宁波航通公司绩效管理研究【文献综述+开题报告+毕业论文】.Doc

1、本科毕业论文开题报告工商管理宁波航通公司绩效管理研究一、选题的背景与意义（一）选题背景从近几年的企业发展趋势看，每一个现代企业都会考虑如何提高本组织的生产率，尤其在竞争日趋激烈的情况下，为了在竞争中生存，无一例外会追求高的投资回报率和经营业绩，而企业的绩效不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源。因此，构成企业绩效的员工绩效的管理越来越成为企业经营管理者重视的问题。员工绩效管理也就成为一个组织中人力资源管理工作的核心职能和中心环节所在，对于组织绩效的提升所产生的作用举足轻重，其中心任务就是要全面提升员工的绩效水平，以此实现组织的总体目标及组织与员工共同全面发展的人力资源管理的终极目的。（二）选题意义

2、早在两年前，管理层就提出了改进宁波航通预制构件有限公司（以下简称宁波航通公司）绩效管理模式的设想，但苦于没有理想的绩效评估体系可以采用，所以这一目标一直未得以实现。现在本文研究和探讨宁波航通公司绩效管理现状，对绩效管理问题进行分析，尝试建立宁波航通公司绩效管理系统，不仅能够完成公司管理层的目标，而且，更重要的是，新系统的建立，改变了现有绩效管理模式的一些弊端，对于创建一个公平、公正的绩效评估体系，从而使那些绩效表现真正优异的员工得到认可、奖励，并保留下来有着极其重要的意义。通过新系统的建立和实施，可以激发宁波航通公司员工的活力，激活企业的生命力。二、研究的基本内容与拟解决的主要问题基本内容本文

3、的第一个内容是宁波航通公司的概况。对该公司的组织结构和人员配备进行具体介绍。第二个内容是对该公司绩效管理概况探究。分别对公司经营层、各职能部门领导层、一般人员的绩效考核进行分析。第三个内容是对宁波航通公司出现绩效管理问题的分析。第四个内容是研究建立一个符合宁波航通公司的绩效管理系统。分别从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效结果应用入手，建立一个完整的绩效管理系统。第五个内容是对绩效管理系统实施的建议与总结。拟解决的主要问题1、设计一个怎样的绩效评估方案。该运用何种绩效评估方法来给宁波航通公司设计绩效评估方案，方案应该包括哪些内容，方案实施应注意什么。2、绩效管理系统怎样构建与实施

4、。怎样从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效结果应用入手，构建系统，在构建系统过程中以及实施后应注意什么。三、研究的方法与技术路线（一）研究方法本论文将从实践调查入手，通过对宁波航通公司的概况、绩效管理现状，特别是绩效考核及奖酬分配制度进行调查研究，拟采用观察法、工作记录法和他人反馈法等，分析企业存在的问题，并应用绩效管理的有关理论分析该企业的现状和存在的问题，找到其中的症结所在，运用关键业绩指标和目标管理法的思想，提出了适合宁波航通公司的绩效管理系统，为完善宁波航通公司的绩效管理提供参考性建议。（二）技术路线宁波航通公司绩效管理研究文献综述宁波航通公司绩效管理研究的理论基础实例分

5、析概况现状分析问题分析研究结果及实施国内外代表性绩效理论发展回顾绩效管理研究四、研究的总体安排与进度1、2010/11/142010/12/8收集资料，阅读文献，完成文献综述。确定研究思路，完成开题报告以及外文文献翻译。2、2010/12/102011/2/20结合毕业实习进行调研，完成论文初稿。3、2011/2/212010/3/31充实资料，修改论文，完成第二稿。4、2011/4/12011/4/30征求其他专家及老师意见，进一步修改论文，定稿。五、主要参考文献1付亚和,许玉林绩效管理J复旦大学出版社,20032王淑红,龙立荣绩效管理综述J中外管理导报,200293理查德威廉姆斯业绩管理J

6、东北财经大学山版社,19994郑晓明现代企业人力资源管理导论M北京机械工业出版社,20025饶征,孙波著以KPI为核心的绩效管理M北京中国人民大学出版社,20036何承金人力资本管理M成都四川大学出版社,20007刘晰绩效考核J第1版北京中国人民大学出版社,2001年8杨杰、方俐洛、凌文锉关于绩效评价若干基本问题的思考M自然辩证法通讯VO123,2001,240519张小林、戚振组织公民行为理论极其应用研究M,心理学动态2001,9435236010蔡永红、林崇德绩效评估研究的现状及其反思J,北京师范大学学报人文社会科学版2001,411912611PAMENTER,FREDMOVINGFRO

