基于成本动因的企业业务外包决策研究【毕业论文+任务书+开题报告+文献综述+外文翻译】.Doc

1、1本科毕业设计论文届论文题目基于成本动因的企业业务外包决策研究所在学院商学院专业班级财务管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日2摘要本文首先明确了研究的目的和思路，提出了业务外包决策的研究集中在外包什么以及如何外包的问题上，针对不同的业务种类，所要做出的决策就不同。其次，对业务外包的概念进行了阐述，并总结其目前理论方面的研究成果，主要是指核心竞争力理论、交易费用理论，再对企业选择外包的动因进行了分析，发现降低成本是主要动因，从其优势与风险两个方面辩证看待外包这一新型的管理模式，针对外包的风险，提出了一些有效的规避措施。然后，通过明确业务外包的流程，分析相关成本因素对企业业务外包的影响，重点

2、研究了生产成本和交易成本两方面；最后通过耐克公司这一成功的案例分析，指出了企业在业务外包过程中应考虑的成本因素和一些值得借鉴的地方。关键词业务外包决策；核心竞争力；成本动因；交易费用IIABSTRACTFIRSTLY,THEPURPOSEANDIDEASOFTHISPAPERAREDEFINED,ANDPROPOSEDOUTSOURCINGDECISIONMAKINGHASFOCUSEDONWHATTOBEOUTSOURCEDANDHOWTOOUTSOURCETHEDECISIONSHOULDBEMADEDEPENDSONTHETYPEOFTHEBUSINESSSECONDLY,ACONCEP

3、TOFOUTSOURCINGISDESCRIBEDTHETHEORIESREFERREDARETHECORECOMPETENCETHEORYANDTHETRANSACTIONTHEORYWEFINDDECREASETHECOSTISAMAJORREASONAFTERTHECAUSESAREANALYZEDTHEPAPERVIEWSTHENEWMANAGEMENTMODELABOUTITSADVANTAGESANDRISKSINADIALECTICALWAYTHENSOMEUSEFULSUGGESTIONSABOUTHOWTOAVOIDTHERISKAREMADEBYTHEANALYSISOFC

4、OSTFACTORSRELATEDDURINGTHEOUTSOURCING,THEPAPERFIGURESOUTTHEDECISIONCANBEMADEDEPENDSONTHECOMPARISONOFTHETOTALCOSTBOTHINOUTSOURCINGANDHOMEMADETHEKEYFACTORSAREMANUFACTURECOSTANDGOVERNINGCOSTFINALLY,THESUCCESSOFNIKESCASEPOINTSOUTTHECONSIDERATIONOFCOSTADVANTAGEISSIGNIFICANTTOTHECOMPANYSDEVELOPMENTANDGROW

5、THITPROVIDESAGOODMODELFOROTHERCOMPANIESKEYWORDSOUTSOURCINGDECISIONCORECOMPETENCECOSTDRIVERSGOVERNINGCOST目录1业务外包的概述111外包的内涵1111外包的优势分析1112外包的劣势分析212业务外包的理论分析3121核心竞争力理论3122交易成本理论42基于成本动因的业务外包决策521业务外包的动因分析522业务外包中的成本分析6221业务外包的流程及成本分析6222成本性态角度的成本分析73耐克公司业务外包案例分析831NIKE公司外包概述8311公司简介8312NIKE的外包动因8313

6、NIKE外包的理论分析832NIKE公司外包的成本分析10321生产成本、交易成本的分析11322固定成本、变动成本、混合成本的分析1233案例小结13结论15参考文献161由于市场的竞争越来越激烈，企业为了生存与发展，在降低产品成本的同时还要保持并提高自己的核心竞争力，业务外包作为一种新的经营方式，在众多的企业中，得到了广泛应用。在我国，业务外包的研究和实践，同国际水平相比还有很大的差距。要缩短这一差距，就要求我国企业结合自身实际，借鉴国际上成功的业务外包案例，同时控制企业的生产成本，加强管理和监督机制，不断提高企业的核心竞争力，来占取更多的市场份额，实现业绩的增长。1业务外包的概述11外包

7、的内涵外包在制造业和服务业中都得到了广泛应用，其概念和含义略有不同，目前在国内学术界，引用较多的是“外包是企业在内部资源有限的情况下，为了取得更大的竞争优势，通过契约关系，借助外部更为专业化的资源来增强企业的竞争力的战略措施”。（尹涛，2006）111外包的优势分析（1）降低经营成本企业通常希望自己的资金充足并尽量减少内部机构对这些资金的占用。外包使企业避免在设备、技术、研究开发上的巨资投入，减少了由于资产专用性引起的企业成本的增加，而把有限的资源用在提升企业核心竞争力上，避免了资金使用的分散化，使资源得到最大化利用的同时改善企业的资本结构。欧尚集团通过人力资源业务的外包，有效的开展了人力资源

