在中国，95左右的民营企业都是家族制企业，但随着企业的发展，很多家族制企业都面临着家族矛盾和排斥外来优秀人才的问题。这就需要淡化家族管理，引进人才，引进先进制度和管理体系，树立世界一流品牌的意识。在方太，除了茅理翔是董事长，儿子茅忠群是总经理，下面的干部都是引进的优秀的职业经理人。董事长为茅理翔，经过六年的放权，目前主要在品牌层面进行把控，经营团对主要由总经理茅忠群负总责，并在总经理架构下组建属于其自己的管理团对队，既保

20、持家族制的绝对控股90的幅度，又适当拿出10的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。在家族所有权层面，方太要始终保持绝对控股的地位，这一点不会动摇。方太也建立起来了全面预算管理制度、质量管理模式、人力资源考核等世界最先进的现代企业管理体系。这说明家族制企业的管理也可以做到顶级。茅理翔认为，中国家族制企业的发展最重要的问题是要将“小家文化”变成“大家文化”，特别是要突破一人说了算、突破只用家里人的文化。没有顾客的利益、员工的利益、合作伙伴的利益、股东的利益、社会的利益，就不可能有企业老板自己的利益。52缺少传承计划力士机械公司的领导人虽然创业比较晚，但是基本不考虑企业传承问题。在创业之初，

21、虽然女儿在企业工作，但是老总很少培养女儿的管理能力，什么事情都家长式的作风一手抓，很少给女儿发挥的余地，更没有培养女儿的兴趣。之后女婿进了公司，更是缺少对女婿管理能力的培养。公司老总没有对儿子从小培养，只是把儿子送到国外学习管理知识，儿子回国后，在没有任何管理经验的基础上马上让其担任总经理一职。力士机械公司与国内外很多知名企业相比还相距甚远。中国人普遍接受的观念是“父业子承”。为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会。鲁冠球为培养鲁伟鼎，把他送到新家坡学习了半年企业管理。鲁伟鼎回来后，鲁冠球每天带他一起上下班，教

22、他如何来处理各种情况。美国著名的通用电气公司在接班人选择方式上更是形成了一套制度,这套制度有四个特点一是接班人是集体选拔出来的。董事会内部有专门的工作班子负责重大人事筛选,并有董事会确定继任人的最佳程序方案,即使董事长也不能改变其决定。二是制度化选拔。接班人是经过严格的竞选机制选拔出来的,不是事前“钦定”的,任何人都可能脱颖而出。三是有效的继任规定。企业在追求长期战略和持续业绩的过程中,做好有效的继任规定,确保完善的继任程序,对企业持续的优势管理至关重要。四是制度化的人才保证。公司留住候选人的办法包括无投票权的股票和入股权证,而不是某种承诺。韦尔奇担任总裁的整个选拔过程,便可以清晰地看出通用电

23、气公司的一整套历经百年不断完善的选拔制度。力士机械有限公司既不能像国外大企业一样培养选拔接班人一样有一套完整的制度，也没有国内著名企业领导者那样有培养接班的方法和计划。53缺少具有竞争力或者做好充分准备的继承者531血缘关系继承人选力士机械公司领导人的儿子在父亲和公司大部分员工的眼中都是企业经营权的未来继承人选，他在国内高中毕业之后直接被父亲安排到国外学习企业管理。最近学成后回国，被安排到父亲的公司里任职总经理，跟在父亲的身边学习企业的管理经验。但是他对公司的经营并不感兴趣，相反还感到莫大的压力。他多次向父亲提出自主创业的想法都被拒绝，公司老总也被儿子的想法打乱了阵脚，一时间对企业的传承感到忧

24、心忡忡。公司如果由老总的儿子继承，他的优势在于（1）接受过管理学方面的高等教育；（2）符合传统观念。劣势在于1继承公司意愿低迷；2不熟悉公司情况；3不了解公司人员情况；4不了解公司的企业文化。力士机械有限公司领导人的女婿在公司大部分员工的眼中表现都不错，是一位不错的候选人。女婿与女儿结婚之后就被安排在公司负责销售工作。销售成绩一直不错，但是要管理整个公司，暂时还没不具备独挡一面的能力。由女婿继承管理权的优势在于1接受过高等教育；2熟悉公司情况；（3）人际关系较好；（4）具有销售经验；（5）了解企业文化。劣势在于1缺乏企业管理经验；（2）性格比较懦弱。532非血缘关系继承人选公司的非血缘关系继承

