浅析制造型企业成本管理.doc

1、 毕业论文（设计）I浅析制造型企业成本管理摘要：在经济形势的不断变化和发展下，传统的制造型企业若想获得更多的利润空间，除了提高收益之外，成本管理也同样是至关重要的一个环节。成本作 为体现企业投入产出效率的一个主要指标，能够有效反映企业的经营管理情况和市场竞争力。本文结合制造型企业成本管理的特点及现状，对企业如何加强成本管理提出建议，希望通过成本管理这一方式来促进股东利益最大化目标的实现。关键词：制造型企业；成本管理；降低成本Cost Management of Manufacturing CompaniesAbstract: As the economic trend is constantl

2、y changing, if traditional manufacturing companies look forward to obtain more profit margins nowadays, they need to make effective cost management, except for attempting to increase revenue. Cost is a main indicator of an enterprises input-output efficiency; it can reflect the companys operating co

3、ndition and market competitive power. This article analyzes features of cost management in manufacture industry, illustrates the existing positions, and puts forward a series of methods to reduce costs. Cost management will facilitate the achievement of maximizing shareholders wealth.Key words: manu

4、facturing companies; cost management; cost reduction毕业论文（设计）II目 录1 引 言 .12 成本管理概述 .12.1 成本管理发展历程 .12.1.1 成本管理萌芽阶段 .12.1.2 标准成本管理阶段 .22.1.3 责任成本管理阶段 .22.1.4 战略成本管理阶段 .22.2 成本管理意义 .32.2.1 改善企业的经营管理水平 .32.2.2 增强企业的市场竞争力 .32.2.3 提高企业的经济效益 .33 制造型企业成本管理现状 .43.1 传统制造型企业成本增长的原因 .43.1.1 劳动力成本大幅增加 .43.1.2 原材

5、料成本上涨 .43.1.3 无法形成规模效应 .43.2 制造型企业成本管理特点 .53.2.1 成本领先战略的应用 .53.2.2 注重采购成本管理 .53.2.3 成本管理方式较为陈旧 .64 现代成本管理方法介绍 .64.1 作业成本法 .64.2 价值链会计 .75 现代成本管理方法的应用 .85.1 作业成本法应用 以 HH 公司为例 .85.1.1 采用传统成本法计算 .85.1.2 采用作业成本法计算 .9毕业论文（设计）III5.1.3 两种方法的比较 .105.2 价值链会计应用 以 SN 钢板厂为例 .105.2.1 内部价值链分析 .105.2.2 外部价值链分析 .12

6、5.3 应用中存在的问题 .135.3.1 系统构建相对复杂 .135.3.2 成本管理意识不足 .135.3.3 管理职责分工不明确 .136 对策与建议 .146.1 选择适当的成本管理方法 .146.2 提高企业员工素质 .146.3 将成本管控融入企业文化 .146.4 树立全新的成本管理理念 .146.5 建立起全面成本管理体系 .157 结束语 .15参考文献 .16毕业论文（设计）11 引 言作为我国发展实体经济的一个重要环节，制造型企业一直在国民经济中占有重要的地位。但是由于我国传统制造业往往具有劳动密集、附加值低等特点，对传统的发展模式依赖性强，相关企业的成本向来居高不下。近

7、年来，受原材料价格和人工成本上涨等影响，制造型企业的利润空间正被不断压缩。即使企业每年的销售额不断增长，如果销售额的增速无法超过成本的增速，企业的发展便将面临巨大的阻碍。在这种状况下，企业的成本管理就显得尤为重要。良好的成本管理可以使成本得到有效控制，令企业能够在成本上领先于竞争对手，从而在激烈的市场竞争中占得先机。如今，传统的成本管理模式已不能适应现代企业管理的需要，因此仅仅从财务角度的成本因素出发并无法有效地控制成本；企业应从成本结构和成本行为等多角度出发对成本进行分析和管理，最终控制并减少不必要的成本开支。本文将采用理论联系实际的方法，立足于成本管理的基本理论，对制造型企业成本特点及管理

8、现状做出分析，提出一些改善成本管理的途径。同时，借鉴作业成本法、价值链分析等先进的理念，将理论应用到案例之中，希望通过成本的降低来实现利润的客观增长，提升企业在市场中的竞争力。2 成本管理概述“成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间。成本管理按其目的和方法分为成本控制和成本降低两种。 1”随着经济环境的不断发展，成本管理理论应运而生，并在此基础上通过设计成本管理系统为企业成本管理提供指导。在社会生产力水平逐渐提高的过程中，外部经济环境所表现出的阶段性实质上就是成本管理理论的发展历程。2.1 成本管

