乐清市恒联电子绩效管理现状与发展对策研究【文献综述】.doc

1、毕业论文文献综述工商管理乐清市恒联电子绩效管理现状与发展对策研究1绩效管理的内涵所谓绩效管理，是指管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并且在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。西方国家对绩效管理进行过很多研究，特别是在20世纪80年代后期和90年代，因此，针对绩效管理的含义在国内外出现了许多不同的观点。其中最主要的有以下三种观点。11绩效管理是管理组织绩效的系统这种观点是从对组织绩效进行管理的角度来解释绩效管理的，持有这种观点的代表是英国学者罗杰和布莱德普（ROGERS，1990；BREDRUP，1995）。其核心在于认为绩效管理通过决定组织战略及通过组织结构、技术事业

2、系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查。而这种观点并不考虑个体因素即员工受到的技术、结构、作业系统等变革的影响，即在这个过程中个体员工虽然会受到影响，但不是绩效管理所要考虑的。12绩效管理是管理员工绩效的系统国内学者朴愚和顾卫俊2006就是持此观点的重要代表，这种观点是从对员工个人绩效进行管理的角度来解释绩效管理的，其核心在于将绩效管理看作组织对个人关于其工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩。13绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统国内学者王丽娟2009是持有该观点的代表，这种观点认为绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统，即组织与员工整合的绩效管理，在此观点中

3、所强调的重点也有两种情况。其一是更加强调组织绩效，绩效管理通过将每个员工或管理者的工作与整个工作单位的总旨连接在一起，来支持企业或者组织的整体事业目标；其二是更加强调员工绩效，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高企业绩效。此外，在绩效管理的规范研究方面，我国学者仲理峰、时勘（2002）认为有效地绩效管理的核心包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节的循环过程；它是全体员工参与的自下而上的过程；绩效管理的沟通包括沟通组织的价值、使命和战略目标、对员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果，组织的信息和资源，强调员工之间相互支持

4、和鼓励；绩效管理是一个强调发展的过程，目标之一是建立学习型组织，最终目标是建立组织的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。综上所述，我们可以这么认为，绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先的沟通和承诺，它伴随着管理活动的全过程。而任何一个企业都存在绩效管理，没有绩效管理的企业几乎是不可能生存下来。只不过有些企业的绩效管理是以其他的名义存在（比如预算管理、目标管理、业绩管理、效绩管理、业绩考评等）。2绩效管理系统绩效管理从内涵出发，就涉及到系统问题，即绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。企业绩效管理的主要目

5、标是提高企业的整体绩效。企业必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。21有关绩效管理系统的相关研究主要涉及的理论有以下几个方面理查德威廉姆斯的“ENFORMANEEMANAGEMENT”绩效管理系统较权威的理论观点来自英国的理查德威廉姆斯所著的“ENFORMANEEMANAGEMENT”1999，在这本著作里面中把绩效管理系统分成四个阶段第一阶段指导、计划，即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准。第二阶段管理、支持，即对员工的绩效进行监督和

6、管理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍。第三阶段考查、评估，即对员工的绩效进行考核和评估。第四阶段发展、奖励，即针对考核结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。22绩效管理系统应该是一个完整的周期SCHNEIER，BEATTY和BAIRD1986认为绩效管理系统应该是一个完整的周期包括衡量和标准；达成契约；规划；监督、帮助、控制评估；反馈；人事决定；开发再回到衡量和标准，如此反复。23绩效管理是一个循环的动态系统我国学者付亚和、许玉林（2003）认为绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣。绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。以下关于绩效管

7、理动态系统的四个方面，变相的就是绩效管理在企业运用中中所包含的几个环节。第一部分，制定目标和绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。第二部分，持续的绩效沟通。这是员工执行任务的过程。组织在这个过程中，应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。第三部分，实施考核。这本身也是一个动态的持续的过程。组织定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。第四部分，绩效考核和绩效改进

8、。这绝不仅仅是一个奖罚手段，更重要的是它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。3绩效管理在企业中的运用状况绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评估。但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。但是，在当前中国的企业中绩效管理并没有系统化，多数企业的绩效管理依然停留在传统水平，存在的缺陷更是显而易见的。传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作

9、用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理的系统化发展。PAMENTER2000指出企业应该把传统的绩效评估的目的转移到员工的提高上来。企业中传统的绩效评估存在着严重的不足由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们。只注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大等。FANDRAY2001指出企业应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。评估的废止，仅仅只是企业绩效管理的开端。NICKOTS1991认为，企业绩效管理的形

10、成，依赖于以下四个原则必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；目标本身应该是灵活的，能够反映经济和工作场所环境的变化；员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作指导者，帮助他们获得成功。JENKINS则认为企业从传统的绩效评估到绩效管理应该是企业整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。综上可知，绩效评估是绩效管理的一个重要的部分，但绩效管理决不等于绩效评估。这正是当下企业对绩效管理的认识中应当端正的观点，也只有在这样的大前提下，企业才能更好地运用绩效管理来为企业的目标

11、服务。4我国中小企业绩效管理中的常见问题国内学者方立渊（2009）认为，当下我国中小企业在绩效管理中存在的的常见问题主要包以下几点一将绩效考核等同于绩效管理。中小企业普遍存在对绩效管理与绩效考核两个基本概念的混淆，认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，殊不知以上环节仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一个系统的循环，它是个流程和体系，绩效管理仅仅是这个体系中的一个核心环节而已。二将绩效考核等同于业绩考核。中小企业生存、发展的压力，使得企业的管理者们将其注意力直接指向产量、质量、成本、利润这样的结果指标或最终业绩指标，而忽略了团