7、MAPPRAISALTOEMPLOYEEENHANCEMENTCANADIANMANAGER,2511312FANDRAY,DAYTONTHENEWTHINKINGINPERFORMANCEAPPRAISALWORKFORCE,2001,8053613课题组跨国公司人才资源开发研究J人力资源开发与管理，2002年,第2期2931页14魏钧绩效考核中的目标管理误区J中国人力资源开发，2002年,第2期5456页15课题组跨国公司人才资源开发研究J人力资源开发与管理,2002年,第1期3234页16张伟俊如何识别和测评资质J经理人,2002年,第1期3639页17施能自完善人力资源管理体系J经理人

8、，2002年,第1期3336页18CARLAJOINSON真正衡量员工绩效J世界经理人文摘,2001年,第12期1921页19张伟俊资质模型J经理人,2001年,第12期2832页20许小东绩效评估反馈面谈J人力资源管理与开发,2001年，第9期5052页21高树山绩效考核四步J人力资源管理与开发,2001年,第1期2628页22崔保华人力资源整合M合肥安徽人民出版社,2002年23赵署明跨国公司人力资源管理M北京中国人民大学出版社,2001年24宝利嘉如何评估和考核员工绩效M北京中国经济出版社,2001年25徐升人才测评M北京企业管理出版社,2000年26林泽炎3P模式中国企业人力资源管理操

9、作方案J北京中信出版社,2000年27刘晰人力资源管理赢得竞争优势M第1版北京中国人民大学出版社,2001年毕业论文文献综述工商管理宁波航通公司绩效管理研究1国内外具有代表性的绩效理论发展回顾时期或年代主要创始人主要理论贡献1903年杜邦公司财务主管唐纳森布朗DONALDSONBROWN建立了杜邦公式，即投资报酬率资产周转率销售利润率；并发明了“杜邦系统图”，将投资报酬率法发展成为一个评价各个部门业绩的手段，并用于预测和控制各个分部的经营活动。1954年德鲁克PETERDRUCKER提出目标理法MBO。第一个结合个人与公司目标的评估方法。1979年卡罗尔指出企业社会责任具有多维结构，并进一步区

10、分为“利益相关者管理”和“社会事务参与”。从企业的销售服务、环境保护、雇用歧视等三个方面建立了三维立体评价模型来评价企业的社会问题，并提出了企业社会敏感性的定义，即企业履行社会责任和解决社会问题的过程。1982年美国学者索尼菲尔德JEFFREYSONNENFELD提出外部利益相关者评价模式。1985年沃提克和寇克兰WARTICK，COCHRAN从经济责任、法律责任、道德责任、其他责任对社会绩效进行评价。1986年阿尔弗雷德拉帕波特ALFREDRAPPAPORT提出了评价股东价值公式，即股东价值等于公司价值减去公司债务。这一思想促进了股东财富、公司价值和价值影响因素研究的发展，也促进了评价企业绩

11、效的新方法的研究。1991年斯特恩斯图尔特STERNSTEWART公司提出了经济增加值ECONOMICVALUEADDED,EVA指标。1992年罗伯特S卡普兰ROBERTS”KAPLAN戴维P诺顿DAVIDP”NORTON通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了长期的研究，提出了平衡计分卡BSC方法，这是对企业业绩评价实践的提炼和升华。1995年普瑞斯顿PRESTON澄清了“利益相关者”、“利益相关者管理”、利益相关者理论”等这一系列术语的内涵。1997年普瑞斯顿认为企业社会绩效应按照企业处理社会问题的四个方面进行评价，即对问题的认识、分析和计划、政策制订、执行实施。1999年中国

12、企业联合课题组提出了企业竞争力指标体系在一定程度上扩大了评价主体的范围，应该引入顾客对企业的评价，或外部市场和内部市场对企业的评价。2002年陈维政，吴继红，任佩瑜认为国内企业综合评价还停留在财务综合评价阶段，所以在评价的内容上偏重于企业的经营绩效而忽视了企业社会绩效的评价。他们总结借鉴国外较有代表性的几种企业社会绩效评价模式，并试图在此基础上探讨适合我国国情的企业社会绩效评价模式。2绩效管理研究与学术界丰富的理论研究形成对比，企业界更大的需求是理论在企业实践中的应用，以及与此相关的实际可用的评价与管理方法。目前国内研究比较偏重干介绍与引进新的研究理论与方法工具、建立绩效评价模型，以及优化相关

13、的评价体系，多数是从理论上对一般（泛化）的企业进行评价；面向特定企业的针对性研究并不多；而国际学术界已经更多地从理论探讨转向对企业的实证研究与实践应用，直接应对企业界对学术界提出的现实需求。大体来说，目前有关企业绩效的研究具有3个方向，可以总结为三个视角、三个定位以及三个层次。这三个方向的研究相互渗透、相互关联。21三个视角对于企业绩效研究存在两个基本视角，即以企业为参照的内外部视角，或称经营者视角和所有者视角；另外，部分研究在宏观方面，从产业与区域政策视角，立足于社会资源的优化配置，对区域和行业的整体状况进行关注与引导，并不直接深人特定企业进行评价。企业的所有者关心的主要是企业的整体经营效果

