在不确定性中引领前行.doc

1、在不确定性中引领前行 企业的未来面临着众多的可能性。灵活、敏锐、恢复力强的企业更有可能挺过危机，进而发展壮大。2009 年 1 月 Lowell Bryan Diana Farrell 来源：战略业务 本文包括： 图表： 通过种种可能的情景，可以清楚地看出全球经济的不确定性水平。 附文： 信贷紧缩与实体经济 附文图表： 去杠杆化将影响 GDP 增长。问题是，影响程度如何？ 作者简介 致函编辑 这就是资本主义的未来，这种局面却是我们所有人都始料不及的。2008 年秋季，信贷市场以令人目瞪口呆的速度停止了正常运作，世界各国的政府纷纷开始将金融体系国有化，并且考虑向其他陷入危机的行业提供救助；而美国

2、的主要的独立投资银行不是销声匿迹，就是变成了银行控股企业。与此同时，币值、油价和其他商品的价格一落千丈，西班牙、英国、美国等国家的房价也持续走低。正当消费者捂紧钱袋、全球经济放缓之际，企业的高管们也面临着一个他们当中大多数人从未经历过的更加不确定的商业环境。不确定性所涉及的不仅是经济衰退持续的时间和深度这些当然也是我们尚不了解的大问题；而且还涉及全球经济秩序的未来直到最近，全球的资本和贸易还呈现出一派自由流动的景象，经济联系也日益加深，而如今，未来的走向已经变得一片模糊。就在几个月前，全球经济体系似乎还只是面临一些外部因素的困扰，如气候变化、恐怖主义和战争等等。但现在，我们每天都会听到一些让我

3、们惴惴不安的新闻，这个体系本身能够熬过这一劫吗？克服令所有企业难有作为的难题，着手打造未来，是企业领导者义不容辞的责任。他们可以从观察了解企业所处的行业和周围的经济环境入手，并对所掌握的信息进行评估，掌握了这些情况才有可能提出所需的战略变革建议。但即便如此，不确定性仍然大量存在，而政府未来要采取何种措施，以及全球实体经济与金融体系之间如何相互作用，更是令人难以捉摸。所有这些因素将共同决定我们所要面对的究竟只是几个季度的不景气，还是严重的全球性衰退，抑或是介于这两种极端之间的某种情况。如此严重的不确定性，会让一些领导者在茫茫迷雾中丧失方向。为了避免莽撞、缺乏协调及其最终所导致的反应低效，企业必须

4、对纷繁多样的宏观经济结果和反应策略进行评估，然后，做出反应，使自身变得更加灵活、敏锐和富有活力。通过加强这些组织要素，企业不仅可以生存下来，还能够抓住难得的机会，在充满不确定性的时期崛起。正是在 19 世纪 70 年代的经济衰退期，洛克菲勒和卡内基分别利用了石油精炼和钢铁冶炼方面的新技术，向竞争对手的弱点发起冲击，登上了新兴的石油和钢铁行业霸主的宝座。一个世纪后，同样是在经济困难时期，沃伦巴菲特令一家名叫 Berkshire Hathaway 的纺织品公司起死回生，并将它转型为有众多投资的基金源。我们所了解的信息目前，推动全球经济的金融动力颇有些运转不灵。要扭转这种局面，并不像打开电器开关那样

5、简单，因为各国的中央银行已经为此尝试过各种方法，包括提高市场流动性、提供债务担保和向银行注资等等。我们必须对体系本身进行大修，这将需要在全球范围内采取协调一致的行动。我们所说的“体系”是指全球资本市场。自从 20 世纪 70 年代布雷顿森林协定崩溃以来，这个市场的发展已超过了 35 年。全球资本市场并非出自人为的设计，但它通过支持国际资本和贸易的自由流动来推动全球化和促进增长，一直以来都在为人类的福祉做着贡献。2008 年的金融危机严重破坏了这个有用的体系。由于贪婪、大意和无知，全球资本市场的参与者们滥用了这套体系，直至损坏了其中的一些基本机制。由此造成的影响可谓深远。最明显的一点是，陷入停滞