8、的管理运作，大大降低了人力资源管理上所耗费的成本，又可以在最短的时间内聘用到所需要的人才。（2）增强企业实力由于企业的生产能力、资源具有有限性，利用外包，可以将精力集中在企业自身核心竞争力所在领域的技术优势或其他创新开发方面，得以保持企业领先的优势并不断提高，进而更好的服务客户。或者企业可以建立与供应商、经销商甚至最终客户的战略性协作关系，提高对市场变化的敏感程度，通过迅速获得新技术，缩短产品的研发周期，节约新产品的投资成本。2市场份额占世界手机市场10以上的爱立信，从2001年4月开始，关闭了自己的生产工厂，而是选择将生产业务外包出去，把资金投向研发、设计、销售和售后服务，并开发新产品，保持

9、行业内的领先地位。（3）提高运营效率由于企业的业务分散到不同企业来完成，外包后可以适当减小公司的规模，精简企业的组织结构，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题，使企业更加灵敏，更能适应外部环境的变化。企业的许多业务可以同步进行，如企业在研发的同时，合作伙伴就可积极地开展生产准备，有效提高了运营效率。法国的零售商家乐福在巴西设立配送中心后，将物流业务外包出去，随着设施的完善、作业效率的提高以及仓库管理系统的完善，有效的实现了家乐福在巴西的扩张性经营。（4）降低风险，形成协同效应由于市场具有不确定性，企业在经营过程中会面临生产风险、技术风险、财务风险、投资风险等多种类型的经

10、营风险。企业掌握的价值链的环节越多，规模越大，其面对的风险也就越多。外包商与承包商在地位上是平等的，在经济上是互利的，利益共享，风险共担是双方必须遵守的基本原则。通过业务外包，使资源达到优化配置，企业可以与外部合作者共同承担风险，从而降低企业自身的经营风险。112外包的劣势分析事实上，总有一些承包商不是理想的战略合作伙伴。因为他们的利益动机与发包商不同，承包商的利润是以发包商的支出为前提的，双方都会寻求自身产业最优化和利益最大化，加上市场经济的不确定性，企业很有可能就处于一种劣势地位。本文提出了外包的一些不足之处（1）管理失控的风险企业选择外包后，首要风险往往是控制权的丢失，外包商会为了实现自

11、身利益的最大化而不按合约行事，企业自身得不到来自承包商的直接报告，例如产品质量、生产效率、潜在费用、商业秘密等，最终会损害企业的利益，带来一定的损失。KMART曾经是全球最大的零售商WALMART最强大的竞争对手，但它为了在短期内降低公司的运营成本，选择将大部分的物流外包出去，最终丧失了对物流的控制，使得公司的总成本大幅度上升，最终落败。3（2）企业竞争力削弱面对一些企业成功外包的模式，很多企业也都不断地调整，实行外包。但外包在某种意义上来说，企业在选择外包时，可能导致自身失去发现重大技术创新的机会，还可能培养比自己更为强大的对手。更重要的是企业对于外包的依赖度应该有清楚的把握，当外包遇到困难

12、时企业是否有能力对付并自己生产，企业的经营者需意识到，对自身核心能力的培养不足，将不利于企业的长远发展。（3）知识产权的丢失风险通常情况下，由外包方所开发的技术专利、版权的归属问题是由双方协议达成而非由法律规定的，因此知识产权的归属问题是一个潜在的陷阱，很容易引起双方的争议。一般而言，花了钱的企业希望保留对知识产权的控制，但如何控制另一方对该产权的使用却是一个很难解决的问题。（4）内部员工的稳定性受损外包所产生的一个比较大的潜在的问题是有关员工的问题。由于担心失业，公司的外包行为会使员工士气低落，逐步丧失对公司的归属感和责任感，失去了做好工作的内在动力，导致整个公司生产效率的降低，有时会给企业

13、内部产生很大的负面影响。12业务外包的理论分析目前国内外针对业务外包决策，已有较多的理论及原理,本文选取了部分理论来做来依据。121核心竞争力理论1990年，GARYHAMEL和CKPRAHARAD在哈佛商业评论上发表了THECORECOMPETENCEOFTHECORPORATION，首次提出了“核心竞争力”这一概念。该理论认为，企业竞争力是指企业长期或持续保持某种竞争优势的能力，其实质就是企业有效使用生产要素的能力，他们提出的外包是将非核心的业务职能交给外部供应商，把企业内部有限的资源集中在具有竞争优势的核心业务上的一种管理模式。核心业务与企业的生存紧密相关，是企业的优势所在，积累了大量的