14、和发展前景，而经营者则更加关注企业经营目标的实现过程与方法。所有者视角多数关注目标的实现情况的评价与考核，并以此为出发点对经营者的行为和业绩进行测评；而经营者视角则关注绩效目标的实现过程与方法，更加强调对生产活动的有效指导。总体来说，目前的研究与实践大多偏重于外部整体评价，而对内部绩效指导的研究相对较少。所有者外部视角的研究包括企业集团的绩效评价，上市公司的绩效评价，经营者、设备和信息系统等资源因素对企业绩效的影响，以及基于所有者经营者关系的相关激励理论等。该角度及其对应评价体系的不足在于在指标体系化，偏重财务指标，不能反映企业效绩的全貌，全面性差；在理论层次上，缺乏成熟理论体系支撑，对企业效

15、绩的评价侧重事后定量分析，预警性差；在实践层次上，行业分析和实证分析不足，针对性差；在考核者主体上，不够明确，绩效评价的结果难以获得经营者的认可，权威性差。而对于现实企业管理者比较关注的经营者内部视角的研究相对较少。典型研究包括企业内部绩效评价、运作绩效评价、卓越品质管理，以及全面绩效管理等。这些研究大多集中于评价指标体系的研究，而且往往是对一般企业进行论述，对差异性很大的企业实践缺乏指导性，至今也没有比较系统的理论或解决方案出现。人员绩效管理的研究也大多过于理论化，偏向于对员工行为的控制与激励，从严格意义上讲，只能说是间接的企业绩效管理。22三个定位从关注焦点来看，企业绩效的研究经历了事后评

16、价、事前预控到全面管理的发展过程。早期的研究几乎都是绩效评价方法和模型，与所有者视角的绩效评价需求相对应。相应的焦点集中于指标的选择与优化，绩效评价的手段与方式；而评价指标以财务指标为主。但这种缺乏全局观的事后评价刺激企业片面追求指标的实现，导致经营和发展失衡。对此，具有企业界背景的学者及时提出了基于战略的绩效理念，不仅关注反映经营现状的财务指标，而且强调企业的学习与发展潜力；不仅关注企业在外部市场环境中的竞争力，而且开始注重内部的经营过程，真正将绩效管理研究提升到战略管理的高度。战略绩效管理迅速成为理论界和企业界关注的焦点，成为企业经营效果提升的引擎。然而，战略绩效管理只是一种方法论，多从系

17、统的视角强调全面、平衡和可持续发展，对于如何实现这一目标则缺乏切实可行的具体指导。平衡计分卡等工具与KPI等方法相结合，可以实现战略表达和效果评价的功能，但是也只是回答了“做什么”、“做到什么程度”的问题，对于“怎么做还是没有解决。企业绩效管理作为战略与实施的联接器，真正值得关注的还是对实施过程的指导与控制，这是企业绩效管理研究不可问避的一个问题。23三个层面从研究内容上，企业绩效的研究包括个体、部门以及企业3个层面，相邻层级之间在逻辑上是手段与目标的关系，只有当这3个层面的绩效都得到很好的管理，企业的总体绩效才能实现平衡。针对各层级的绩效管理，学术界都有研究，并已形成了有代表性的理论体系。人

18、员绩效管理体系体现为绩效目标设定评估沟通激励这样一个循环过程。这个层面的研究主要强调对员工行为的指导，通过有效的绩效契约，达到明确员工目标、规范员工行为的效果。近年来学者们对人员绩效管理的主要研究集中在评价方法与工具、绩效评价指标体系、绩效评价结果与企业人力资源决策的关系，以及人员激励方法与理论等方面，基本了上涵盖了人力资源管理的全部内容。企业层面的研究多与企业战略相关，在企业内部关注整体经营的规划与控制，如利润、成本和竞争力等；在企业外部关注行业发展状况、经济、政策、环境及技术等因素与企业绩效的相互作用与影响，强调企业和环境的可持续发展能力，并延伸扩展到虚拟企业、企业联盟和供应链的绩效评价与

19、管理。从广义上讲，对企业经营管理、财务管理、营销管理甚至企业信息化等方面的研究都可看作是企业层面绩效管理的研究分支。该层面的研究较少关心企业内部具体结构如何实现经营目标，规划和评价的成分较重，并且能满足企业管理入员对实际工作指导的需求。与前面两个层面上纷繁的研究成果相反，部门绩效层次的研究相对较少，主要是应用目标管理或者KPI方法对部门进行控制。与该层次关联最大的就是团队绩效的研究，但这仍然归属于人员绩效管理的范畴，研究方法和研究成果与个体绩效层面相通。在企业实践中，部门作为联接企业战略和执行的关键层次，中层管理者急需科学合理的理论和方法来指导和调整工作过程、评价工作效果。企业界管理入员迫切希