9、理发展历程2.1.1 成本管理萌芽阶段第二次工业革命时期，股份制公司等各类企业组织形式陆续出现，企业不断扩张，所有权和经营权逐渐分离。为满足企业经营管理的需要，会计人员开始对成本计算进行研究。这一阶段的成本管理的内容仅限于对生产过程中的生产消耗进行系统的汇集和计算，用于确定产品成本和销售成本，而成本控制的目的也仅在于根据会计方法来毕业论文（设计）2计算企业盈亏和评估资产价值。因而此阶段也可称为成本核算阶段，事后的成本核算与管理虽能反应数据和趋势，却不能起到及时的控制作用。2.1.2 标准成本管理阶段20 世纪初，随着企业生产规模的渐渐扩大，市场上的竞争日趋激烈。企业管理者明显意识到，利润水平在

10、收入已定的情况下取决于成本的高低，较低的成本水平将成为企业的竞争优势。此时，泰罗的科学管理理论出现，促使现代会计分化为财务会计和成本管理，现代会计的管理职能通过标准成本制度得以表现出来。在这一阶段，企业管理以成本控制为基本手段，以提高企业生产效率和工作效率为基本目的，其主要内容包括标准成本、预算控制和差异分析三方面。 2而标准成本制度的出现，也使得成本管理由事后核算转向事中控制。2.1.3 责任成本管理阶段第二次世界大战后，科技将社会生产力水平提升到一个新的层次。同时市场经济逐渐由“卖方市场”转向“买方市场” ，企业管理者发现单纯依靠降低成本来获取更多的利润是行不通的，而必须全面提高经济效益。

11、因此，成本管理的方式也转向对事前、事中和事后生产全过程的成本管理。其主要内容包括成本的预测和决策、目标成本计算、责任成本制、变动成本计算法等。在该阶段，传统成本管理体系已基本建立起来。2.1.4 战略成本管理阶段进入 20 世纪 80 年代后，高科技、新技术不断涌现，顾客需求日渐多样化。为迎合顾客需求，企业的生产也出现了多样化的趋势，研发费用和管理费用都需要大幅度增加。战略成本管理便是该时期最为典型的理论之一。在激烈的竞争环境中，企业要获取可观利润，必须具备一定的竞争优势。与竞争对手相比，企业或是做到成本领先，或是在产品、服务等方面进行差异化发展。经营管理不再局限于内部管理，而开始更加注重企业

12、与竞争环境的联系，是站在战略高度进行的管理。因此，企业的成本管理的目标也转变为促进竞争战略的实现，通过成本管理来获取竞争优势，从而在激烈的竞争中占据一席之地。于是成本管理也就进入了战略成本管理阶段，作业成本管理、产品全生命周期成本、成本企划等方法相继出现。战略成本管理在时间维度上对管理对象进行了延伸，不但分析历史成本，同样对毕业论文（设计）3还未发生的未来成本进行控制和管理。并且，在空间上突破了企业内部的局限，通过外部价值链分析来重构企业价值链，将管理对象拓展到企业本身之外。战略成本管理提供了更多的非财务信息，诸如质量、产品上市速度等。战略成本管理还注重员工的参与度，企业的全体职员都是成本管理

13、体系中密不可缺的一环，并以全员参与来实现效率的提升。2.2 成本管理意义2.2.1 改善企业的经营管理水平成本能够直接反映投入与产出效率，是评价企业的生产经营状况的一个综合性指标。因此，成本的控制管理水平也能够体现企业经营管理的优劣。现今的成本管理工作，与企业的全体部门和职员息息相关，而不仅仅只是财务部门、采购部门的职责。通过全面成本管理，能够找出企业在日常经营管理中隐藏的问题，提出改进的措施。企业的生产管理、质量管理、技术管理、物资管理等各方面管理工作都能得到改善，进一步控制和降低相关成本。2.2.2 增强企业的市场竞争力企业的成本高低，对产成品的价格水平有着直接的影响。在市场经济中，企业面