14、知识和技能，它决定了企业在市场中竞争优势的强弱。根据核心竞争力理论，企业外包的多数是非核心业务。4以SONY为例，它从成立初期，就意识到自身的优势在于产品的设计和全球市场的销售能力，而不是制造能力，因此它选择将制造业务外包，并同供应商建立了长期的业务外包关系。采用这一观点解释外包，具有局限性。原因在于对核心能力业务、非核心能力业务的界定来自管理者对企业的定性分析，同时随着企业的发展，核心或者非核心业务之间的界限也一直在变化。122交易成本理论最早提出交易成本之说的罗纳德科斯，将交易作为研究的起点，使经济学从零交易费用的理想世界走向了正交易费用的现实世界，从根本上对企业的本质进行了解释。本文从以

15、下角度来阐述交易成本理论。（1）资产的专用性不同行业使用的资产性质不同，那些具有特定用途并很难移作他用，改用后价值会降低甚至分文不值的资产即具有资产专用性。因为它会使得机会主义行为发生的潜在可能性增大，所以资产专用性越高，外包的程度就越低。（2）交易的不确定性由于市场的不确定性，导致企业在经营活动中面临各种风险，尤其是复杂产品，它在很大程度上决定了交易的不确定性、信息的不对称性。其中，交易的不确定性会导致契约成本中谈判成本的上升。而产品越复杂，出现信息不对称的可能性就越大，信息的不对称性所导致的机会主义成本，最可能发生在签约阶段。（3）市场的可竞争性企业外包出去的产品，其市场可竞争性的大小，会

16、对机会主义成本产生影响。较高的可竞争性，会在签约、履约过程中抑制机会主义成本；而较低的可竞争性，不仅会使得供货方在签约谈判中将价格确定过高导致谈判成本的增加，也会在后阶段增加企业所面临的机会主义风险，一方面源于供货方不可能很快被取代，另一方面是因为存在着较高的契约终止风险。52基于成本动因的业务外包决策21业务外包的动因分析企业会选择外包，既有外在环境的影响即外激性需求，也有企业自身的内发性需求。从宏观经济层面来讲，伴随着经济全球化，企业在竞争激烈和动态变化的市场环境中，依靠单个企业的力量已经很难在市场竞争中取得竞争优势，众多企业选择资源共享、优势互补已成为必然的选择。而内发性需求是指企业通过

17、对内部环境的分析得出的外包需求，包括企业核心竞争力不强、存在财务危机或管理障碍、资源优势不明显、企业能力不足等情况。例如在业务迅速增长时期，财务状况差的企业往往因为无法支付所需成本而选择外包，财务状况良好的企业则有较大的能力来承受自制的投入成本并制定具体的外包战略。有关学者曾对外包的主要战略目标进行调查（见表1），调查结果如下表1外包的主要战略价值（按员工人数分类）单位战略价值500人以下500人以上总百分比降低成本554696613致力于核心业务485449482进一步利用外部专业资源446348419最大化资源的可利用性362377369改善内部服务331377351提高灵活性169145

18、162促进连续流程154174144保持竞争力92145108满足客户不断变化的需求691169增加收入774363提升股东价值467254达到世界级水平155832其他235832资料来源莫正林成本控制最佳实务M北京经济科学出版社，2006（11）6从上表可以看出，降低成本是企业选择外包的最大原因。而且大型企业最有削减成本的压力，被调查大型企业中，有696的希望通过外包实习这一战略目标。相比之下，554的小型企业有这样的目标。其中，核心业务，也是企业颇为重视的因素。将非核心业务外包后，公司可以利用承包商源于专业分工形成的规模经营效率性和源于地域差别形成的比较利益，将特定业务外包到资源和服务价

19、格相对便宜的国家和地区，从而大大降低经营成本。22业务外包中的成本分析221业务外包的流程及成本分析业务外包的流程通常如图1所示确定外包项目生产成本选择承包商与承包商签订协议对承包商的履约进行管理图1业务外包的流程从上图我们得出，业务外包的总成本外包业务的生产成本交易成本。（1）外包的生产成本，指的是外包的购买价格。在我国，多数制造企业的管理体系和业务流程还不是很完善，成本的管理主要都是依靠规模经济来降低成本。由于企业内部自身提供的业务活动，往往因为产量太少达不到最小有效规模，那些需求量较低的业务，往往表现出明显的成本劣势。而一个面向多个客户的独立供应商，则可以达到最小有效规模，从而消除了低效