20、望绩效管理系统能够为企业决策提供实时、高效的支持。对此，有少量学术研究转向企业和部门绩效的实时化和可视化，并开始在理论上提出动态集成化的企业绩效评价框架。参考文献1张念萍构建企业以战略为导向的绩效管理指标体系J中国市场，2005,0150512德鲁克管理实践M上海译文出版社，1999，043CLARKSONASTAKEHOLDERFRAMEWORKFORANALYZINGANDEVALUATINGCORPORATESOCIALPERFORMANCETHEACADEMYOFMANAGEMENTREVIEW，1995，014世界银行官办企业问题研究一一国有企业改革的经济学和政治学J中国财政经济出版

21、社，1997，095WADDOCKS,GRAVESSTHECORPORATESOCIALPERFORMANCEINARCIALPERFERMARCEINKSTRATEGICMANAGEMENTJOURNAL，19976WARTICKSL绩效；绩效管理ABSTRACTINANINCREASINGLYCOMPETITIVESITUATION,WITHOUTEXCEPTION,EVERYMODERNENTERPRISEWILLPURSUEHIGHRETURNONINVESTMENTANDBUSINESSPERFORMANCE,ANDENTERPRISEPERFORMANCEDEPENDSNOTONL

22、YONTECHNICALANDFINANCIAL,BUTALSORELYONHUMANRESOURCESTHUS,EMPLOYEEPERFORMANCEMANAGEMENTHASDRAWNINCREASINGATTENTIONTOENTERPRISEMANAGERSINTHISPAPER,THEAUTHOREXPLORESTHEPERFORMANCEMANAGEMENTSITUATIONOFTHENINGBOHANGTONGCOMPANY,ANALYZINGOFEXISTINGPROBLEMS,ANDPROPOSESCOUNTERMEASURES,ANDFINALLYTOMAKERECOMME

23、NDATIONSONTHEIMPLEMENTATIONOFPERFORMANCEMANAGEMENTKEYWORDSTHENINGBOHANGTONGCOMPANYPERFORMANCEPERFORMANCEMANAGEMENT1宁波航通公司概况11宁波航通公司简介宁波航通预制构件工程有限公司（以下简称宁波航通公司）属于国有控股企业。于2004年9月1日成立，注册资金800万元人民币，总投资约2500万元人民币,主要是为了配合宁波市立体大交通建设，加快宁波沿海快速交通网的形成，按照宁波市交通局的统一部署，由宁波市交通投资控股有限公司联合中港第一航务工程局第一工程公司和宁波海港工程有限公司共同组

24、建而成。公司主要生产大直径预应力高强混凝土管桩（又称PHC管桩），主要应用于沿海深水码头工程及跨海大桥工程建设I。公司除经营层外另设有市场营销部、综合管理部、物资部、生产管理部、财务部、后勤部、生产车间八个部门，共计员工161人，其中市场营销部设销售内勤2人，由公司总经理直接领导；综合管理部设主任1名，主管1名，人事管理员2名，由总经理直接领导；物资部设主任1名，仓管员、材料会计各1名、采购员2名，由总经理助理领导；技术质量部设部门经理1名，质检主办1名，试验员2名，由总经理助理领导；生产管理部设主管1名，统计1名，调度1名，由副总经理领导；财务部设部门经理1名，会计2名，出纳1名，由副总经理

25、领导；后勤部共有15人，分为门卫、保洁、驾驶、食堂四个岗位，由综合管理部负责管理；生产车间共120人，分为甲乙两班组，甲乙班组各设一个大班长，每班组又分滚焊班、装拆模班、搅拌班、合模班、蒸养班、焊接班、起重班七个班，每班设一个副班长及一个负责人。12宁波航通公司组织结构图图11宁波航通公司组织结构图2宁波航通公司绩效管理现状分析21宁波航通公司绩效管理概况宁波航通公司目前还未有完整的绩效管理系统，只有绩效考核办法，实行季度、年度考评，分为公司经营层考核、公司职能部门领导考核和一般人员考核三个部分。由董事会对经营层进行考核、经营层对职能部门领导进行考核、各职能部门对本部门人员进行考核的逐层考核机