6、的全球资本市场正在使美国国内的信贷危机愈演愈烈。这场危机已经蔓延到全球，欧洲受到的打击尤为沉重。最近，银行一直在千方百计地吸收存款，用来替补其他资金来源，如直接发行的商业票据、中期票据、资产抵押票据等。为了给现有的贷款融资，寻找存款是必需的。借贷者也需要更大量的资金，因为，除了实力最雄厚的借贷者外，其他的也都与银行一样无法利用证券市场融资。特别值得注意的是，美国政府一直在积极地尝试解决这一问题，为此推出了各种旨在大幅度提高流动性的计划，如收购抵押贷款证券和其他资产抵押证券。但是，在减轻信贷紧缩的影响方面，这些努力的成效如何还有待观察。全球资本市场危机使跨境投资和贸易出现了逆向流动，从而使得这场

7、信贷紧缩更趋恶化。一美元的资本必须为每一美元的贸易提供融资服务，全球资本市场正是这样促进了商品和服务的国际交流。全球资本市场为知识产权、人才、品牌和网络的跨境投资提供了便利，这帮助不同经济体和企业的增长和盈利，它也使进行此类投资的企业都收获了利润。简而言之，只有拥有繁荣的全球资本市场，才能够顺利实现全球一体化和增长。不过，全球资本市场已经承受了沉重打击，即使各国领导人做出了必要的长期调整，但影响将会持续多年。转变中的政府角色自 2008 年 9 月以来，各国政府极大地扩展了自己在金融市场上的职能范围。决策者们已经做出了巨大的努力，去稳定国际金融市场，避免经济陷入衰退的深渊，并为一些企业提供救援

8、支持，因为这些企业一旦破产，风险会波及整个体系。我们预计，为了负担这些举措并重新加强对金融体系和许多其他行业的监管，政府将提高税率。简而言之，政府将以巨大的力度干预金融业，其干预力度在不久之前还是难以想像的。但这还不是问题的全部。在有关政策辩论中，保护主义和民族主义可能会更明显地凸显出来。我们不仅会看到旧式民粹主义对企业、管理层高薪和裁员喷出的怒火，而且也会目睹威权式民粹主义运动的兴起。原本就已久拖不决的贸易谈判将面临进一步的阻力。虽然加强全球协作已经成为当务之急，但各国国内的政治压力将使实现这一愿望变得困难重重。尽管这一切会制约某些商业活动，但同时也将为依赖于公共和私营部门协作的新的大胆举动

9、提供契机。去杠杆化在过去几年中，人们以极低的成本就能获得信贷，然而，这种好事在未来很长一段时间内可能都不会再有。对许多家庭而言，这意味着减少消费和推迟退休；对金融机构越来越多的银行控股企业而言，这意味着更高的资本要求、更小的运营和创新空间以及更低的盈利能力；对于政府，用于医疗、教育、养老金、基础设施、环境保护和安全的资源将更加捉襟见肘；至于企业，资本将扮演与以往不同的角色。从更大的范围来看，由于许多公司最近几年的高回报和高速增长建立在低成本信贷的基础上，因此，去杠杆化就意味着，它们必须大幅调低对于获利能力、经济增长和股东回报的基准期望值。新的商业模式和行业重组涉足资本市场的企业将遭遇对风险容忍

10、度较低的出资方，面临对冲能力下降和不稳定性增大的困境。受到最沉重打击的，是那些以高杠杆率、消费信贷、大量客户融资业务或大量周转资金为前提的商业模式。如果企业生产周期过长或不灵活，或者需要超长期投资，它们会发现管理自己的资金显得格外困难。有些企业将难以幸存，行业将进行重组。企业的领导者们已经意识到了这一点：在美国总统大选揭晓后的第二天，麦肯锡季刊对企业高管进行了一次调查，其中 54%的受访者预计，自己所在的行业将出现整合。这些就是我们了解的全部事实。这一切要求我们在思考下列问题时要有一种全新的思路：政府作为利益相关方的角色作用、在利用杠杆的难度加大时精英人才所创造的价值、保存资本的方法、以及安全