20、的生产方式。（李雷鸣；陈俊芳，2004）因此一般认为，外包的生产成本低于企业内部生产所需要的成本。（2）交易成本交易成本的主要内容包括前期的调研成本，是对承包商生产能力的考察，信息的全面搜集，承包商的筛选等；签约谈判成本，是企业要同选定的外包商进行谈判，签订双方互惠的合同，建立外包关系；机会主义成本，是在至少一个交易方不诚实地以追求自身利益最大化为目的而采取行动的时候发生的；履约成本，是发包商为了避免在项目实施过程中，外包商为实现自己利益最大化前期的市场调研成本签约谈判成本交易成本机会主义成本履约成本7而不按合约行事，最终损害企业利益而对其行为进行监督所花费的成本。222成本性态角度的成本分析

21、成本性态也称成本习性，是指成本的变动与业务量之间的依存关系。成本性态分析就是对成本与产量之间的依存关系进行分析，从而在数量上具体掌握成本与产量之间的想联系，以便为企业正确的进行最优管理决策和改善经营管理提供有价值的资料，对于及时采取有效措施，挖掘降低成本的潜力，争取实现最大的经济收益，具有很大的帮助。通常根据成本性态将成本区分为固定成本、变动成本、混合成本。（1）固定成本是指其发生额在相关范围内不直接受业务量水平的影响而固定不变的成本，按其支出额是否可以在一定期间内改变而分为约束性固定成本和酌量性固定成本。约束性固定成本是指管理当局的决策行动不能改变其数额的固定成本，如果稍加削减，势必影响企业

22、的盈利能力，主要包括固定资产折旧费、管理人员工资、照明费等；酌量性固定成本是通过管理当局的决策行动能改变其数额的固定成本，主要包括广告费、新产品研究开发费、职工培训费等。（2）变动成本是指在特定的业务量范围内，其总额会随业务量的变动而变动的成本。如直接材料、直接人工等。（3）混合成本在现实即生活中，诸多的成本是处于固定、变动之间的混合成本，根据其性质的不同，又可细分为半变动成本（如电话费、生产设备的维修费）、阶梯式变动成本（如企业管理员的工资、产品的运输费）、曲线变动成本（如耗电成本、计件工资）和延期变动成本（如加班薪金）。从成本性态角度来分析，外包的总成本固定成本变动成本混合成本。83耐克公

23、司业务外包案例分析31NIKE公司外包概述311公司简介成立于1972年的耐克公司，通过外包战略，采取虚拟经营，在总裁菲尔奈特的带领下，用短短的10年时间由一家年销售额徘徊在2000万美元至3000万美元之间的销售日本运动鞋的小进口商一跃成为现在的世界知名鞋类企业。耐克国际公司于1978年成立，耐克鞋开始进入加拿大、澳大利亚等海外市场，1980年耐克进入中国，秉承“LOCALFORLOCAL”（在哪里，为哪里）的观念，致力于本地人才、生产技术的培养，在中国取得了飞速发展。312NIKE的外包动因（1）降低成本耐克公司最初和其他制鞋企业一样，拥有自己工厂和劳动力。但是美国的劳动力成本很高，加上在

24、国内有阿迪达斯等企业的激烈竞争，若全面进行鞋类的研发、加工、销售，耗时耗力，成本高，风险大，无法拥有充裕的市场份额。因此，耐克在成立初期就果断模仿ADIDAS的外包战略，来降低生产成本。（2）增加收入在科技创新为第一生产力的时代，激烈的市场竞争使得同行之间的价格战日趋激烈，企业的利润空间严重缩水。耐克将重点放在技术知识层面，研发差异化的产品，来掌握价格权，获取超额利润。（3）致力于自己的核心竞争力耐克本部的工作人员将大部分的精力集中于自己最擅长、附加值最高的设计和营销环节，不断地设计出款式新颖的耐克鞋，然后由世界各地的签约厂商完成生产，最后通过强大的营销网络将产品销售出去。313NIKE外包的

25、理论分析（1）从核心竞争力理论来看企业可以根据业务对企业核心竞争力的贡献程度，将企业业务分为四类，9由高到低为核心业务、潜在核心业务、支持性业务、可剥离业务。其中，核心业务与企业的生存紧密相关，是企业的优势所在，积累了大量的知识和技能，它决定了企业在市场中竞争优势的强弱。潜在核心业务由于市场环境的动态性变化，会导致产品价值链发生变化，使得原来关键的核心业务变得次要，不再是价值链上附加值最高的环节，而另外一些所谓的潜在业务就有可能转化为新的核心业务。企业自身有必要对潜在核心业务进行识别，以确保企业持续良性发展。支持性业务是对企业其他业务起到辅助作用的业务，如企业人力资源培训、文件处理等。可剥离业