26、制。由于市场销售部由公司总经理直接领导，该部门未设部门领导，故两名销售内勤直接由总经理考核。后勤部由综合管理部管理，未设有部门领导，考核直接由综合部进行，生产车间由生产管理部管理，也由生产管理部考核。调研表明公司经营层的年度考核因由股东按统一要求进行，故相对规范，指标比较全面，考核比较真实到位，公司经营层基本都有涉及净利润、产值（主营业务收入增值税）、销售收入收现率、职业健康安全与环境评估、产品质量、规范运作等在内的复合指标，对这些方面都有比较明确的考核办法，并且基本都付诸于实施，且将考核结果与薪酬进行了直接挂钩，设立了专门的绩效奖。但公司的职能部门从中层干部到一般人员的绩效考核工作都没有具体

27、化和真正落到实处。22经营层绩效考核现状焊接班起重班焊接班起重班总经理总经理助理滚焊班副总经理焊班技术质量部综合管理部滚焊班市场销售部滚焊班后勤部焊班保洁门卫生产管理部滚焊班财务部焊班生产车间焊班甲班组焊班乙班组焊班滚焊班装拆模班搅拌班合模班蒸养班滚焊班装拆模班搅拌班合模班蒸养班驾驶食堂物资部221考核目的与对象宁波航通公司为适应现代企业制度需要，健全激励和约束机制，进一步落实经营者的责任、权利和义务，充分调动经营者积极性和创造性，促进企业效益增长，确保资产保值、增值，以实现投资者利益的最大化，结合了公司实际情况，制定了以下考核办法。考核对象为在公司领取薪酬的公司总经理、副总经理、总经理助理。

28、222薪酬构成经营者薪酬采取年薪制，由基准年薪风险收入单项奖罚构成，采取“下限保底、上限封顶”的原则，下限为基准年薪的70，上限为基准年薪的25倍。副总经理、总经理助理、财务总监年薪为总经理的80。223考核指标考核指标包括净利润、产值（主营业务收入增值税，下同）、销售收入收现率、职业健康安全与环境评估、产品质量、规范运作等在内的复合指标。224基准年薪标准及考核基数考核基数净利润为1000万元、自产合格PHC桩产值10,000万元，考核期限为2010年1月1日至2010年12月31日。在完成上述考核基数的前提下，总经理基准年薪为118万元。225风险收入风险收入参考六个指标净利润、产值、销售

29、收入收现率、职业健康安全与环境评估、产品质量和规范运作情况。第一、利润基准指标为1000万元，实际利润相对于基准指标每增加（或减少）40万，则风险收入增加（或减少）15万元。第二、产值基准指标为10,000万元，实际产值相对于基准指标每增加或减少500万元,则风险收入增加（或减少）15万元。第三、销售收入收现率基准指标为90，实际销售收入收现率相对于基准指标每增加（或减少）1，则风险收入增加（或减少）1万元。销售商品收到的现金销售收入收现率100年度销售收入总额第四、职业健康安全与环境评估。年度内若发生人员死亡或经济损失在30万元以上（含30万元）的重大安全生产责任事故，扣减风险收入的100；

30、发生其他安全责任事故，由董事会酌情扣减风险收入15万元。第五、产品质量。考核指标为合格率达100、优良率达90，年度内质量考核不达标或因产品质量问题发生经济赔偿的，由董事会酌情扣减风险收入15万元。第六、规范运作及对各项决议事项的执行情况。主要指公司在资金、采购、工程管理等方面实行规范运作，不存在违规行为，并认真贯彻执行股东会和董事会的各项决议事项，不存在因懈怠而执行不到位的情形，否则由董事会酌情每一项扣减051万元。以上13项考核指标应根据经审计的公司2007年度财务报告相关数据确定，若有非正常因素需作调整的，由董事会审定。226其他事项公司经营者的年薪考核工资支付采取月度预发、年度结算的办

31、法。月度预发金额按基准年薪月平均数计发，考核年度结束后，根据经审计的财务报表，按本办法计算考核对象应得年薪，经公司董事会批准后实施。经营者年薪为含税收入II。23各职能部门领导绩效考核现状各职能部门领导指的是各部门的部门经理或部门主任，即综合管理部主任、物资部主任、技术质量部经理、生产管理部主任及财务部经理五人。这五人的绩效考核是由他们的直接领导总经理、副总经理、总经理助理进行考核。公司对于部门领导都设有岗位职责，以及与岗位职责相对应的考核指标。考核工作原则上是每季度执行一次，年终将考核结果加总平均作为年度考核结果。绩效测评以工作业绩量化考核为主，量化考核按工作任务、劳动纪律、制度管理、工作质