11、健康的风险战略，等等。我们不了解的信息不过，还有很多问题是我们目前不知道，而且在未来一段时间内也无法弄清楚的：各国政府是否能紧密合作以制定有效的监管、贸易、财政和货币政策；这些政策对于全球资本市场的长期健康运行将有什么影响；在政府经济职能、金融杠杆和商业模式等方面，健全或薄弱的全球资本市场会对改革的速度和力度有何影响；以及所有这一切对于全球化和经济增长的意义。虽然这些问题很难在短期甚至中期找到答案，但我们在近期将要做出的决策却至关重要，它们将影响企业目前对自身的管理成效以及更长时间内的竞争力。企业只有如实地对各种可能出现的情景加以评估，考虑各种情景的潜在影响，并进行相应的准备，才能透过种种复杂

12、性、混乱性和不确定性，做出深思熟虑的选择，在全球经济的寒冬里生存下去。具体而言，企业必须广泛地考虑各种可能性。即使在较为正常的时期，大多数企业在考虑结果时视野还是太窄。在编制预算和规划业务时，采用的假设往往只是对基准预测稍作修改，而这些预测本身的假设通常模糊不清。许多这样的预算和计划很快就会被各种事件淹没。在经济景气时期，这影响不大，因为企业都在不断地适应环境，而预算通常基于一些较为保守的假设，所以，管理者们可以取得超出预定数字的成绩。但现在是特殊时期：鉴于全球信贷危机和全球经济衰退存在着相当大的不确定性，可能出现的结果涉及的范围要大得多，因此很多企业可能无法生存下去。我们可以将这些纷繁多样的

13、结果分为四种情景（如图表）。返回顶端为了透彻地研究这些情况，请参考麦肯锡全球研究院一项研究的部分成果（附文信贷紧缩与实体经济）。这项研究的重点是此次金融风暴的中心美国。结果显示，如果资本市场迅速反弹，未来两年的 GDP 增长率与原先的增长趋势相比将仅仅下降 2.9 个百分点。如果像中间的两种情景设想的那样，金融市场的复苏需要较长时间，则美国的 GDP 增长率较同期原有趋势将下降 4.76.7 个百分点。最后一种情景是“ 长期停顿”，例如，“失落的 10 年” 为全球重新注入活力在最乐观的情景中，政府的行动重新唤醒了全球信贷体系：大量一揽子刺激措施和积极的货币政策使全球衰退不至于成为漫漫长夜或造

14、成非常深重的影响。全球化始终保持在原有的轨道上：随着信心的迅速回升，贸易和资本恢复了快速流动，发达经济体和新兴经济体也将继续向一体化迈进。虽受重创但仍具有复苏能力在第二种情景中，政府在全球信贷和资本市场中取得的进展被全球经济衰退的影响所抵销，这种成果被负面影响抵销的局面将持续长达 18 个月，甚至更久，这进一步扩大了信贷损失，使跨境交易方彼此间的不信任感日益加重。不过，虽然这次经济衰退持续时间之长、影响之深是过去 70 年中从未有过的，但政府采取的行动还是收到了成效，全球资本和信贷市场也在逐步复苏。虽然多少有点摇摆不定，但全球的信心的确在回升，贸易和资本流动也在逐步恢复生机。全球化慢慢回到了正

15、轨。全球化受阻在第三种情景中，全球经济陷入了严重衰退，但各国受到影响的程度有很大差异。尤其值得一提的是，中国和美国都表现出了令人惊异的弹性。但是，由于交易的各方中持续存在的恐慌心理，全球资本市场的一体化程度有所降低，而世界经济一体化的进程也随之停滞不前。贸易流动和资本流动首先出现下滑，然后进入停滞期。监管机制维系着整个体系的完整性，但许多国家的政府对借贷和风险进行了过于严格的监管，因此，世界的银行体系变得“ 过分安全”。信贷成本高居不下且人们很难获得贷款。随着各国的态度越来越倾向保守主义和民族主义，增长相对缓慢。长期停顿在最后一种情景中，由于监管、财政和货币政策都收效甚微，致使全球经济衰退持续