26、务是那些通过市场交易就可获取的业务活动，例如企业直接从市场购买现货来完成订单。那么，业务种类的不同，就会导致企业进行外包决策时的不同（见表2）。表2不同业务种类企业外包的选择资料来源郭永辉，钱省三企业外包战略的决策模型研究J北京工商大学学报，2005耐克公司在实施外包战略时，强化并突出了它的核心竞争力研发和销售。在研发方面，耐克通过持续大规模的投入和研发流程的精细化，保持着在运动领域世界领先的地位，总部每年都要拿出5000万美元作为技术研发费用；在营销方面，耐克始终注重品牌的强化与控制，更是重金聘请知名运动员为产品代言。而生产业务，对耐克来说，属于支持性业务，所以它选择了外包。（2）从交易成本

27、理论来看由于市场的可竞争性在很大程度上与资产专用性正相关，资产专用性越高，有能力进入市场的潜在供应商的数量就会减少，市场的可争夺性越低。因此，可运用产品复杂性、资产专用性这两个动因，分析两者不同组合可能对企业造成的影响，（见图2）表明不同外包环境下，企业的最优决策。业务种类外包/自制的选择承包商的选择核心业务自制，极少外包长期合作伙伴关系潜在核心业务自制，不轻易外包较长时间合作伙伴关系支持性业务自制或者外包临时合作关系可剥离性业务外包临时合作关系10图2资产专用性、产品复杂性与外包决策耐克的生产业务，因为行业所使用的制鞋设备并非只有一个功能，还能转作他用，属于低资产专用性；但是由于运动鞋的制造

28、工艺复杂性是根据产品的设计而定，就需要判断其产品的复杂性，再进行决策。通过外包战略，耐克成功地降低和控制住运营成本，节省了大量的生产基建资产、设备购置费用以及人工费用。另外，它拥有的全球产品信息网络能使身处世界各地的员工得到各种各样的关于耐克公司鞋类产品的信息，实现了从设计到销售之间信息无缝、持续的流动，整合全球的资源，利用全球最廉价的劳动力为其制造产品，实现了成本优势。32NIKE公司外包的成本分析NIKE自己不设厂，而是采取向外部借力，在世界各地建立工厂，由当地人来负责管理，也就是将产品的生产加工全部外包出去，实施虚拟化生产。它则将公司所有的资源都集中用于专攻自己最擅长、附加值最高的设计和

29、营销环节。本文从反映经营情况的利润表中选取了部分数据来分析其外包的成本。表2耐克公司利润概况项目2009年2008年2007年营业总收入16478528万美元14667365万美元15173490万美元营业成本7156288万美元6160240万美元6221033万美元低产品复杂性、低资产专用性外包可以取得最低的生产成本、谈判成本、机会主义成本低产品复杂性、高资产专用性外包商会提高投标价格，导致企业外包的成本上升高产品复杂性、高资产专用性谈判成本、机会主义成本都较高，不利于外包高产品复杂性、低资产专用性机会主义不是重要问题，但谈判成本、契约成本都会较高，不利于外包产品复杂性资产专用性11续表研

30、发费用586582万美元508339万美元511247万美元销售费用1570653万美元12881009万美元1367050万美元管理费用894536万美元693022万美元777629万美元营业利润7580123万美元6849659万美元6600468万美元资料来源谢建成以耐克公司为例看鞋类产品的虚拟模式J市场经纬，2009（3）321生产成本、交易成本的分析在生产成本这一块，耐克公司自己不投资建设工厂，不装备生产线，也没有雇佣任何生产线上的工人，而是全部外包给东南亚等许多劳动力廉价的发展中国家的生产厂家。通过充分利用外部的资源和能力来完成产品的生产，因此，其生产成本几乎为零。耐克公司有专业

31、的承包商能力评价小组，对候选承包商进行实地的考察，考察包括业务能力、技术水平、财务状况等。耐克公司的经理人员往往是一个合作协议刚刚签订，又赶往另一个国家或城市寻找成本更低、质量更可靠、交货更及时的外包商，并签订合同，建立外包关系。这是前期的调研成本和谈判成本。过去的十多年里，耐克至少中断了与20多个厂商的合作关系，新开辟了30多家合作伙伴，目前全世界约有45家各国厂商定点生产耐克产品。除了在合同中对承包商提出生产质量的管理，耐克也有计划的对承包商进行监督，确保承包商的工作环境和人权。最初，耐克公司采用的是第三方监督，目前已改用内部执行这项职能，主要是通过平衡计分卡1的使用，更好的控制成本、交货