32、量管理等指标逐项打分，最后按实得分来确定等级。等级共分为A、B、C、D四级，A等为优秀，是为实得分在85分及以上者；B等为称职，是为实得分在7084分者；C等位基本称职，是为实得分在6069分者；D等为不称职，是为实得分在60以下者。下面以综合管理部办公室主任为例，他的岗位职责如附表一，他的考核内容如下表21综合管理部办公室主任绩效考核表项目考核内容标准分考核标准实得分备注工作任务按部门岗位职责工作，勇于负责，圆满完成上级下达的各项工作内容。对公司领导临时交办任务及时、保质保量完成。40分对照岗位职责，少完成一项扣10分工作推诿，处理问题不及时，造成较大影响和损失扣1020分不能完成公司领导交

33、办任务或完成任务质量不高一次扣5分处理本部门工作不负责任一次扣5分劳动纪律严格执行公司各项劳动纪律要求20分无故迟到或早退一次扣1分旷工一次扣3分不服从工作安排扣10分每月少出勤每累计4小时扣1分制度管理严格执行公司现行的各项规章制度20分不执行公司规章制度一次扣5分工作质量管理高质量完成各项工作20分工作中出现差错一次扣5分（在部门或公司内部造成不良影响者）工作中出现严重差错一次扣20分（在公司外部造成不良影响者）各部门领导者的年度考核结果与他的年终奖直接挂钩。年终经由直接经营层领导考核后，如果结果为A等的，即优秀者，他将得到月基本工资的200的年终奖；B等，即称职者，将是月基本工资的100

34、；C等，即基本称职者，是月基本工资的50，D等者则无年终奖。24公司一般员工绩效考核现状公司一般员工指的是除公司经营层、各职能部门领导以外的所有员工，包括一般管理人员、生产人员、后勤人员等等，总计153人，其中一般管理人员17人，生产人员120人，后勤人员16人。其绩效考核是实行季度考核加年终考核制。为提高员工的自主管理，宁波航通公司自2007年实施了宁波航通公司“优秀职工”、“合格职工”、“试用职工”即“三工”动态评定制度。该制度（见附表二）实施后，对员工进行季度考核，且考核结果与当季的季度惩罚相连，惩罚结果以罚款形式为主。除每季度的“三工”动态考核外，一般员工在年终时也进行年终考核，由其直

35、接领导对其考核。季度考核结果与年终考核结果最终与年终奖挂钩。季度考核结果占70，年终考核占30。季度考核是以每季的分数加总平均计算，年终考核则是直接领导根据其考核指标打分，最终算出一般员工的年终最终考核结果，结果也分为四等，即A等为优秀，是为实得分在85分及以上者；B等为称职，是为实得分在7084分者；C等位基本称职，是为实得分在6069分者；D等为不称职，是为实得分在60以下者。A等者的年终奖是月基本工资的150；B等者的是月基本工资的100；C等者，是月基本工资的50，D等者则无年终奖。3宁波航通公司绩效管理问题分析31管理层将绩效考评等同于绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续

36、开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为III。它是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程，通常定义为主管为确保员工的工作活动以及工作产出与组织目标一致的过程IV。如现代很多中小企业管理者一样，宁波航通公司管理层在进行绩效管理时，把大部分，甚至全部的精力放在绩效考评上。在本文第二部分中提到，公司对经营层、职能部门中层管理人员、一般员工分别进行绩效考核，然后是将考核结果与薪酬发放进行挂钩，如此就当成是一年的绩效管理工作。管理者既没有在绩效考核前与员工进行沟通，也没有在绩效考核后及时的将考核结果反馈给员工，而只是将考核结果用于对员工的奖

37、励与惩罚上，这无异于舍本逐末，完全没有将绩效考评用到实处，更无从谈起组织目标的实现。如我国学者付亚和、许玉林认为的，绩效管理是一个循环动态的系统，它所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，是一个完整、封闭的环。绩效管理系统可以分为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果应用。组织在既定的时间内实现一段目标后，再重新进行绩效计划，如此循环往复，周而复始，不断提出目标，实现目标，从而可在年终实现此年度的战略目标，顺利定下下年度的预计目标。宁波航通公司现在实施的绩效考核其实只是绩效管理系统的一个小部分，要真正地实现有效的绩效管理，公司的管理层在考核之前和之后还需要做很多工作。32管理层与员

38、工缺少双向沟通宁波航通公司存在此种现象在每次绩效考核后，对员工进行奖惩，受到奖励的员工也只是照常地继续自己的工作任务；受到惩罚的员工则会消极对待，然后管理层就会找这些员工去谈话，但一般效果不佳。为何会出现如此现象笔者认为，那是因为员工和管理者缺少沟通。沟通是个双向交流的过程。上下之间的沟通使员工知道企业需要实现一个怎样的目标，他个人需要做些什么来实现分配到他个人的目标；使企业知道员工是否有能力完成企业给他们定下的目标，员工需要企业做些什么来支持他们的工作。根据目前航通公司的绩效管理来看，在绩效考核的评估目标和标准的制定时，根本没有进行双向沟通，不管员工情愿与否，都必须完成上级交代下来的任务，分