25、人选择范围分为内部选拔和外部培养两个方面。公司采用家族制的管理模式。严格的家长制管理以及对家族成员和非家族成员亲疏有别的对待方式使企业的员工，尤其是中层管理人员缺乏对企业的归属感。这导致企业的人才大量流失。因此，没有理想的企业内部人选可以选择。公司曾聘请过职业经理人管理公司，但是由于没有进行相应的准备措施就贸然空降高层管理人员导致公司管理层的巨大震荡，再加上公司管理成本的增加，以及公司领导人高度集权的领导方式，外聘人员也因不堪重负离开公司，最终草草收场。但是，毋庸置疑的是，短暂的现代企业管理制度给企业带来了活力，也给员工带来了希望。改制的失败加剧了人才的流失，这使公司领导人更加意识到了科学管理

26、公司的重要性。该企业的两位潜在继任者都缺乏管理企业的能力很经验，女婿进入企业后，只是负责销售工作，并没有实质上的管理经验。儿子刚进入企业不久，不仅没有经验，而且没有兴趣管理企业。就更谈不上是一位成功的继任者。力士机械有限公司两位潜在的继任者相对于成功继任者的要求还有一定的距离。作为具有竞争力而做好充分准备的继任者，方太集团茅忠群就是很好的例子。1991年毕业于上海交通大学，获电力系统自动化专业、无线电技术专业学士学位。1994年毕业于上海交大电力电子技术专业，获硕士学位。1994年至1995年，任飞翔集团公司副总经理。1996年1月创办并经营宁波飞翔厨房设备有限公司，后更名为宁波方太厨具有限公

27、司，任总经理。1996年1月，茅忠群主持开发的方太大圆弧流线型吸油烟机问世，投放市场便一炮打响，获得多项外观及实用新型国家级专利。1996年12月，他带领研发人员研制成功人工智能型吸油烟机。随后，又陆续推出“厨后”系列、“日后”、“鼎后”等新产品，均以独特的外观、卓越的性能树立了国内吸油烟机的精品形象。2000年，30岁的茅忠群走进了中欧的MBA课堂。2002年毕业于中欧国际工商管理学院，获工商管理硕士学位。2002年从中欧毕业。完成了一篇文章方太的战略发展。2002年，茅忠群正式接替父母茅理翔主持全面事务。2004经理人第二届中国商界MVP金奖评选新生代候选人。他本人被评为“宁波市优秀科技人

28、才”、“浙江省工业质量管理先进工作者”、“全国质量管理先进工作者”的称号。方太的例子告诉我们，以为成功的继任者需要有知识的积淀，有管理的经验，更要有勇于改革和创新的能力。这些能力和经验，力士机械有限公司的接班人都尚未具备。6对力士机械有限公司传承发展的几点建议61改变落后的管理模式力士机械有限公司要传承发展下去，就必须改变落后的高度集中的管理模式。公司领导人要学会适度放权，该由员工做的事情就放手让员工去做，增强员工归属感和责任感。建立健全信任体制，对员工实行激励制度，减少员工的流动率，更好的留住人才。力士机械公司可以实行让管理层持股的手段，让管理层自身特有的经营智慧和才能作为特殊稀缺要素参与合

29、理分配，以加大管理层的报酬激励力度，使其在获得一定的基本工资和绩效奖金外，还能凭其在企业的股份获得相应的经营利润。在企业经营亏损时，也可按一定比例扣减管理层的抵押资产，以此来加大约束力度。这样可以促使管理层充分发挥其经营才能，贯彻股东利益最大化的经营管理目标。62建立传承规划，形成科学的接班人制度缺乏继承计划是力士机械公司面临传承问题威胁的另一个重要原因，也是很多中小家族企业继承失败的重要原因。继承问题不仅仅是一个简单的决定，它更是一个有机的过程，包括收集信息、评估、征询意见等。如果没有规范的计划和程序，仅由创业者一人草率决定，很可能导致继承人选之间的权力争夺，造成传承危机。相反，如果创业业主

