海尔公司扁平化组织结构进程分析.doc

1、北京化工大学毕业论文1海尔公司扁平化组织结构进程分析摘要：企业的组织结构面临着知识经济的严峻挑战，传统的组织结构已经不能适应当今时代尤其是日益变化迅速的经营环境。金字塔式的层级组织模式被分散化组织方式替代，企业的组织结构趋向于向扁平化方向发展。本文主要根据哈默与钱皮的企业再造理论和彼得圣吉的学习型组织理论对海尔的扁平化组织结构进程进行具体分析，阐述传统组织形式在新时期的弊端，以及扁平化组织与其对比的优势，从而论证扁平化组织结构给企业带来的好处。作者利用理论分析和案例分析相结合方法，在介绍了传统组织理论和现代扁平化组织理论基础之上分析了扁平化组织的特征与优点，实施扁平化管理的条件和一些具体措施。

2、结合国内海尔集团的扁平化变革案例，介绍了海尔的流程再造和海尔独特的 SBU 管理模式，作者在海尔业绩的基础上做出前后对比分析。本文结合海尔扁平化组织结构进程分析，主要目的在于为中国企业改变臃肿的组织结构，进行扁平化组织变革和提高企业竞争力提供参考。关键词：组织结构 扁平化 海尔北京化工大学毕业论文2Haier Corporation Flatter Organizational Structure Analysis Abstract : In the organizational structure of the knowledge-based economy is facing severe

3、 challenges, The traditional organizational structure can not meet the present era is particularly growing rapidly changing business environment. Pyramid-level organizational model was decentralized organization alternative, the corporate organizational structure to a flat trend in the direction of

4、development. This paper mainly based on Hammer M and Champy Js Reengineering the corporation theory and Peter Senges theory of learning organization right flatten the Haier Group the organizational structure of the process for a specific analysis to explain the traditional forms of organization in t

5、he new era abuses and flatten the organization and its comparative advantages, thus proving flatter organizational structure to the business benefits. The artist uses theoretical analysis and case analysis of the combination method, the introduction of the traditional organization theory and modern

6、flatter organization theory based on analysis of the flat features and advantages, implementation of the flat management conditions and some specific measures. Haier Group and domestic flatten the change case Haier introduced the recycling process and the SBU Haier unique management style, Haier aut

7、hor on the basis of performance made before and after comparison. Based Haier flatter organizational structure analysis process, the aim is for the Chinese enterprises to change the bloated organizational structure, Flat for organizational change and enhance the competitiveness of enterprises for re

8、ference.Keywords: Organizational structure flat Haier 北京化工大学毕业论文3目录摘要. (1)第一章 绪论. (4)第 1.1 节 研究背景与研究内容. (4)第 1.2 节 研究目的与意义. (4)第二章 组织理论综述. (6)第 2.1 节 命令链与控制跨度. (6)第 2.2 节 传统的组织理论. (7)第 2.3 节 现代扁平化组织结构理论. (8)第三章 扁平化组织结构分析. (10)第 3.1 节 扁平化组织特征与优点. (10)第 3.2 节 实施扁平化管理对企业的影响. (11)第 3.3 节 实施扁平化管理的条件和一些基本

9、措施. (13)第四章 海尔集团案例分析. (17)第 4.1 节 海尔集团的发展历程及其现状. (17)第 4.2 节 海尔集团的扁平化管理变革. (18)第 4.3 节 海尔实施扁平化管理的影响分析. (19)第五章 总结. (22)参考文献. (23)致谢. (24)北京化工大学毕业论文4第一章 绪论第 1.1 节 研究背景与研究内容自 20 世纪 70 年代以来，兴起了全球性的组织变革趋势，企业在改革组织机构，政府也在改革组织机构，特别是进入 21 世纪以来，全球化、网络化、知识化三大趋势交织在一起，相互促进，共同发展，使世界各国都在经历着一场深刻的社会变革。在经济方面，三大趋势的发展

10、，带来了就业结构、企业组织结构和产业结构的调整和变革，其中在企业组织结构变革上正呈现出非层级化和扁平化趋势。面对新的机遇和桃战，我国的一些企业一方面围绕提高企业应变能力进行企业流程再造、划小核算单位，使组织制度非层级化、组织规模小型化；另一方面努力降低企业管理层次，加强横向联系，使组织结构扁平化、网络化，试图把组织变革作为提高管理效能和竞争实力的重要手段。作者在这样的大背景下提出本文的论题，探讨我国企业扁平化组织结构进程问题。本文的写作框架大致可分为四部分，第一章绪论主要交代论文的写作背景与意义等；第二第三章是理论部分，包括组织理论综述与具体的扁平化组织结构分析；第四章是海尔的案例分析；第五章