39、配下来的指标，员工成了只会完成任务的“机器”。他们不知道自己每天的工作究竟与公司的目标有多大关系，自己为什么要做，只知道自己完成不了任务就得受到惩罚，不但拿不到奖金，还得罚款。33缺乏科学的绩效考评体系331绩效评估内容模糊笼统在对管理层评估时没有具体的绩效指标和标准加以参照，如对工作任务的评估，只是评估公司分配到部门的工作目标是否完成对工作质量的评估只是评估在绩效周期中是否出现犯错的行为。在对员工的各项绩效评估中，只有上级的评估。而在“三工”动态评定时虽然设置了较为具体的指标，但是这些指标没有针对性，公司一般员工中包含有30种以上的岗位，各岗位职责的不同，所要求的人员素质也不同，考核他们的指

40、标就应该设得有所偏重。332绩效评估周期设置不当宁波航通公司绩效评估的时间分为季度评估和年度评估。季度评估内容主要是针对一般员工的“三工”动态评定和中层管理人员的季度考评；年度评估是公司包括经营层在内的所有员工的一年工作计划的综合评估。根据考核方法的选择、员工的工作性质、企业管理水平、激励的及时性和管理成本等不同的因素，需要不同的考核周期。另外，绩效指标的不同，也会产生不用的考核周期。如对于任务性指标不适宜过于长，不利于及时反馈和纠正错误，而等到季度或年底考核时已经记不太清晰了，只好凭主观印象进行考核了，容易引发更大的错误和过失。333绩效评估流程简陋粗糙宁波航通公司现行的绩效评估体系的评估流

41、程极其简单。首先，上级公司下达工作目标；接着，宁波航通公司把这些目标分到相应部门，由相应领导督促目标的完成情况；然后，到月度、季度或年度，由综合管理部牵头，各部门领导协助评估各个部门的工作目标完成情况。员工的绩效评估完全由上级进行评估。评估结果经公司领导班子审核后，结合平时评估中有无安全事故或违规现象发生，对达成工作目标的颁发奖金，对不能完成工作任务或出现安全事故、违规现象的进行扣发奖金的处罚。此绩效评估已成了奖或罚的手段，绩效管理体系变为仅是为了奖金或罚款的工具。这样不但达不到绩效管理的目的，而且会让员工对绩效评估产生抵触的情绪。334结果应用单一且没有激励效果宁波航通公司现行的绩效评估体系

42、中对绩效评估结果的应用包括奖和罚两种。评估达标者给予奖金奖励，评估不达标者进行处罚。公司绩效结果最主要是用来作为年终奖金的分配依据，公司在年度末期组织考核，结合月度、季度的考核结果，最后通过考核的结果确定各部门的年终奖金总额，再根据分配系数发放员工的年终奖金。在现实操作中，在奖金分配上，实行按等级发放，造成分配上的平均主义，极大地挫伤了优秀员工的积极性。奖金不与工作业绩挂钩，就不能体现奖金的激励作用，也不能体现关键岗位的重要性，同酬不同工的现象引发出员工产生不公平感。致使员工士气不振，一些关键技术人才流失，低效员工沉淀。而且，绩效考核结果还可以作为升职、调岗、培训等的依据。34人情化现象严重，

43、绩效考评流于形式宁波航通公司成立至今已有7年，据调查，公司职能部门的员工流动量很小，留在岗位上大多是些属于元老级别的员工，彼此之间很熟悉，因此存在一些人情世故，而这些“人情”也被带到了工作中。部门上级给下级进行绩效考核时，完全按自己的主观印象打分，致使考核分数最终成了体现部门领导对下级的亲疏程度。这种不公正的做法在管理上无疑是个很大的弊端，首先，这种做法会导致员工出现不认真工作，只知道逢迎上级的现象；其次，更严重的是，这种不公平的对待会让员工产生心理上的极度不平衡，从而在工作上体现就是消极怠慢或干脆另谋他就。而且，宁波航通公司绩效评估的指标多年来一成不变，不能真实地反映员工的工作业绩，也不能促

44、进工作绩效的改进。由于指标的空泛，公司绩效考评流于形式。考评走过场、打分“人情化”、平均化，与奖金发放的挂钩形式化。考评结果无实质利用意义，既不能作为员工工作改进的依据，又不能为部门领导改进本部门工作提供信息，也对综合管理部门改进人事工作毫无帮助，对高层领导战略调整与重大决策的制定更是完全没有意义。35绩效管理不能服务于公司战略目标企业进行绩效管理的目的即为实现公司的战略目标。公司总体战略目标要通过各个分目标的实现才能实施，也就是说，要实现公司的战略目标，必须对目标进行层层分解，将各个分目标分配到各职能部门，各部门员工根据部门目标制定个人目标。故个人目标完成情况影响部门的目标完成情况，部门的目