32、的及时性与质量。这是后期的履约成本。结合表2，我们可以发现，耐克公司的管理费用一般占到总收入的543，而其中45左右是属于业务外包的交易成本，也就是3500万美元左右。耐克在全球范围内共有三个层次的合作伙伴（1）对于生产技术发达的企业，耐克公司让其生产最新的和最贵的产品。这种外包商的数量较少，但它们能够承担较高的生产成本，通常负责与耐克公司共同联合开发新产品；（2）对于大规模的承包商，因为它们一般只生产某种类型的鞋，耐克公司1平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。它的目的就是要建立实现战略指导的绩效管理系统，从

33、而保证企业战略得到有效的执行。12不会与其联合开发新产品，而是负责保证其生产规模；（3）对于发展中国家的承包商，鉴于劳动成本低，虽然层次最低但被视为是最具吸引力的。这些公司往往会在耐克公司有效的指导下，与发达的合作伙伴紧密连接，逐渐发展成更高级的供应商。耐克公司注重培养长期的合作伙伴是有一定的原因的，长期良好的外包关系，可以减少由于人的有限理性和机会主义所造成的交易费用，促使双方在多变的市场环境里加强合作，加深相互间的信任，提高共同抵御风险的能力。322固定成本、变动成本、混合成本的分析（1）对耐克公司而言，通过生产外包，它节省了厂房、机器设备的租金、折旧费这些固定成本，只包括了管理费用中管理

34、人员的工资、销售费用中的广告费、职工的培训费、办公费、新产品的研究开发费用。固定资产的折旧费因为是约束性固定成本，其削减会影响企业的盈利能力，耐克生产外包后，避免了这一风险。广告费、新产品研究开发费等酌量性固定成本，耐克公司能够适当调节，控制销售费用、研发费用，从而达到节约成本的目的。同时，研发费用的增加在一定时期后能够提高企业的竞争力，或实现更大的收益。在营销方面，耐克始终注重品牌的强化与控制，更是重金聘请知名运动员为产品代言。同时，耐克极其重视商标和专利的保护，几乎所有产品上都运用商标，耐克认为商标是其最有价值的资产，是公司与竞争对手区分、公司产品与竞争对手产品区分的一个重要因素。（2）变

35、动成本方面，耐克公司节省了随产量综述正比例增减变动的直接材料、直接人工费用，还有装运费、包装费等，其所包含的按销售量支付的薪金，作为企业文化的一种，能够使销售人员工作更有激情和动力，创造更多的价值，使企业获得更大的收益。结合表2，从2008年到2009年，耐克的营业收入增长了1235，其管理费用也随着营业收入的增加同步上升。（3）生产设备的维护费、货物的运输费等，都属于混合成本。耐克公司主要的混合成本主要包括管理人员的加班薪金，这一成本的产生能给企业带来一定的正面效应。综上所述，耐克公司的生产外包，实现了成本的最小化，保持核心竞争力的同时达到了降低成本的目的。1333案例小结经济全球化的迅速发

36、展已使企业业务外包成为提高经营效率，增强企业核心竞争力，获得战略性利益的有效手段。业务外包的目的就是让其他更具成本优势的企业来完成产品生产，而专注于自己擅长的领域进行经营，耐克就是这一原则的成功实施者。耐克采用全部外包的方式的前提是意识到运动鞋的价值主要是由它的设计和品牌所占据，生产制造所占的比重相当低。既然它已经将大部分价值掌握在手中，对于那小部分的价值也就不必耗时耗力去获取了。在选择外包商时，不能一味地以价格为衡量标准，应该综合多种因素进行全面的分析选择。在建立双方之间合作伙伴关系后，要加强交流沟通，出现问题及时协商解决，为实现双赢而共同努力。同时企业要加强对外包商的监督和管理。业务外包并

37、不是一项简单的外购、自制选择，它将对企业的生存和发展起到举足轻重的作用。因此，企业应该把外包当做一项关系重大的战略决策，保证外包的顺利进行。风险是客观存在的，业务外包的过程中，相比自制，企业要面临更多的风险。但防范与控制、分散与转移等方法，都是具有可行性的。（1）选择短期合作当企业拥有足够的承包商可选择时，尽量选择短期合作，一旦发生问题，在某种程度上可以迅速的转移企业业务外包后不得不面临的风险。耐克公司就有不少的合作伙伴中，就具有短期或者临时性。（2）选择固定支付契约企业和承包商所签订的契约，通常有两种类型固定支付契约、成本附加契约。若发包企业与承包商签署的是固定支付契约，则发包商只向承包商支

38、付一笔固定金额，由承包商承担制造成本和项目的风险；在成本附加契约中，外包商除了支付全部项目的成本之外，还需要再提供一笔费用给承包商，作为资金保障，此时由发包商承担了项目的全部风险。固定支付契约可以有效地筛选出有效率的潜在承包商、提高承包商接受再谈判的概率，而成本附加契约可能导致潜在承包商的逆向选择行为、由于无力可图而对再谈判缺乏兴趣。在明确标的物验收标准的情况下，企业通常会选择固定支付契约来促使承包者降低成本、同时将自身的风险转移出去。（3）加强对承包商的监控对外包活动进行有效的控制是外包顺利实施的重要保证。企业在必要的观察之后与承包商签订相关协议，双方之间应形成相互协调、共同发展的协作关系。