14、临者激烈的竞争，许多产品都出现了同质化的趋势。要在竞争中取胜，唯有在进行有效的成本管理，才能提高自身的利润水平。只有在成本得到降低的情况下，企业才可能展示出价格优势；否则，盲目地靠降低价格来占据市场份额只会导致亏损。较低的成本水平是降价的保证，而降低成本的前提便是做好成本管理工作。2.2.3 提高企业的经济效益在损益表中，主营业务成本和期间费用是收入的抵减项目；显然，成本费用的降低意味着利润的增加。企业的发展壮大离不开盈利的推动，而成本的管理对于提高盈利水平来说又是一个关键要素。在一方面，增加收入是利润增长的主要途径，但是收入增长的速度必须超过成本的速度，否则反而会起到反作用。所以，无论从提高

15、收入还是降低成本的角度来说，企业都必须做好成本管理工作。在上一段中提到，成本管理能使企业拥有价格优势和市场竞争力，而这些的最终目的是提高企业的经济效益，使股东利益最大化。毕业论文（设计）43 制造型企业成本管理现状3.1 传统制造型企业成本增长的原因3.1.1 劳动力成本大幅增加“上世纪 80 年代以来，我国千千万万企业得益于两头在外，大进大出的发展战略，并收获了第一桶金 。它们从国外进口原材料，在国内完成加工后再向国外销售产品，从而将生产过程的两头都放在国际市场，通过大进大出 ，积累了一定的财富。不过，许多企业很早就明白，丰厚的利润其实更多集中在前头的研发和后头的销售，中国企业赚的不过是个打

16、工者的微薄利润。 ”凭借这种传统模式，大量的人口和低廉的劳动力成本，一直是我国传统制造业的一大优势，也因此吸引了许多外来投资商。然而，随着近年来经济的增长，劳动力的价格优势已经一去不复返。更多的低端制造业投资商将生产基地转移到了劳动力价格更为低廉的越南、印度尼西亚等地，而与此同时，我国的高端制造业的发展仍不够成熟。在本就依靠赚取微薄的差价来获得利润的商业模式下，劳动力成本的上涨对企业成本的控制可谓是致命一击。3.1.2 原材料成本上涨人类所拥有的资源是有限的，由于这种稀缺性，大部分的制造型企业都面临着原材料价格一年高于一年的问题。无论食品加工、木材、纺织、有色金属，各种各样的行业都面临着原材料

17、价格上涨这个无法规避的问题。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本（包括原材料和零部件）要占 60，人力资源投入要占 20，各种费用占 15。 3采购成本在制造型企业总成本中占去了大部分的比重，而原材料成本的上涨会使总成本和采购成本所占比例进一步增大。因此，对采购成本的管理可谓是企业成本管理的核心，提高采购成本的管理效率，将有效地抵抗原材料成本上涨所带来的冲击。3.1.3 无法形成规模效应根据经济学中的边际成本递减原理，在达到某个临界点之前，随着生产量的增长，单个产品分摊到的成本越低。企业往往会期望以产生规模效应来降低单位成本。我国传统的制造型企业对出口的依存度高，但是 0

18、8 年金融危机以来，来自国外的订单不仅订单数量有减少，单个订单所含数量也有不小的缩水。以一个中型的服装代工厂为例，毕业论文（设计）508 年以前单种款式的大型订单可以达到 1 至 2 万件，而现在单种款式的订单大约为2000 至 2500 件，小型订单甚至只有 500 件以下。单个订单的生产是重复性作业，在数量如此小的情况下，很难形成成本的规模效应。这一方面对应着生产成本的管理，如何提高生产效率、减少材料和工时的浪费等都是值得企业去设法管控的。3.2 制造型企业成本管理特点3.2.1 成本领先战略的应用成本领先战略又称低成本战略，是指企业依靠各种方式管控并降低成本，使得自身成本低于同行业竞争对

19、手而取得市场竞争优势的战略。由于传统的制造型企业往往具有附加值低、利润微薄的特点，恶性的价格战只会阻碍行业的发展。所以，多数企业都会选择采用成本领先战略，通过缩减成本来获取竞争优势。当企业成本低于行业平均水平时，在销售价格一定的情况下，企业就能拥有更大的利润空间。并且在价格竞争激烈时，成本低的企业制定价格时就会有更多的弹性，从而获取竞争优势。但是，一个行业中的成本领先者通常只有一家企业，要取得这个位置，成本管理便显得尤其重要。3.2.2 注重采购成本管理一般而言，一个制造企业的采购成本将占到总成本的 60%以上。因此，采购成本的管理是制造型企业成本管理的重中之重。采购成本的节约，对企业利润增长