45、标完成情况又决定了公司总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成公司的整体绩效，而公司整体绩效的实现过程也就是公司战略目标的实现过程。然而航通公司上下尚未认识这一控制机制对最终实现公司的战略目标的重要意义。公司对于员工的绩效考核指标过于笼统划一，考核过程也很随意，“人情化”，在考核结果的运用上也缺少激励效果，最终考核变成了一种形式。此时的绩效考核没有全面客观的评价出员工的工作业绩，也就没法评估员工工作目标完成情况，导致部门的目标完成情况也无法正确评估，从而对实现公司战略目标造成了很大的障碍。4宁波航通公司绩效管理体系的建立宁波航通公司绩效管理问题的出现

46、最主要的原因是公司管理层还将绩效管理停留在绩效考核这个思想层面上，没有意识到绩效管理是个完整的系统，它需要绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果应用这五个环节的共同完成。下面，笔者将从这五个方面入手，建立一个较为完整的绩效管理体系，对宁波航通公司进行绩效管理的改进。41绩效计划制定411绩效计划内容在绩效管理周期伊始，各职能部门接收到公司分下来的战略分目标，管理人员和员工通过沟通协商，在工作目标上达成一致的契约，将各个分目标制定到每个员工身上。绩效计划内容包括在本次绩效期间内员工所要达到的工作目标是什么达成目标以后的结果是怎样的这些结果会从哪些方面去衡量，衡量的标准是什么员工的

47、各项工作目标权重如何412绩效计划制定步骤这里将引入目标管理思想，在制定绩效计划时，员工实地参与，然后由管理人员和员工共同制定考评期内要实现的工作目标。制定绩效计划的具体步骤如下首先，公司召开年度工作会议，此会议一般是由中层管理人员及以上级别参与；然后，综合管理部根据上级公司下达的指标、公司自身经营目标和各职能部门各自的工作安排等因素形成公司年度经营管理目标；接着，综合管理部把公司年度经营管理目标下发给各职能部门，由各职能部门根据实际情况制定相应的目标、实施措施、时间进度，然后反馈给相应上级领导，由上级领导负责审核。再然后，通过综合管理部同各部门上级领导的会议讨论，形成部门KPI，并由综合管理

48、部备案；同时，各个职能部门负责人分解部门KPI，经过与各个岗位员工协商制定员工绩效计划；最后，每年的年中，根据上级任务以及环境的变化对各职能部门的目标进行适当调整，个人绩效计划随之作相应变动。在制定绩效计划时，双向沟通是极其重要的。在沟通方式上，宁波航通公司主要采用培训和会议的方法。通过培训，使员工了解绩效管理的目的和对个人、对公司的作用，培训中可以向员工介绍绩效管理的宗旨、方法和操作程序，从而使员工和管理人员对绩效管理的目标和操作程序达成一致。42绩效实施与管理为收集相关的绩效信息，在整个绩效实施期间内，管理者需要不断地同员工进行持续的双向沟通，这样不但能掌握工作的进展情况，找到影响绩效的障

49、碍和双方成功所需的因素，保证目标顺利完成，而且还能为下一环节的绩效评估提供依据。421持续的绩效沟通通过持续的双向沟通可及时了解绩效实施情况，适时地对绩效进行调整，以适应外部环境的不断变化，因此持续沟通在绩效实施过程中有着十分重要的作用。422信息记录和收集围绕绩效管理目的，收集和记录员工的有关绩效行为、绩效信息。收集信息内容包括目标达到与否的情况；证明工作绩效情况的具体证据；同员工就工作业绩问题谈话的记录。宁波航通公司在绩效实施过程中通过使用观察法、工作记录法和他人反馈法来收集信息，为绩效评估提供依据。在整个工作过程中，这三种收集绩效信息的方法都有使用到，收集的信息全面且可信，这样既可保证了绩效评估的客观性，又能让管理者详细了解工作的具体情况。43绩效评估宁波航通公司绩效评估对象分为公司经营层评估（但经营层由董事会直接考核，故不在本文研究范围内）、各职能部门负责人评估和一般管理人员和工勤人员评估、生产人员评估四类。后三类的被评估对象的评估内容包括工作业绩评估和工作态度评估在绩效评估过程中，以工作业绩评估为主，工作态度评估为辅工作业绩评估以KPI为主，工作态度评估包括工作积极性、协作性、责任心、自我开发意识和纪律性等五要素。根据宁波航通公司的实际情况，在绩效管理体系中，采用了关键绩效指标法、目标管理法二种绩效评估方法，这样能比较合理的对所有员工进行评估，从而有效地从整体