39、承包商即将进入生产阶段时，企业应注重双方的沟通，提供所需业务信息，14并制定相关的标准对其业绩进行考核。外包的企业不能认为业务外包后就可以高枕无忧了，而要时刻关注其生产进程，强调相关的标准，对其业绩进行不定期的检查。对于那些业绩优良的承包商，则应考虑建立长期友好的合作伙伴关系，实现双方的共同发展。15结论尽管外包可以使企业在将内部资源充分利用的同时，整合利用外部更为专业化的资源，从而降低成本、提高效率、充分发挥并保持自身核心竞争力，增强企业对市场环境的应变能力，实现更快更好的发展。但也要意识到它是一把双刃剑，存在很多的风险，需要做好防范。事实上，对于过大或过小的企业，外包都很难带来规模效应，因

40、此，并不是所有的企业都适合实施外包战略，而要结合企业业务的具体发展情况。企业如果真的希望通过外包来改善经营状况，实现进一步的发展，就必须做好充分考虑相关因素，在决策、运行的过程中实施全面的管理。下面是本文的总结（1）本文通过外包的理论基础和外包动因的分析，明确了企业决定采取外包战略时，应该外包非核心业务，而将自己的核心业务保留在企业内部以保证企业核心竞争力。（2）本文先对业务外包影响因素的成本分析，后以耐克公司外包决策作为例子加以说明，其中承包商的选择，可帮助企业进行更有效的业务外包决策。（3）本文通过衡量外包成本为企业进行外包决策时提供参考。有关企业业务外包的研究在我国虽然还不是那么深入，但

41、也己经有了一定的成果，并在一定程度上促进了部分企业的发展。由于可供借鉴的相关研究成果不足，加上笔者的能力、时间和论文篇幅所限，本文的研究也只是在现有研究基础上的有限进展。因此，论文仍有待于进一步完善和深入研究的地方尽管从理论分析上可以明确区分谈判成本和机会主义成本，但在实际中很难做到。机会主义者永远不会承认自己的行为是出于机会主义动机，而是声称他们的行为起因于某种不可预见的环境变化。通常，外包企业很难判断这种辩解的真实性。这种对于合法谈判行为和机会主义行为进行区分的困难，也会在无形之中增加了外包的成本。而这一成本，目前还没有科学合理的评估方法。16参考文献1吴锋战略外包决策核心制造知识保护视角

42、M西安西安交通大学出版社，20102莫正林成本控制最佳实务M北京经济科学出版社，2006（11）3威廉姆森治理机制M北京中国社会科学出版社，20014黄希刚业务外包企业成本控制研究以A企业为例D苏州苏州大学，2010（4）5陈松业务外包合同柔性策略研究D长沙华中科技大学，2009（4）6廖继华业务外包风险分析与控制研究D武汉武汉理工大学，2009（5）7陈菲琼，范良聪基于合作与竞争的战略联盟稳定性分析D杭州浙江工商大学，20088莫炜楷企业业务外包动因与决策研究D广州暨南大学，2008（5）9涂晓笑基于成本效益分析的企业业务外包决策研究D武汉武汉理工大学，200710纪志坚，孙大鹏企业资源外包

43、程度及其影响因素研究D大连大连理工大学，200711尹涛企业业务外包决策及管理策略研究D武汉武汉理工大学，2006（4）12赵奕企业制造业务外包商评价体系研究D长沙中南大学，2006（11）13王建军业务外包决策模型研究D大连理工大学，2006（6）14吴煜企业非核心业务外包问题研究D天津天津大学，2005（6）15徐姝企业业务外包战略运作体系与方法研究D长沙中南大学，2004（8）16谢建成以耐克公司为例看鞋类产品的虚拟模式J市场经纬，2009（3）17王立明，刘丽文外包的起源、发展及研究现状综述J清华大学经管学院学报，2007（3）18金莹业务外包的决策分析J科技和产业，2007（11）1

44、9周茂春公司治理成本与公司治理收益关系J现代管理科学，2006（5）20郭永辉，钱省三企业外包战略的决策模型研究J北京工商大学学报，2005（1）21雒润平企业业务外包抉择中的成本考虑J商场现代化，2005（1）22俞宏企业外包决策的成本维度J商场现代化，2005（5）23周冬君企业外包的成本与效益分析J北京中央财经大学，2005（5）24李沐纯，彭说龙“外包”的内涵解析J经济师，2005（20）25黄焱垚，李瑞企业外包策略中的成本因素分析J中央财经大学学报，2005（9）26赵灵章，刘长利基于价值链的成本控制及降低成本的途径J辽宁工程技术大学学报，2005（9）27李雷鸣，陈俊芳理解企业外包