12、队合作、人员管理、企业文化等过程指标。三将绩效管理看作是人力资源部门的职责，高层管理者重视程度不够。绩效管理涉及到人力资源管理的方方面面，是人力资源部门有效整合管理资源的手段，处于人力资源管理的核心地位。这种特殊的地位让当下多数的中小企业误将绩效管理看作是人力资源部门的一个职责。王畅（2007）认为，中国中小企业现阶段在绩效管理过程中存在的最大的问题是缺乏有效的监督。目前很多中小企业的绩效管理或流于形式、考核成为互赠人情的方式，或人际关系紧张，人际氛围冷漠。究其原因，考核主体的利益关系、权利等级关系制约了考核主体的公正性与客观性。王建军（2010）认为，中国重要企业绩效管理发展的滞后主要体现在

13、以下几方面一企业员工素质不高；大多数中小企业属于劳动密集型的传统产业。企业员工普遍文化和技术水平低、流动性大，员工的管理难度大。由于员工的文化水平较低和流动性大，因而近年来不少中小企业出现了民工荒的问题，很难将绩效管理形成有效的循环系统。二家族式管理方式落后；我国中小企业大多采取家族式管理模式，靠父子、夫妻、亲戚等关系人员，掌管企业的关键部门，负责日常的重要工作。这种模式随着时间的推移和企业业务的发展，多数中小企业碰到了不少难于解决的问题，特别是在绩效管理的具体实施中出现不合理、不公平的现象，因此，员工对企业缺乏归属感，工作的积极性、主动性较低。蔡翔（2009）认为，中小企业绩效管理的反战瓶颈

14、主要在于缺乏完善的绩效管理制度。我国多数中小企业没有建立完整的绩效管理制度，仅仅对绩效考核的方法、周期、用途、原则和对象作了初步的规定。企业为了降低成本，经常根据生产情况，随意调整考核指标和考核标准，从而使员工不再相信绩效管理，大大降低了绩效管理中考核的激励作用，也在很大程度上影响了绩效管理的成功实施。5解决中小企业绩效管理问题的相关对策方立渊（2009）认为，中小企业绩效管理问题的解决最本质的内容是企业应从认识上正确定位绩效管理。绩效管理的规范与高效，首先应解决的绩效管理中的认识问题，而众多管理人员或多或少地陷入了对“绩效管理”认识上的误区之中。因而，管理人员不应简单地把绩效管理看成是人力资

15、源部门的一项常规工作，而应该考虑如何利用绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该考虑如何来使其更好地为公司战略目标的实现服务。另外，在设计绩效管理系统的时候，应更多地考虑如何“提升企业的业绩”、“提升部门的业绩”、“提升各级管理人员与员工的业绩”，而不应该仅仅停留在“发奖金”、“晋升”这个层次上。顾蕾2008认为，明确企业绩效管

16、理目标是中小企业绩效管理首要把握的方向。现实的经验和科学管理的分析说明，在绩效管理中不同的考核主体应分别适于不同的考核目的。林炳成（2010）认为，中小企业应建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系来为绩效管理服务。因此，要根据组织绩效的整体性、未来性、发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系，同时应把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来，从而提高员工的协作精神和团队意识。王建军（2010）认为，加强培训来确保绩效管理的有效实施是绩效管理的当务之急。我国中小企业的绩效管理会出现各种各样的

17、问题，其中一个最主要的原因是各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。6总结在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。绩效管理是一个复杂的系统管理工程，现代企业绩效管理正朝着体系化、规范化方向发展。任何企业在实施绩效管理时出现这样那样的问题是在所难免的，企业管理者对此应予以正视，找出问题根源所在，寻求合适的对策来解决问题。同时要有效地激发员工的参与意识，

18、充分发挥绩效管理在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，绩效管理才能够真正走向成功。本文从绩效管理的内涵、绩效管理系统、绩效管理在企业中的运用状况以及我国中小企业在绩效管理过程中出现的问题和解决对策等几个方面，对绩效管理的相关理论进行了综述，从而为企业绩效管理研究的论文奠定理论基础。从以上相关理论可以看出，企业绩效管理经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程，而我的论文也将围绕着具体企业的绩效管理的演变过程来展开分析。参考文献1BREDRUPHDEVELOPINGAPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEM,PERFORMANCEMANAGEME

19、NTABUSINESSPROCESSBENCHMARKINGAPPROACHMCHAPMANHALL,ENGLAND,19952ROGERSSPERFORMANCEMANAGEMENTINLOCALENTERPRISEMLONGMAN,LONDON,19903王丽娟，何妍绩效管理M清华大学出版社，20094朴愚，顾卫俊绩效管理体系的设计与实施M电子工业出版社，20065方振邦绩效管理M中国人民出版社，20036仲理峰，时勘绩效管理的几个基本问题J经济研究导报，2002（13）7付亚和，许玉林绩效管理M复旦大学出版社，20038王淑红，龙立荣绩效管理综述M清华大学出版社，20029理查德威廉姆斯业绩管理M中国人民出版社，199910方立渊中小企业绩效管理的问题及对策研究J管理观察，2009（13）11王畅绩效管理中存在的问题及解决办法J经济研究导报，2007（16）12王建军中小制造企业绩效管理存在的问题及解决思路J现代企业，2010（23）13蔡翔中小型企业绩效管理的六大病症J企业家信息，2009（11）14顾蕾企业绩效管理存在的问题及对策研究J经济研究导刊，2008（11）15林炳成企业绩效管理中存在的问题及对策J广东科技，2010（19）