11、对全文作出总结。第三第四章是作者的写作重点，也是创新之处，文章结合海尔的流程再造和 SBU 管理模式分析了扁平化组织结构的特征与优点，扁平化组织形式对于企业管理的影响，最后对如何实施扁平化管理提出一些建议。在最后总结部分，作者提出本文结论，组织扁平化结构模式能够改变中国企业组织的官僚式作风，面对多变的市场更加灵活，更具竞争力。第 1.2 节 研究目的与意义中国企业在走出国门，迈向世界级竞争时往往会遇到一个普遍的瓶颈，在企业规模达到一定程度时就很难再突破提高，出现所谓的“大企业病” ，即出现企业组织结构臃肿，官僚作风严重，企业信息流通不畅等症状。国美集团总裁黄光裕说：国美最大的敌人是我们自己，德

12、力西集团董事局主席胡成中说打败我们的只有我们自己；长虹的倪润峰、联想的杨元庆都坦承，公司所患有的大企业病造成决策失误。作者分析企业扁平化组织结构进程，目的在于试图从扁平化组织变革分析中找到解北京化工大学毕业论文5决大企业病良方。扁平化组织和传统的官僚式原本就是一对相对的概念，本文在其对比中更进一步提出了实施扁平化组织管理的条件与一些具体措施。作者从系统的理论证明和现实案例分析中揭示扁平化组织的优点与对企业管理的重大意义。中国企业的在这几十年里一直处于高速成长阶段，但与一些国际化的跨公司对比还存在一定的差距，中国企业相比缺乏管理上经验。本文在组织管理方面的分析，希望对我国企业提高管理水平，增强竞

13、争力有一定的启示意义。北京化工大学毕业论文618645124096第二章 组织理论综述第 2.1 节 命令链与控制跨度在介绍组织理论之前，先要弄清两个重要的概念。在组织中命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。而控制跨度是指一个管理者可以有效地指导多少个员工。它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。关于控制跨度的问题非常重要，因为它很大程度上决定了一个组织要设置的层级和配备管理者的人数，从而决定了命令链长短和工资成本的高低 1。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。例如有两个组织，都有4100名员工，如图2.1所示：图 2.1 组织层次对比组

14、织一的控制跨度为 4，组织二为 8，组织一在管理层上比组织二少两层，至少可以少 800 人左右的管理人员。如果管理者的平均年薪是 50000 元，则组织二每年在管理人员薪水上就可以节省 4000 万元。显然，就成本而言控制跨度宽的组织效率更高。而且更为重要的是，从图中可以看到前者命令链要经过 7 个层级，后者只有5 个。在信息传递过程中，中间层级越多，信息失真的几率就越大。不论从上到下的经营决策的执行还是从下到上的市场信息的反馈，跨度宽的优势越大。这种跨度较宽，管理层级较少的组织形式称作扁平化组织。近年来组织变革的方向大多朝着这1【美】 斯蒂芬P罗宾斯著. 孙健敏，李原等译. 组织行为学M 第

15、十版.北京：中国人民大学出版社. 2003.11一 14166425610244096北京化工大学毕业论文7个方向进行。新世纪的市场竞争日趋激烈，扁平化的组织变革使得许多大公司能够降低成本，削减一般性的管理费用，加快决策速度，增加灵活性，缩短与客户的距离以及给下属足够权利增加其成就感。第 2.2 节 传统的组织理论传统的组织理论包括古典组织理论和新古典组织理论。古典组织理论包括 20 世纪初期由泰勒等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由韦伯发展起来的官僚模型理论。新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括：马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦克莱兰的激励需求理论，麦格雷戈的“

16、X 理论Y 理论” ，波特和劳勒合作提出的波特劳勒模式 1。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：从组织管理过程的角度提出了管理的 5 项基本职能；从组织职能角度提出了管理的 14 条基本原则；提出了建立层级组织的管理幅度概念；研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式；提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。 “组织理论之父”马克斯韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主

17、要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系” 。马克斯韦伯认为组织结构应该是“科层结构” ，并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。新古典组织理论代表一种组织管理思想，它以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于“ 群体 ”的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看

18、，新古典理论已经开始倾向于扁平形状的组织结构，主张部门化。新古典组织理论有1 【美】 斯蒂芬P罗宾斯著. 孙健敏等译. 管理学M 第四版.北京：中国人民大学出版社. 2002.北京化工大学毕业论文8时也称之为行为科学组织理论，因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学，而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者， 所以说它代表着一种组织与人文管理思想的理论。第 2.3 节 现代扁平化组织结构理论现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调这么几点要素：(1)系统。企业在分工基础上，应当更强调系统。系统学者冯伯塔朗菲认为，一个企业组织是一个许多相互作用的部分组

19、成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。彼德圣吉提出用系统思考的方法创造学习型组织，从而使整个企业去迎合知识经济时代的要求。(2)减少中间层。美国管理学家杜拉克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。 ”1(3)影响力。影响力并非完全来自于权威；还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。(4)灵活指挥。统一的指挥原则似乎成为管理的金科玉律。当组织相对简单的，这一原则显然是合乎逻辑的。事实上，在大型组织里，统一指挥原