20、的影响具有杠杆效应。从某咨询公司提供的数据（表 3.1）中可以看出，每降低 5%的采购成本，将带来税前净收入超过 20%的增长。采购成本占总成本的比重越大，这种杠杆效应越明显。基于这种观点，大部分制造型企业都会以采购成本的管控作为核心开展成本管理工作。表 3.1 采购对企业利润影响的杠杆效应单位：万 公司现状 占销售收入的比重 采购成本下降 5% 采购成本下降 10% 采购成本下降 15%销售收入 50,000 50,000 50,000 50,000销售成本 原材料 27,500 55% 26,125 24,750 23,375劳动力/前期投入 12,500 25% 12,500 12,50

21、0 12,500毛利 期间费用 3,250 6.50% 3,250 3,250 3,250毕业论文（设计）63.2.3 成本管理方式较为陈旧目前很多企业仍然采用传统的制造成本计算法，包括分批法、分步法等。但是，在如今成本动因越来越多的情况下，制造成本法在间接费用的分配上有时并不能反映真实的信息。而一些较为先进的成本管理方法如作业成本法、价值链会计等则并未得到充分的推广。这些方法具体将在下一章中进行介绍。4 现代成本管理方法介绍4.1 作业成本法作业成本法（Activity-based Costing）的概念最早由美国会计学家埃里克科勒教授提出，他在 1941 年首次提出作业、作业会计等概念，且

22、在 1952 年出版的会计师词典中编入了这些概念。而其后乔治斯托布斯在 1971 年出版的作业成本计算和投入产出会计一书中，对作业、成本、作业投入产出系统等概念作出了全面系统的阐述，然而并没有取得较大的实践成果。这种情况一直持续到 20 世纪 80 年代后期，此时美国会计界普遍感到了企业的成本信息与现实状况的脱节。至此，作业成本法才真正改变了成本会计的一贯模式，带来了成本管理方式的一场革命。作业成本法是把企业消耗的资源按资源动因分配到作业以及把作业收集的作业成本按作业动因分配到成本对象的核算方法。 4生产导致作业的发生，产品消耗作业。作业成本法建立在成本驱动因素的理论基础上，在资源耗费和产品耗

23、费之间借助作业来分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本。作业成本法下的成本计算程序就是把各种资源库成本分配给各项作业，再将各作业成本库分配给最终产品。作业成本计算体系的流程如图 4.1 所示：税前净收入 6,750 13.50% 8,125 9,500 10,875税前净收入增长比率 20.37% 40.74% 61.11%毕业论文（设计）7图 4.1 作业成本计算体系作业成本法的关注点在于成本动因（Cost-driver） ，也就是说相较于传统成本法的核算功能，更注重追溯分析成本产生的原因。因此，在以交易或数量为基础的传统成本法下间接费用分配责任不明的问题，在作业成本法下得到了有效的解决。以

24、作业活动来确定间接费用，从而使间接费用的分配更加具体和细化；并且能确定责任源对作业成本施加有效控制，使得传统成本会计所认为的许多不可控费用逐渐变得可控。4.2 价值链会计“价值链是一个企业用以设计、生产、销售、交货以及维护其产品的内部过程或作业。 5”最早提出价值链这一概念的是著名管理学家迈克尔波特，而其后约翰沙恩克和菲哥芬达拉加又对价值链概念进行了拓展，认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业自身则是整个价值生产过程中的一部分。约翰等人站在战略视角将价值链整个延伸，不仅仅是企业内部过程和作业，企业的外部关系也应归集于整个价值链中，如企业与上游供应商、企业与下游购买方、企业与竞争对手

25、等。公司经营管理所应用的价值链不只包括给企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，而且包括各个活动之间联系的“节点” 。将企业经营活动单元作为全部价值活动中的一个节点，并以一个独立的企业为参照物来对价值链进行分类，可以把价值链分为企业内部价值链和企业外部价值链两种。企业内部的价值活动可以分基本作业和支持作业，再细分为内部后勤、生产经营等多项价值活动。这些价值活动并非是独立的节点，而是互相依存、共同为企业创造价值而服务。企业的外部价值链可分为供应商价值链、客户价值链、行业价值链、竞争者价值链等。从原始材料开始直至向消费者顾客提供最终产品，多数情况下单个企业仅仅只是进行整个价值活动之中的一部分作业，因此与参照企业所相关的所有外部价值活动