16、长达 5 年以上，与日本在 20 世纪 90 年代的遭遇类似。每个国家的经济都在原地踏步；过度监管和恐慌心理造成了全球信贷和资本市场的长期关闭。全球化进程出现逆转，贸易和资本流动多年呈现下降趋势，各国的心态日益向保守主义和民族主义靠拢。在不确定性中引领前行我们有意采用生动的风格来描述这些情景；很多排列组合都可能发生。当然，针对任何公司和行业的情景应该根据具体的环境和情况来进行调整。我们希望说明的是，让战略专家考虑全球化趋势的逆转等以前无法想象的结果，是一件非常重要的事。虽然 4 种情景中的 3 种可能并没有什么吸引力，但是，如果任何企业在制定战略时没有将它们都考虑在内，就会陷入盲动状态。因此，

17、面对 20 世纪 30 年代以来最令人难以捉摸的业务环境，高管们需要一种与之相适应的运营方法。他们需要更高的灵活性来制定多种可供选择的战略和战术方案，以便视条件变化，以保守或积极的方式加以运用。他们需要更敏锐地了解他们自身和竞争对手的定位，而且他们必须使自己的企业更富弹性。2008 年秋季，当信贷市场的大门关闭时，大多数企业立即做出了反应：削减不必要的支出、放慢投资速度、积极管理现金流、裁减员工、扩大融资来源，并且通过降低股息、筹措股本等措施来获得资金。尽管企业的态度十分谨慎，但这些行动可能无法实现分析师预期的短期收益，至少对于大多数企业是如此。实际上，现在它们应该抛弃幻想，不再对能可靠地实现

18、预期收益抱以过高的期望。企业如今的目标不再是取得满意的季度业绩，而是要确保自身能够长期生存并健康运转。更加灵活现在，企业必须采取一种更为灵活的规划方法：每家企业应当针对多种发展方向制定多套统一的战略行动方案，而不是只拿出一套方案。每套方案都应当调动企业内所有职能部门、业务单元和各地的分公司的积极性，并说明如何充分利用特定的经济环境。企业高管不能将这些方案看成是某种学术实践活动，而必须做好准备，以便在未来前景明朗时，迅速实施其中的某一套方案。实际上，如今的商业环境中存在着范围广泛的可能结果，这要求企业高管在制定战略、承担风险和分配资源时采取一种“及时” 的方法。例如，一家拥有 1020 名高级管

19、理人员的公司，可以每周甚至每天召开全体负责人会议，以便交流信息和迅速做出运营决策。更高的灵活性还意味着能够制定出尽可能多的可选方案，供发生某些转折性事件或未来更趋明朗化时采用。通常，可选方案将由一些积极的行动组成。比如，什么样的收购更具有吸引力，应当遵守哪些条款，需要多少资金和怎样的管理能力才能完成收购？哪些新产品能够最有效地适应不同情景的需求？如果一家或更多的主要竞争者运转不灵，企业将如何应对？企业可以在哪些市场中扩大份额？当企业为这些机会做准备时，它们应当制定多套可选方案，以便在不同的困难环境中都能够保持良好的运营状态。例如，如果资本市场的崩溃使得全球融资来源变得风险过大，某些企业通过快速

20、重组自身供应链等措施将能够处于更加有利的运营状态。如果全球经济的变化可能使某些类型的业务单元过时，那么，必须在所有企业都意识到这一点之前，抢先做好准备工作，售出相关资产。一场危机往往会催生企业以前通常不会考虑的可选方案，例如，如何在尽量不影响长期竞争力的同时削减结构成本。除非高管提早对可选方案做出评估，否则，他们只能事后才发现自己是在缺乏信息和准备的情况下艰难前行，结果不是决策漏洞百出，就是反应过慢，甚至会将可选方案完全抛在脑后，自行其是。更加敏锐信贷问题打碎了原有的商业模式，但同时也建立了新的商业模式，而市场的波动性则令估值工作难以进行。在这种情况下，企业迫切需要了解其收入、成本、利润、现金