45、决策的一个概念框架J中国工业经济，2004（4）28程新章，胡峰基于外包成本分析的企业外包最优决策J经济管理，2004（3）1729张军当代企业跨国战略联盟研究J经济论坛，2004（2）30樊钱涛，曲昭仲基于价值评价的外包决策模型研究J经济问题，2004（12）31尹建华，王兆华，苏敬勤资源外包理论的国内外研究述评J科研管理,2003（5）32徐姝西方业务外包研究成果评价J上海外国经济与管理，2003（12）33赵志江，于淑娟业务外包与企业核心竞争力的培育J河北大学成人教育学院学报，2002（9）34吕巍，郑勇强外包战略企业获得竞争优势的新途径J经济理论与经济管理，2001（8）35LESLI

46、EWILLCOCKSMANAGEMENTANDOUTSOURING,2011136CHRISTIANHAGENBEATINGLOWCOSTRIVALSJEMERALDGROUPPUBLISHING,20101037PARICIA,GERRITTRANSACTIONCOSTECONOMICSTOEXPLAINOUTSOURCINGOFACCOUNTINGEB/OLHTTP/SPRINGERLIBTSINGHUAEDUCN/CONTENT/QV3770806MM0028Q,201038GARYHAMEL,CKPRAHARADTHECORECOMPETENCEOFTHECORPORATIONDHAR

47、VARDBUSINESSREVIEW,199039VINING,WEIMERINFORMATIONASYMMETRYFAVORINGSELLERSAPOLICYFRAMEWORKJ,198818毕业论文任务书财务管理基于成本动因的企业业务外包决策研究一、研究目的和意义当今世界，优胜劣汰的市场机制和追逐利润最大化的根本动机，使企业间的竞争日益趋向白热化。许多行业中的企业，它们的竞争场所不仅仅只限于当地或者国内，而是整个世界市场。此外，很少企业能够依靠自己的力量在它们的核心能力领域掌握足够宽广的专业知识去处理各种所需的技术和能力，大多数企业需要至少得到它们之中某些企业的外部援助。因此，通过合作促进

48、竞争成为当代竞争的特点，而业务外包正是适合这种竞争特点的方式之一。业务外包所涉及到的成本是外包决策研究的核心问题，该问题的研究结果对于企业在新经济条件下进行有效的决策具有重要的指导意义。本文通过对业务外包的内涵、兴起原因、优势、风险进行阐述，以及影响企业外包相关成本的因素的探讨、外包过程中所涉及成本的深入探究和分析，为企业做出正确的外包决策并获得良好的外包效果提供思路。二、主要研究内容建议本文重点从以下五个方面进行研究（1）业务外包的产生背景以及其概念，确定外包过程中的优势与风险；（2）基于相关理论对业务外包决策进行分析，即外包什么和如何外包的问题；（3）对外包中涉及的成本因素进行阐述；（4）

49、基于成本动因的视角考虑如何进行有效的业务外包决策；（5）以具体的案例来进行实证分析。三、实施方案（调研、实习方案，进度安排等）调研方案本项目的研究的重点是企业业务外包基于成本动因的视角进行决策研究。因此，首先必须加强这方面的文献阅读；其次，主要将通过中国期刊网、维普、学位论文数据库等查找相关的文献。进度安排第6学期第1920周至第7学期第15周完成毕业论文选题。第7学期第614周完成外文翻译、文献综述和开题；完成详细提纲。第7学期第1520周写作毕业论文，完成初稿。第7学期寒假结合论文选题开展调查研究。第8学期第12周修改、完善毕业论文。19第8学期第36周参加毕业实习；开展调查研究；修改、完善论文，完成定稿。第8学期第12周进一步修改毕业论文；毕业论文定稿、上交。第8学期第13周毕业论文答辩。四、推荐阅读文献1吴锋战略外包决策核心制造知识保护视角M西安西安交通大学出版社，20102涂晓笑基于成本效益分析的企业业务外包决策研究D武汉武汉理工大学,2007（9）3莫正林成本控制最佳实务M北京经济科学出版社，2006（11）4金莹企业业务外包理论及其应用研究D厦门厦门大学硕士学位论文，2006（4）5李瑞，黄焱垚企业外包决策中的成本因素分析J财会月刊，2005（9）6LESLIEWILCOX,MANAGEMENTANDOUTSOURING,201117CHR