20、则经常无法实现。如由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，产生了矩阵式组织结构。(5)分权。本世纪后半叶“分权”已成为一种潮流。柯达公司总裁罗伯特说：“过去我们的机构臃肿庞大唯一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。 ”(6)加大控制幅度。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理

21、控制幅度加大成为可能。近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。西方企业组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学，以 1937 年科斯企业性质为开端，之后，又由阿尔钦、德姆赛兹、威廉姆森等人加以拓展的新制度经济学提出了企业乃“一系列合约的联结”的命题，指明了企业的合约联结性1 Jonathan. 组织再造发挥效益J. 麦肯锡季刊. 2003(2)：17-19北京化工大学毕业论文9质决定了企业并非必然是等级分明的科层组织。1990 年哈默和钱皮提出革命性企业再造概念，通过对公司的流程、组织结构、文化等进行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。哈默认为，企业再造就是从根本上打破传统的、建立在

22、纵向劳动分工和横向职能分工的运作体系，提出以新设计和重建的作业程序(流程)作为企业组织结构基础的组织形式。美国麻省理工学院教授维斯特尼和马林等人总结了管理界对再造后“新组织”的论述，认为“新组织”有网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化等特点。1997 年道赫德总结：“90 年代激烈的全球竞争导致了两类不同性质的组织创新，一类是以降低成本为目的，另一类则是以提高企业核心能力为目的的。后者突出的表现为使组织更加扁平化、更具柔性和创造性。 ”1进一步研究现代企业组织结构理论则可以将其划分为两个阶段，第一阶段，从雅当斯密的分工理论开始，至 20 世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞

23、大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论。另一阶段自 20 世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。美国著名管理学家彼得圣吉认为企业失败的根本原因在于“心智模式” 。所谓心智模式，指人们对世界根深蒂固的看法。在其经典著作第五项修炼中指出了危及企业寿命的“七大智障”：局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动承担责任、专注于个别事件、煮青蛙现象、经验主义、压力妥协 2。近年来，随着信息技术的不断创新和在全社会范围的广泛应用，知识在社会经济生活中作用的不断提升

24、和加强，人类社会正在步入知识经济时代。正如德鲁克于 60 年代在后资本主义社会中指出的，我们正在进入“知识社会” ，在这个社会中最“基本的经济资源”不再是资本、自然资源和劳动力，而是知识。 “知识是一种能够改变某些人或者事物的信息，这既包括使信息成为行动基础的方式，也包括通过对信息的使用使某个个体(或机构)有能力进行改变或进行更为有效的行为的方式” 。知识经济是一个宏观层面的范畴，而构成知识经济微观主体的企业的性质也在发生变化. 90 年代以来，伴随着社会经济的重大变化，曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代。1 王蔷 . 扁平化组织的组织模式架构J. 经济管理. 2

25、004（5）：7-92 罗来武，刘玉平，王勇. 知识经济与企业组织结构扁平化J. 经济管理. 2004（5）北京化工大学毕业论文10第三章 扁平化组织结构分析第 3.1 节 扁平化组织特征与优点正如上文说的所谓扁平化组织，就是管理层次减少而控制跨度大的结构：组织结构扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加控制跨度，减裁雇员来建立一种紧缩的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性的目的。纵观国内外一些公司所建立的扁平式结构，尽管各有特点，但总的来说，他们具有如下共同的特征：（1）企业组织规模的小型化，并分立出许多“原子式的组织” ，这是一种高度分权化了的职能部门，

26、公司的结构围绕又明确目标的几项“核心工序”建立起来的，而不再是围绕职能部门，职能部门的职责也随之消失。（2）每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，员工之间以及与上级之间通过微机和信息系统进行交流，且每一个成员都负有信息交流的责任。（3）由于控制跨度的增加，在扁平化组织中，要求员工进行自主管理，员工可自行做出自己工作中的决策，这样每一个员工都变成了“企业家” 。（4）扁平化组织上至最高主管，下至第一线员工都同原材料与供应商以及顾客建立高效的沟通渠道，并吸收供应商和顾客的代表作为公司团队的成员，以便快速的响应市场的变化。从以上这些特征可以看出扁平化组织与传统的金字塔式层级组织有许多不同之处，如表 3.1在与传统金字塔式组织的对比中可以明显的看出扁平化组织的优势。(1)信息流畅通。管理层次的减少以及新技术的采用都会在很大程度促进信息流的畅通，扁平化直接解决了提高信息传递的能力。(2)创造性、灵活性的增强。信息流的畅通使企业能灵 敏、快捷地对顾客需求做出反应，有助于增强企业的灵活性与创造性。(3)决策周期缩短。信息流的畅通、分权、灵活性与刨造性的增强都会缩短决策周期，提高决策质量。(4) 士气和生产率的提高。新的组织给员工的工作提供了最大限度的自由，提高了员工的积极性、创造性，这必然导致整个企业士气和生产率的提高。(5)