21、流、风险和资产负债表在不同情景中都会有什么样的表现。在掌握这些信息之后，企业的高管在期望出现最好情况的同时，也能做好最坏的打算。例如，如果经济衰退持续的时间超过5 年，企业是否能够生存？企业是否已经对主要客户的破产有所准备？企业是否能够迅速将资本开支缩减一半？这些问题的答案可以帮助企业更好地做好准备，并尽早发现目前正在按哪一种情景发展。这些知识在危机中有着非常重要的价值，因为，准备的时机稍纵即逝，企业只有抢在可能性相当大的结果变得尽人皆知之前做出反应，才能赢得主动。更完整的商业情报也能加快决策并使其更有成效。通过研究关于竞争对手活动的新闻报道、库存分析报告，以及在与客户和供应商交流时收集的专有

22、信息，企业往往可以深入地了解竞争对手可能采取的行动。这类情报在任何时候都很重要。当危机来临之时，它们可以帮助企业避免错失低价收购资产的良机，果断出击，将这些被低估的资产收入囊中。 为了获得这类商业情报，企业需要一个网络，这项工作通常由得到最高层有力支持的人员领导。该高管的职权应当包括设立跨业务和地区的信息“ 耳目” ，进行信息的收集和交流，一些热点领域（例如竞争对手对于危机的反应）更是重中之重。这样的网络之所以重要的原因是，如果企业内的信息不仅在上下级间进行纵向流动，而且也在同级之间横向流动，就能够发挥最大的效能。例如，网络中的销售人员应当就经济低迷地区的有效销售技巧展开交流，实现员工互助。将

23、点点滴滴的信息、事实和传闻汇集起来，有助于企业了解行业动态。例如，某家供应商说自己在资金方面并无困难，但来自其他来源的第一手资料却显示，该企业正在为支付员工工资大伤脑筋。通过这类警告，高管们可以比坐在办公室里等直接下属汇报更快地了解到完整的情况。更富有弹性危机为生产效率和效能受限于固有结构和行为的众多企业提供了打破桎棝的良机。这类行动并不是针对危机而做出的短期反应，往往要花一年甚至更长时间才能见效，但它们在任何情景下都是十分宝贵的；如果困难时期持续时间很长，这些行动将能够帮助企业生存下去。虽然员工可能不喜欢这样的方法，但大多数员工还是能够理解管理层为什么要竭力提高企业的效能。例如，如果要打破被

24、花样翻新的特殊重叠所掩饰的垂直组织结构这种结构妨碍着大大小小各种规模的企业，眼下可能正当其时。在垂直组织结构中，往往有几位相互竞争的主管共同指导同一批专业人员，令后者不堪重负。内部冲突和含糊不清的决策是普遍现象。产品、销售和地区管理人员之间的明争暗斗扼杀了许多本来很有希望的项目。信息搜集效率低下，大量的时间浪费在毫无意义的电子邮件、电话和会议之中。经验显示，通过简化组织结构来定义人员角色以及这些角色相互间的协作方式，可以极大地改善企业的工作成效和决策。如果必须取消一些职位，应当尽量裁掉生产效率不高却又相当复杂的工作，而不是将有价值的工作作为精简对象。正如 Matthew Guthridge、J

25、ohn R. McPherson 和 William J. Wolf 在“ 人才升级一文中所介绍的那样，思科公司用这种方法在 2001 年裁减了 8,500 个职位。如果企业通过重新设计角色和职责来改善各职能的运营和减少重复工作，就能为有才华的员工提供一个更富有协作氛围的工作场所，提高他们的满意度。事实上，许多职能部门都提供了巨大的机会：提高效能、降低固定成本、释放资金，减少风险。在这个时候，可以重新定义 IT 的用途，重新安排轻重缓急，以增强 IT 的影响，降低 IT 成本。其他企业可以籍此时机，控制库存、重新审查包括应付款和应收账款在内的现金流管理；或者改变营销工具和销售模式的组合，以应对传统媒体日益升高的成本和利用新兴媒体所显示的越来越高的效能 1。在未来两年中，客户偏好会发生变化，许多竞争对手将遭遇困难，收购低估值资产的良机将会浮现，而政府的职能也将从控制危机转向刺激经济增长。在未来一到两年当中，一些企业可能会落伍，另一些则可能成为领导者，新的行业发展规律也许会由此产生。如果高管能够保持冷静，审慎地评估自己的选择，培育企业的灵活性、敏锐性和弹性，从容应对周围环境的任何变化，未来必将属于他们的企业