30、能及早准备、及早规划，并保持相对的透明度，使继承人选能够公平竞争，让更多的人参与评价，在市场和经营管理中检验和评判各潜在继承人，则可能减少继任过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。因此，对于家族企业来说，建立传承规划，形成科学的接班人选择制度十分重要。实施继承计划就是对继承人进行培养。在继承人的培养过程中，企业需要不断地对候选继承人进行筛选和淘汰。候选继承人有可能在若干年后接掌企业成为企业的领导人因此其不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营技术等专业知识和技能更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。家族企业继承人的培养一般是两个阶段。第一阶段学习阶段。MUTUAL1993的研究发现，当代家族企业继承

31、人通常在进入家族企业前主要是攻读大学学位，而早一代的家族企业继承人在进入家族企业之前主要是接受在职培训。现在中国的不少家族企业创始人也将儿子送到国外接受高层次的专业化经营教育。如横店集团徐文荣之子徐永安、万向集团鲁冠球之子鲁伟鼎、海鑫集团李海沧之子李兆会、红豆集团周耀庭之子周海江等均有海外留学经历，而且相当多的家族企业继承人拥有本科及以上学历。这是因为很多成功的家族企业的创始人受教育水平极低，所以深刻体会到知识的重要性，格外重视教育，因而其继承人的学识和能力则不可小视。如李嘉诚的文化程度并不高，但是两个儿子都毕业于美国斯坦福大学，接受全面系统的精英教育，不仅培养了他们的专业知识和技能，而且使他

32、们了解商业法则。此外，也保证了他们提前一步在海外或者商场上建立一个有效的新的朋友群体，从而为家族企业的未来发展做好准备。第二阶段实践阶段。继承人进入家族企业工作，从企业的基层或中层做起在企业的实践过程中成长，用自己的业绩树立威望最终接管家族企业。1987年，21岁的李泽楷大学毕业，进入一家投资银行哥顿投资集团任投资顾问；1990年，被李嘉诚安排到和记黄埔做普通职员，跟随行政总裁马世民学艺，马世民则安排他到旗下的资金管理委员会任董事一职。1998年，年仅28岁的盛静生担任罗蒙集团总裁，此前已经在服装业历练了很长时间，20岁担任经营科长，25岁就任以生产服装机械为主营业务的三盛集团董事长兼总经理。

33、家族企业继承人较早地从基层做起，全面熟悉业务和管理，还有利于企业团结。无论是在哪个阶段家族企业主都要有计划地培养继承人的专业知识和领导能力，为继承人成功接班打下扎实的基础。力士机械有限公司对其两位潜在继承人的培养都存在问题。力士机械领导人之子虽然接受了正规的教育，具备一定的管理专业知识，但是他回到公司之后马上担任总经理一职，这样不仅高层管理人员不服，也影响了儿子以后的顺利继承。女婿虽然从基础开始工作，但是没有接受过管理学的专业知识。力士机械有限公司领导人应该让儿子从基层做起，锻炼他的能力，培养他的管理经验。应该让女婿继续加深学习专业知识，并给他一些管理的机会。63引导接班人健康成长力士机械有限

34、公司应该加强企业内部治理和营造良好的外部环境，构建企业接班人健康成长机制，着力推进企业顺利实现代际传承。健全力士机械公司内部信任机制形成接班团队。家族企业选择子承父业模式，其本质不仅是新旧领导者的交替，更是企业内新的管理团队逐步形成的一个过程。如果说家族企业第一代创业者过多地依靠个人魅力和突出的领导能力，则对于第二代继任者而言，更侧重于依靠一个团队或者智囊团来进一步规范企业的治理结构，逐步完善企业现代产权制度和组织制度建设。其一，力士机械有限公司需要构建企业内部信任机制来实现企业成功传承。目前对于力士机械公司最为切实可行的方法，就是通过长期薪酬激励机制来重建企业内部信任机制。对企业核心人才实施

35、股权激励计划，让企业经营管理者以约定的时间、约定的条件、优惠的价格购买本公司股权作为一种报酬，以此增强企业对核心人才的凝聚力，调动其积极性。其二，力士机械有限公司内部信任机制的建立需要整个社会信任制度的建设。在此过程中，要充分发挥行业商会、协会的作用，在政府有关部门的支持下，完善高级经理人市场，建立企业经理人信息库，积极从外面引进企业经理人才，并搭建有效平台，加对企业人才的大培养力度，完善自律机制，由市场加大对人才的道德约束。7结论改革开放以来，我国家族企业如雨后春笋般发展企业，家族企业越来越为公众认知。但是我国家族企业普遍发展规模比较小，与国外大型的家族企业相比在传承发展壮大过程中存在很问题

36、。如落后的企业管理模式，缺少传承计划，缺少具有竞争力或者做好充分准备的继承者，以及缺失高级管理人才等问题。力士机械有限公司存在的传承问题代表了一部分我国中小家族企业传承发展中存在的问题。希望能对类似面临传承问题的中国中小型家族企业提供借鉴作用。I韩学武我国家族企业发展现状J合作经济与科学，2008II杜志渊中国家族企业可持续发展的路劲选择J社会科学学报，2007III项润中国企业发展的六道坎J2001增刊1417IV小艾尔弗雷德D钱德勒看得见的手美国企业的管理革命M北京商务印书馆1987V储小平家族企业研究一个具有现代意义的话题北京中国社会科学，2000VI潘晨光，方虹家族企业的继承问题初探J

37、南京世界经济与政治论坛2003VII来晓静家族企业生命力刍议南京南京工业大学学报，2002VIIIBURKART,M,PANUNZI,F,FAMILYFIRMSJTHEJOURNALOFFINANCE，2002，58521672201IX刘立欣，卢苓霞浅析家族企业治理结构的转变经济论坛2004X苏启林，欧晓明西方家族企业理论研究现状J外国经济与管理，2002，2412612参考文献1桑梓，方太不一样的子承父业J中外管理，2003，（2）52542郭跃进家族企业经营管理经济管理出版社，2003年版3袁立，白长生家族企业继承问题研究J上海企业报，20044李新春中国的家族制度与企业组织J中国社会科

38、学季刊，2004，245应焕红家族企业制度创新M北京社会科学文献出版社，20056华涛中国家族企业继承问题研究J商业现代化，20057陈万思，姚圣绢中国家族企业继承人培养计划J华东经济管理，20058苏启林家族企业M经济科学出版社，20059肖艳家族企业的制度结构研究M上海上海财经大学出版社，200510苏武松家族企业成长与职业经理人的引进J商场现代化，2006411孙丽娜，张翠翠我国家族企业继承人选择问题探析J社科论坛，200612苏武松家族企业成长与职业经理人的引进J商场现代化，2006,1125526613李东家族理性与家族企业M经济科学出版社，200614石峰我国家族企业内部治理结构的

39、创新研究J衡阳南华大学，200615徐彦关于我国家族企业传承问题的研究中小企业科技报，200716杜志渊中国家族企业可持续发展的路劲选择J社会科学学报，200717向玲中国家族企业可持续发展研究重庆大学，200718赵云升家族企业与职业经理人困境和对策J社科纵横20073586019陈春花，李洁芳刍议家族企业继承机制J商业时代200812283520钟声我国家族企业可持续发展策略研究经济研究导刊，200821党君鹏，岳云飞中国家族企业治理模式的路径选择J管理观察，200812798022韩学武我国家族企业发展现状J合作经济与科学，200823梁显忠，李静，赵宏杰家族企业接班人选择模式的比较J领

40、导科学，20087464724周娜娜浅析中国家族企业可持续发展之路J企业管理，20098345525刘学方家族企业继承计划模式研究M中国经济出版社，200926温州市工商局温州市民营企业接班人机制调查J中华工商时报，201127德鲁克现代管理宗师德鲁克文选（英文版）M北京机械工业出版社，199928恩纳斯托J珀扎（中文版，付彦等译）家族企业M中国人民大学出版社，200229IVANLANSBERG，SUCCEEDINGGENERATIONS，REALIZINGTHEDREAMSOFFAMILIESINBUSINESSBOSTONMHARVARDBUSINESSSCHOOLPRESS，199930BURKART，M，PANUNZI，FFAMILYFIRMJTHEJOURNALOFFINANCE，2001，5852167220131WILLIAMT,OHARACENYURIESOFSUCCESSMNLB,20036773